多數表現不佳的人需要的不是開除，是有人領導。然而，當一切可以幫助績效不彰者的方法都已用盡，卻還是不見成效，領導者就需要做出艱難的決定，請走此人。這是每一位領導者的職責，也是該負的責任。
領導者要對於團隊中每個人的產出結果負責。每一位領導者的目標，都是要讓每一個人做到最好，敦促大家發揮最大潛力，讓團隊也能展現最高潛能。反之，領導者也必須明白人有極限，不見得每一個人都能在團隊中找到適合的工作。有些人可能需要技術性較低的工作、有些人無法面對壓力、有些人難以和別人合作，有些人沒有創意，想不到新點子或沒辦法解決問題。這不是說他們沒有價值，只代表領導者需要善用他們，把他們放到能完全發揮自身優勢的位置上。我要再說一次，領導者還是要盡力，讓每一個人能展現出最大潛能。
偶爾，會有人在任何方面就是達不到必要的標準。一旦領導者已經做足指導、輔導和諮詢工作，用盡所有能用的補救措施，就必須痛下決定：請此人離開團隊。在這種情況，要平衡的二元性是：即便對方缺乏做好工作必要的技能，也要把這個人帶著，好好照顧；另一方面，則是要保護團隊，把不適任的人帶離會對團隊和使命造成負面影響的位置。
這方面的二元性會帶來問題，原因之一是絕對責任的概念。在絕對責任之下，我們說「沒有糟糕的團隊，只有差勁的領導者」。奉行這句箴言的領導者，通常能得到正面的結果。當團隊裡出現低於正常標準的隊員，領導者會對他負起責任，確保此人能得到必要的訓練、指導和輔導，以便跟上團隊。花在人身上的投資通常會帶來回報：表現落後的人最終會有進步，對團隊大有貢獻。
但也有時表現低於標準的人沒有進步，有時候甚至是無法進步。有時候這些人就是少了要把事情做好所必備的技巧、能力或態度。領導者負起責任，繼續在此人身上投下時間、精力和金錢，但他的能力就是不見長進。當領導者持續投入資源給某個人時，就會忽略了其他隊員和優先要務，團隊就開始踉蹌。還有，當其他團隊成員看到領導者傾注資源給表現不佳的人，很可能會質疑領導者的判斷力。
此時領導者就必須把重點放在追求平衡。與其把重點放在單一的個人身上，領導者更必須記住自己還有一個團隊要管，而且團隊的表現更重於個人表現。一旦已經做了種種努力去指導與訓練低於標準的個人，卻遲遲不見效果，此時不可繼續投資在此人身上，領導者必須做的是開除。這會是領導者最艱難的決策之一，卻是正確的決定。
我們常被問到：「什麼時候才應該開除某個人？」有些領導者太早扣下扳機，之前沒有給這些人正確的指導與足夠的機會，讓他們培養出適合的能力；有些領導者等了太久，甚至到了對方根本沒有任何改進跡象，反而還對團隊造成負面衝擊的地步。這個問題的答案是：當領導者已經竭盡所能幫助對方跟上進度卻看不見成果，那就是請對方走人的時機了。不要太快開除一個人，但也不要等太久。找到平衡，堅守底線。
業界應用
「二號樓的主任似乎不知道該怎麼做事，他們到現在已經比一號樓慢六天了。」專案經理對我和地區副總報告，他講的是負責建造其中一棟集合式公寓的主任，這家公司目前正在蓋兩棟集合式公寓。
「慢六天？」副總問道，「那不是什麼都亂了嗎？」
「完全正確。」專案經理回答，「我們必須重複做同樣的事，而不是一次就做好。像灌漿和出動吊車這種事，多做要花很多時間和錢！」
「這可不妙。」副總說，「這是我唯一親自參與的案子，結果還落後了。」
「呃……我正在努力，看看能做些什麼。」專案經理說，「二號樓的主任就是沒辦法把事情做好。」
我看看副總裁，對他點點頭。我看得出來他也想到我所想到的事。我們已經帶領整個團隊上完絕對責任的課程，但這位專案經理還是在指責、在找藉口。副總沒有。
「二號樓主任沒把事情做好，是誰的錯？」副總問。
專案經理馬上發現這句話在暗示什麼，他的臉色一變，並開始搖頭。
「怎麼會是我的錯？」他問，「是他負責二號樓，又不是我。」
「嗯，那你為什麼領薪水？」副總強勢地對專案經理問道；也許有點太強勢了。專案經理一語不發，副總退讓。
「我是指，認真說起來，你是專案經理，」副總繼續，「二號樓是這個專案的一部分，如果二號樓的主任沒把事情做好，誰應該矯正他？」
「我一直在想辦法矯正他，」專案經理反駁，「但就像我說的，他就是搞不懂。」
