新光三越總經理吳昕陽接任不到兩個月，馬不停蹄從拜會廠商、全台巡店到接續赴大陸成都、重慶、蘇州等一路數百公里奔波，返台後經營團隊遞上首度公開露面要說的營運方針是「敢改變、穩成長」，儘管忙得焦頭爛額，他逆向思考個性依然堅定，立刻翻轉六字訣為「穩成長、敢改變」，他說，在此時間點（無法控制的景氣）只有優先穩住現有成長，才有更多空間改變。
這與過往三年，吳昕陽帶著新光三越經營團隊以每年至少改裝30個樓層、4－5年refresh全台既有15家百貨店的「變革」模式不太一樣；吳昕陽直言「方向跟哥哥（前任總經理吳昕達）時代沒有改變」，只是事情多了一點；他說，過去新光三越以改裝變新店，呼應現有消費習性轉變所進行的商品結構翻轉，既已成為新的成長動能，其中包括把更高價精品特斯拉放在一樓銷售、把名品櫃位擴大提高業績，更革命式把日本、香港、東南亞與台灣等知名美食餐廳不停替換引進，使得近三年餐飲占總營收比從12％一路飆升至16～18％不等，最大店信義店甚至高達20％餐飲占比，這些轉變不是一次到位，甚至也有失敗打掉重練，但所有機會點的尋找都是為迎來下一個機會。
而在實體變革持續進行三年，逐步成為新光三越業績成長新動能之際，吳昕陽就如巴菲特理論中的「當別人貪婪，我要恐懼」心情，再度尋找任何可行的機會點；吳昕陽說，新光三越近三年來每年成長幅度均在1～2％不等，但每年都有30層樓在改裝，資本支出都是十多億元，但今年以來前八月扣除關閉的二店，業績增4.5％，可預期的是今年業績能穩定成長破800億元，而如何讓800億元往上，甚至在不到五年「快一點」達到千億百貨王國，他已在三年前開始著手準備數位化，從自建置貴賓卡會員累積下一步發展APP下載的能量，並進一步擴大APP功能，再讓行動支付skm pay上線一次到位，接著要搶EC電商，吳昕陽說，這過程有不少挫敗，但沒有去嘗試任何機會點，只是硬是要守住毛利率就無法前進。
事實上，在近三年來百貨業在面對電商、EC、零售通路一片無界搶市，百貨沒有競爭對手因為通通都是對手，從百貨龍頭新光三越到單一購物中心、outlet全部一窩蜂引進一定會到店體驗的餐飲業，甚至更延伸到影城、娛樂、兒童樂園、室內球場、定目劇場等，這些都是電商無可取代，而自前年包括中國電商巨鱷、美國亞馬遜等均積極從線上走到線下，足以代表線上到頂，擴大動能就是走到線下，而對實體線下的零售業者來說走線上就是擴大；吳昕陽說「EC對新光三越來說是零」，三年前做的美妝線上不到一億營業額，但當所有數位化底子打好，就是迎來「O2O」的機會，如果能夠讓EC從不到1％擴增至5％，就是業績進來的時候。
他說就跟新光三越貴賓卡、APP上線一樣，從全台員工與廠商計二萬多個人為基本盤，三年來就讓會員累計超過200萬、APP下載數年底到達150萬，這些改變都是在既定穩定的成長數字下進行，而面對最難控制的中國大陸市場，他按此邏輯亦準備做接地氣動作，吳昕陽說，新光三越是生活百貨，必須隨著每個城市不同而端出呼應在地需求的菜式，像是重慶、蘇州均準備調改，而成都年底必須開出，也是團隊新的挑戰開始了。