當高階經理人研擬策略時，幾乎都從分析環境開始：產業發展是成長、停滯，還是萎縮？原料價格在上漲，還是下跌？競爭對手在蓋新廠房、開拓新的產品線；解雇數百位員工，還是正在招聘新的人才？顧客需求是增加，還是減少？
大多數高階經理人以這些評估為基礎打造策略。換句話說，產業結構塑造策略。這種策略觀點很明確：一、組織的策略選項受到環境限制；二、管理者的想像力受到產業現有條件的限制。
當產業很有吸引力時，這種方式會運作得很好，但是如果你的產業結構沒有吸引力，你的主要競爭對手勉強損益打平，甚至虧損呢？你接著要採取什麼策略？比其他人虧的少？退出市場？這裡沒有一個選項可以讓人滿意，也沒有往強勁獲利成長的方向邁進。
航向藍海的策略家知道、但大多數人常忘記的是，就算產業條件存在，個別公司還是可以創造產業條件。正如一個組織能以強大的創意推動整個產業，一個組織也能塑造現有、或創造新的產業。產業界線不是固定的，它們跟你的想像力一樣很容易改變。而且最大的反諷是，組織才是最常導致產業條件每況愈下的罪魁禍首。
就像賈伯斯這麼形容：「常常有人告訴你世界就是這個樣子……但這是非常局限的看法。身邊被你稱為人生的一切事物，都是不比你聰明的人製造出來的，你可以改變它、影響它，你可以製作東西讓其他人使用。當你了解這點的時候，你的人生就會撥雲見日……你就能做出改變，你就能塑造人生。或許最重要的是擺脫錯誤觀念，認為人生就是如此，而你就是必須這麼活著……一旦你知道這點，你就再也不一樣了。」
藍海策略家不尋求擊敗競爭對手，而是要讓競爭變得無關緊要。正是這種使競爭變得無關緊要的動力，讓組織看清楚產業正在競爭的東西，與多數顧客真正想要的價值有什麼差異。
他們從容的漠視正在競爭什麼，也不假設只要競爭對手正在做的事就是對的。他們在意的問題是：要如何贏得多數顧客的青睞，甚至不需要行銷？不是因為這些組織不相信行銷，或是沒跟其他人一樣行銷，它們也有行銷，只是目標在讓組織創造吸引人的產品，使任何看見或使用過的人都極力誇獎。雖然藍海策略家沒有把注意力放在建立競爭優勢，但最後他們常贏得最大的競爭優勢。（本書摘自P106～111）
‧書名：航向藍海
‧作者：金偉燦、芮妮．莫伯尼
‧出版：天下雜誌
‧上市日期：2018/7/25