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奇異前董座:投資中國 將生意眼光放遠

傑夫.伊梅特,美國企業奇異第九任董事長,並擔任執行長十六年。圖/美聯社資料照
傑夫.伊梅特,美國企業奇異第九任董事長,並擔任執行長十六年。圖/美聯社資料照

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一九九七年夏天,時任奇異醫療執行長的我,決定那年八月例行的員工旅遊開拔到中國二十個二線城市。當時一線城市我已經去過好幾次(北京、上海、廣州、深圳,也就是「北上廣深」四大城市),但是我對天津、成都、廈門、武漢這些比較小的地方很感興趣,這些城市的人口從四百萬到六百萬不等。我走訪了幾百家醫院,跟當地的領導人和客戶見面,那趟旅程的所見所聞讓我深刻意識到:奇異必須大舉進軍中國。

「不管發生什麼,我們都必須投資中國,中國是成長的代名詞。」我這麼告訴自己(後來也一定這麼說,只要有人願意聽)。事實擺在眼前:龐大的人口需要醫療,最重要的是,政府承諾要提供醫療。我跟成都市長見面的時候,他做了這樣的總結:「我們當然要做醫療,這是解放人民的唯一途徑。」很明顯,中國會成為奇異的MRI和電腦斷層機器龐大的市場。

那趟行程中,我記得一位在中國的奇異高管陳治告訴我:「如果可以在本地製造電腦斷層掃描儀,而且價格對了,我們在這裡的銷售量會是美國的五倍。」我們一九九九年在北京興建一座電腦斷層掃描儀工廠,陳治的預言也很快就成真,就算當時我還沒意識到中國市場對奇異的重要,也馬上就被說服了。

我上任執行長的時候,已經去過中國三十次,不過我永遠忘不了上任後第一次去。那是二〇〇一年九月,九一一剛發生不久,我在北京跟二十位負責那個區域的主管坐下來開會。大家輪流自我介紹的時候,我很驚訝發現,只有二位是住在中國大陸,而且是中階員工(當時一百八十五位奇異主管當中,沒有任何一位住在中國本地)。我記得奇異駐香港高管史蒂夫.史奈德(Steve Schneider)告訴我,中國正在興建的機場有三百座之多。我劃的重點是:中國高速成長之際,奇異必須找到更好的定位來滿足中國的需求。

舉個例子,美國二〇〇五年每四萬五千人就有一架商用飛機,而中國每一百六十萬人才只有一架,隨著他們的經濟不斷發展,對飛機引擎的需求一定會很龐大;隨著他們的城市愈來愈大,勢必需要更強大的發電能力,也必須改善運輸走廊,換句話說需要有更多火車頭;另外,他們的消費者和公司也會需要金融服務。中國勢必要向他人買這些東西,我希望那個人就是奇異。

那我們要如何找到必要的門路?我們很早就認知到中國很講究關係,尤其是跟政府的關係。我的前任一九九九年的中國行曾經跟江澤民主席坐下來談過,他們開啟了一個所謂的「中國執行長計畫」,背後的想法很簡單:奇異每年招待二十到二十五位中國執行長到美國克羅頓維爾三週,參加者都是中央組織部精挑細選的,中央組織部是一個政府機構,等於中國的人資部門,負責挑選國家機構和國營企業最高階領導人。

來美國參訪的執行長一來到紐約,我們就送他們去上領導課程,學習奇異的方式。奇異所有高階領導人都會去跟他們談談,傑克.威爾許也會去。這群中國人很渴望跟著奇異內部人瞭解這家美國指標性集團,不過我們也有收穫:廣泛接觸到中國下一代領導人。

中文的「關係」是指對生意有幫助的社交網絡與有力人脈,可以說,中國執行長計畫就是人脈關係的「良方」。到了我接掌執行長的時候,來克羅頓維爾參加過沉浸式課程的人已經成為中國各方掌權人物(其中好幾位甚至躋身中國最高領導班子),每次我到訪中國,都會見到其中好幾位,他們一次又一次用我們的方式掌管業務。

我很早就看出中國在培養技術方面的能力和人才,所以我大力推動在上海開設新的研究中心。短短時間不到,上海研究中心就有能力處理複雜的計畫,而且對我們贏得生意也很有幫助,因為我們會款待國營企業領導人到研究中心,近距離瞭解他們欠缺什麼。比方說我們就發現,中國企業完全沒有能力把東西賣到中國以外的地方,中國政府替他們做太多了,導致他們沒有培養出銷售技能的必要,我相信這是另一個奇異能證明自己價值的領域。