「那好，」我插話，「如果他真的搞不懂，那他為什麼還坐在這個位置上？如果我哪一個排指揮官或班長一再搞砸，他們就不用做了。」
「說得輕鬆。」專案經理果斷地說，「這份工作有很多包袱，我們必須清理很多建築師和工程師弄出來的麻煩。這份工作不輕鬆，如果我們叫新人上陣，誰都沒有二號樓主任具備的豐富知識。這些知識對於本專案來說非常重要。」
「嗯，這些東西現在顯然沒有用。」副總說。
「好啦，好啦，」專案經理很抗拒，「讓我多和他談談。」
「你們在談的同時，你也最好做好行動準備。」我說。我想，這很可能代表需要調離二號樓的主任。
「我準備好了。」
「沒有，你根本差得遠了。我們需要在法律上做一點準備。」副總說。
「你這是什麼意思？」他問。
「讓我們來看看整件事。」我對他說，「你說你已經跟他談過，那顯然沒用。現在，你可能要對他更直接一點，說清楚他哪裡做不好、他需要改進什麼。你也要發出警示，讓他知道當你下一次再跟他談這件事，你會留下書面紀錄；如果他還不調整自己，你就要真的留下書面紀錄。公司必須要做好行動準備，如果他不改進，就要解雇他。所以，你需要準備好，在不會出現法律後續問題的情況下解雇他。」
「但如果他真的有進步，那又如何？」專案經理問道。他顯然很擔心我發出的指示。
「如果真有改進，那很棒。」我說，「這就解決問題了，我們可以繼續做下去，就不用多考慮了。但如果他沒進展，你要做好準備。」
「如果我上報，不會反而讓他的態度更差嗎？」專案經理問。
「有可能，但想想我們的處境。」我反駁，「你及早就跟我談這件事，你帶領他進入升級諮商（escalation of counseling）的流程。你一開始先好好對他說，但他沒有改變；你問了你要怎麼做才能幫助他改變，但他沒有改變；你直接對他說他有哪些部分需要改變，但他沒有改變。你給了他大量機會，但到目前為止，他沒有任何進展。
「顯然你很努力不要給他太大的壓力，也不要太過負面，」我繼續說，「但這麼做就是沒有用。流程的下一步，是要告訴他你會提出書面報告，這是他最後的答辯機會，請他調整自己。如果他還是不動，你就必須提高升級諮商的層級：你必須提出書面報告。當然，這很可能幫上他，他很可能因此終於明白你有多嚴肅看待這件事以及情況有多嚴重。你要對他說清楚他在哪些地方失職，並幫助他改進。如果他改進了，把自己拉到合格的水準，那很好；但是如果沒有，你就要準備好以行動因應。備妥正式諮商的紀錄會讓解雇這件事比較容易一點，此外，也要記下你為了幫助他、指導他和輔導他所做的種種努力，並清楚說明他的表現低於標準且必須改善，這些終究會對他有利。」
我解釋，開除員工之所以這麼困難，是因為領導者知道自己並沒有竭盡所能真正去領導表現不佳的人。身為領導者，當我們做得不夠多時，會覺得自己很糟糕；我們沒有去訓練部屬，沒有輔導、沒有指導。這些都會讓我們覺得愧疚，這也是很正常的。
「如果你做足領導者應該做到的事，」我說，「如果你針對他的失職提出直接的回饋意見，指導他、輔導他，還給他大量的機會修正自己，那麼，開除績效無法達標的人不僅是正確之舉，更是唯一能做的事。如果還有任何保留，就會讓整個團隊失望。我這麼說有道理嗎？」
「有道理，但完全沒解決其他問題。」專案經理說。
「什麼問題？」副總插話。
「找人取代他的問題。這份工作很複雜，就像我說的，問題百百種。」專案經理回答，「如果我要開除他，我從哪找到一個能掌握這份工作的人？」
「誰說你要去找誰了？」我問，「為何不升一個人上來？」
「升一個人上來？」專案經理問道。
「就是。」我回答，「一整個工地—其實應該說是兩個工地—都是員工，當中沒有任何有能力的領導者嗎？你不認為有任何人可以出線擔當主任的職務、領導大家？」
「或許吧。」他的回答無精打采。
就這樣，專案經理走回他的拖車，我和副總則到處走走，和工地的員工以及領導幹部談談。整體來說，這是由經驗豐富的工人組成的出色團隊，兩棟樓都有穩定的進展。事實上，團隊中很多人都在兩棟樓之間來來回回，兩邊的工作都有參與。
「兩個團隊基本上是一樣的。」副總對我說。
「沒錯，是這樣。一號樓很順利，二號樓則否，這不是很奇怪嗎？」我說著，聲音裡透露出嘲諷。我們都知道此地發生了什麼事。