二〇〇〇年代初期,奇異拿到一筆合約,替國營企業「中國商用飛機」(簡稱中國商飛)生產的區域航線客機製造引擎,這款ARJ21客機是中國邁向商用航空的第一步,是一架好飛機,獲得中國政府的大力支持與資金挹注,但是他們沒有銷售或服務的能力,也沒有機制將飛機行銷到全世界。接下來十年,中國商飛成功賣了幾架ARJ21,但是並不多,就連中國自己的航空公司也不捧場。

為了賣更多奇異飛機引擎,我的結論是:奇異航空有必要協助中國人提高他們的飛機的市場需求。我們跟那些有助於我們打入中國市場的中國夥伴成立了好幾家合資企業,技術可能被「借用」的風險一直都存在(等於提供彈藥給跨國競爭對手),但是我覺得這種風險低於完全不進入中國競爭。

奇異在中國航空產業的市占率最後高達七成五,比奇異在美國的市占率還高,中國的飛機引擎全部採購自美國或法國,要不是我們願意投資提升中國自己的能力,不可能取得這樣的成果。二〇一二年我們成立昂際航電(Aviage Systems),這是跟國營的中國航空工業集團(簡稱中航工業)共同成立的合資事業。昂際成立的時候,奇異在航空電子設備位居世界第三,次於漢威聯合和洛克威爾柯林斯(Rockwell Collins),但是中國有意擴大中國商飛版圖,讓我們看到了機會,我們希望中國商飛不僅採用奇異的引擎,也使用奇異的電子設備,於是我們把原有的航空電子事業跟中航工業合併,成立股權各半的合資企業,最後我們也得償所願:中國商飛為下一代飛機C919挑選航電系統的時候,我們便順利拿到合約。

要將辛辛那提和上海兩邊的工程師合併,是很複雜的過程,要化解這中間的文化衝突,需要雙方的包容才行,而這就需要仰仗領導以及不斷重複一句適用於我們在中國所有事業體的口號(至少在奇異內部是這樣):「我們來中國並不是以榨乾他們為目標,而是努力共生共榮。」

當地夥伴把我們的技術偷走再來跟我們競爭,這種事時有所聞。舉個例子,二〇〇七年我們把火車頭技術帶到中國,談成一筆四億五千萬美元的合約,出售三百臺火車頭,頭兩臺是在美國組裝再運往中國,其餘兩百九十八臺則是把零組件運到中國再組裝,我們的想法是,以後會有愈來愈多零組件是在當地取得,我們希望最後有八成的零組件是在中國製造。

但是事情並不如我們所想,因為中國中鐵(另一家國營企業)沒多久就開始推銷他們自己的火車頭,看來他們撬開了我們的火車頭再複製裡面的構造。後來我們陷入令人惱火的處境,在印尼、南非、巴西跟中國中鐵競爭訂單。我們的業務人員回報說中國中鐵大言不慚地說他們的火車頭「跟奇異的一樣」,直接把我們的技術當成他們自己的來推銷,這很不公平,但是我把這視為必經的學習過程。

結果,真正的重點來了:拿到世界各地訂單的,仍然是我們,全球客戶並不想採購中國產品,就算用的是美國技術也一樣。奇異有厲害的業務與服務人員,而且投資在地人才,在巴西推銷火車頭的奇異人是巴西人,不是美國人,而我們的中國對手並沒有做這些。身為美國人,我一直覺得美國政府只要致力於讓我們有管道進入中國市場就好,其他的我們自己會處理。

每當我們在中國有所疑慮並且私下傳達給中國政府,我發現官員都有感受到我們只是想解決問題,他們並不會挑起仇外心理。另一方面我也很清楚,美國政府欠缺那種能出面替我們解決問題的關係(所以就更不可能有意願了)。跟外界普遍對中國官僚的看法不同,他們並不是鐵板一塊,我們如果提出問題,通常對對方來說是個新聞,而基於我們多年來建立的相互尊重,我們通常會得到如下的回應:「我們認為這確實是個問題」、「伊梅特先生,非常謝謝,問題會盡快排除」。