「沒有糟糕的團隊，只有差勁的領導者。」副總引用了《主管這樣帶人就對了》裡的章名，這一章解釋團隊的失敗何以是領導者的錯。「二號樓的主任無法發揮效果，專案經理什麼也沒做。」
「確實，」我回答，「這是很糟糕的領導，不是嗎？」
「當然是……。」副總回答，等到最後他終於明白我話中的真意時，臉色變得黯淡。他對我做出明知故問的表情，我點點頭。
「責任在我，對吧？」副總說。
「你是領導者。」我回。
他站在那裡看著建築工地有一分鐘，然後看著我說：「我懂了。」
「懂什麼？」我回應。
「我懂了。我知道你剛剛對專案經理說的一切，很可能也是對我說的。」副總說，「如果二號樓的主任沒有發揮作用，專案經理也不處理，實際上是我的錯……我得解決問題。」
「這就是絕對責任。」我同意。
副總安靜了一陣子，接著說：「好了，這我也懂了。但是問題還是在：二號樓的主任是個好人，他之前在公司裡做了別的案子，做得很好。還有專案經理，他也可以把事情做好，看看一號樓就知道了。我想要照顧他們。」
「當然。專案經理可以把事情做好，但他沒有。」我提醒，「還有，你任由專案落後，真的是在照顧員工嗎？就放任他們失敗？這也是一種領導的二元性：找出平衡，知道何時要留住員工，教導他們、指導他們直到他們能跟上，另一方面要知道何時要判定他們已經對團隊有害，請他們離開。當然，當你在教導、輔導並幫助他們時，會和他們培養出關係，你們會累積起信任。然而，身為領導者，如果你在一個人的身上投入太多的時間，代表忽略了其他人。還有，如果團隊中有任何人無法展現成效，很可能衝擊到整體任務。我認為你現在面臨的就是這種狀況。你讓專案經理去處理主任，但他沒做好，整個專案也因此受損。你需要跳進去解決問題。」
「我會，」副總說，「我會做到。」
他要我留點時間讓他和專案經理談談，我離開了，去和工地的一些包商聊聊，多了解領導幹部和這些包商的互動。約過了一小時後，副總傳簡訊給我，說他在他的拖車裡，想要簡單說一下他和專案經理的談話，於是我轉往他的拖車。
「比我想像中輕鬆。」他說。
「那很好。你跟他說了什麼？」我問。
「首先，我對他說我很喜歡他這個人，也覺得他很有能力，」副總說，「但我接著對他說他沒把工作做好，而且，如果他失敗了，代表我也失敗了。然後我指出如果我失敗了，我得對整件事負責，並設法解決。」
「他有什麼反應？」我問；我預期專案經理會心生防衛，要求副總多放手，讓他做好自己的工作。
「讓人意外的是，他不在乎。」副總回答。
「真的嗎？」我發問，忍不住訝異。
「我想他需要一點協助才能痛下決定。」副總說，「而且我認為他自己也知道。因此我要他向二號樓的主任發出非常明確的書面諮商，在此同時，我也要他找找看能把誰升上來接管二號樓。那是他最擔心的地方，他不覺得二號樓工地裡有誰已經準備好升上來。但我跟他說，可以從一號樓裡找人，他們的資訊都相同，而且他們過去六個月都跟著一號樓的主任，在好的領導人帶領下有優勢，他們知道自己應該做什麼事，也已經看到要怎麼樣做才對。他很喜歡這個想法，而且馬上提了幾個很有升遷潛力的人。我想這會讓我們很順利。」
「那很好，至少你們的討論很有進展。」我說，「現在要來處理困難的部分：執行。專案經理必須和主任好好談一談，這種對話講起來會很難。如果用談的沒用，他必須解雇主任。從試著教導和協助對方到開除對方，是很困難的過程，但遺憾的是，身為領導者，這就是你必須面對的二元性。」我對他說。
在接下來幾個星期，我人不在工地，但是經常收到副總傳來的最新消息。他和專案經理執行了計畫，專案經理針對二號樓主任提出了書面報告，副總和專案經理兩人合作，從一號樓裡找出最適合升上來成為二號樓主任的候選人，並和他們相談。經過三個星期再加上三次的書面諮商之後，二號樓的主任沒有進展，所以他們辭退他了。專案經理提拔了一位新主任，確認了新的領導幹部。一號樓主任出於和新任二號樓主任的交情，特別出手相助幫忙他跟上進度，就連自己的人力和資源都調度過去幫他們趕工，這是「掩護與行動」的絕佳範例。雖然一號樓比二號樓早完工，但一旦在該繼續教導表現不佳的主任、還是決定該辭退他並以好的領導幹部取而代之兩者間找到平衡之後，二號樓團隊就大大提升了績效。
(本文摘自喬可．威林克、萊夫．巴賓著《主管就要這樣帶團隊：領導不是非黑即白，找尋最適當的平衡，極大化你的團隊戰力》，聯經出版提供)