在中國,聽話是社會常規,我愈來愈把這當成一種商業策略。有一次有一筆包裹式能源交易,中國政府分別指派當地合作夥伴給奇異和我們的對手,西門子被分派跟上海電氣合作(上海電氣是我們一直遊說想合作的對象),奇異則被分派我們認為比較差的哈爾濱電氣,當我向國家發展改革委員會(中國總體經濟調控部門)負責人抱怨,他說我這麼看就錯了,「傑夫,這是對你們的讚美,」那位先生告訴我(他當時是中國最有權勢的七人之一),「你應該感到高興才對,我們對奇異的評價很高,才把最需要你們的夥伴分派給你們!」在中國,不可能每次都如你所願,遠遠不是這樣,但是我學會不要過度糾結於每一次挫敗或勝利,在那裡做生意必須把眼光放遠。

中國市場的強大及中國政府對外的擴張,一直是我在意的重點。面對現實吧,在某些市場,中國在經濟發展的角色已經取代美國。在中東、非洲、拉丁美洲,中國營造公司用奇異產品和中國資金興建電力設備,這就是全球化的本質,但是如果你像我任內的奇異一樣,「在中國為中國著想」,你就能成功,並且躲過美中貿易戰。

我退休的時候,奇異在中國的員工有二萬一千人(其中九成九是當地人,以贏得中國市場為目標),包括七位奇異主管,為了拿下當地市場,我們培養各種必備能力。我們有個安裝基地生產了上萬臺飛機引擎;我們的醫療營收將近四十億美元,毛利很高;我們著手準備搶攻不斷成長的燃氣渦輪機市場;我們不斷增加由美國到中國的出口量(一直以來,奇異從美國輸出到中國的產品都多於中國輸出美國,我稱之為「淨出口」,替美國創造了大量就業機會)。我們得到了中國政府的尊重,這是必然的,因為我們去到那裡並且尊重那裡的人。

COVID-19危機使中國成為眾矢之的,就連我們這些鼓吹中國市場潛力、呼籲跟中國合作的人,都對中國一開始掩蓋病毒的行徑感到失望,再加上貿易壓力愈來愈大,可想而知,地緣政治會因為反中情緒而陷入動盪期。

美國基層普遍存在反中情緒,這我能理解,而且鼓勵建設性對話的商界領袖也都噤聲了。但是有沒有人想過,世界二個最大經濟體大打貿易戰是好事嗎?不僅如此,我還擔心美國下一代商業領袖會懼怕中國,擔心他們不把「學習到中國競爭」視為己任,這樣可就糟了,尤其全世界最嚴峻的問題還有賴美中兩國共同解決。

中國已經從一個製造大國轉型為不容忽視的重要知識中心,「中國製造」如今已不再是廉價商品的代名詞,而是意味:只要是中國決定搶進的領域,全世界就會跟進。舉個例子,太陽能產業之所以出現,就是因為中國人決定發展太陽能,然後開始製造太陽能電板,並且以低於成本的價格出售。我想他們在電動車的部署也會超越美國吧。

在這個競爭日益激烈的世界,我們不可能自外於中國的競爭。過去二十五年來,中國每年畢業的工程師人數比美國和歐洲加起來還多,此外,中國在愈來愈多議題上已經成為「決定者」。如果氣候變遷是你關注的重點,那就轉頭看看中國,他們不只在太陽能方面領先,下一代電池、核電廠、電動車也是,在下一代人工智慧和數位工具也會趕上美國。最近,波音失事,中國是第一個停飛波音七三七MAX窄體客機的國家,漸漸地,中國往哪裡走,世界就跟著往哪裡走。

凡事繞了一圈往往會回到起點。傑克.威爾許擔任執行長最後十年,奇異塑膠有個機會跟中國油氣集團合夥興建一座十億美元的樹脂廠,這座廠跟我們在南沙興建的塑膠顆粒工廠不一樣,需要奇異把化學(也就是我們製造聚合物的配方)引進中國,傑克最後決定不蓋,「他們會把我們的技術全部偷走!」他這麼說。可是後來那項技術的專利到期,中國就自己把樹脂製造廠蓋起來了,這也導致我們後來只能把奇異塑膠賣掉,因為中國這個龐大的市場沒了。中國再次讓我學到一個教訓,至今仍然受用:如果你不到世界上最大的終端市場做生意,你大概也無法存活。

( 本文摘自傑夫.伊梅特、艾米.華樂絲著《傑夫.伊梅特:帶領美國百年企業奇異走過16年風雨的剖心自白》,寶鼎出版提供)

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