前往主要內容
工商時報LOGO

虛實整合 史丹佛教授提出腦與力框架分析

史丹佛教授勞勃.席格指出,絕多數成功的企業領導者進行數位創新的同時,也重視物流、製造及派送。圖/freepik
史丹佛教授勞勃.席格指出,絕多數成功的企業領導者進行數位創新的同時,也重視物流、製造及派送。圖/freepik

已將目前網頁的網址複製到您的剪貼簿!

再也沒有什麼是完全數位或完全實體的。腦的領域,像是生技、電玩和軟體,也需要通路夥伴、供應鏈、客服及品管。力的領域,像是廢金屬回收、實體零售業以及建築業,如今需要處理海量的數據,並透過人工智慧與雲端運算來協調複雜的機具。

以個人層面來說,過去傳統上屬於腦的工作,比如:蘋果 AirPods 的產品經理,也需牢牢掌握全球製造和配送的細節。至於傳統上屬於力的工作,像是通用汽車(General Motors)工廠樓層主管,現在也需有能力應付比數十年前,美國太空總署(NASA)工程師負責的還要更複雜的科技。

在組織層級裡的情況也一樣,若想成功,便越來越需要兩個領域的最佳組合:一方面是數位新創公司的速度、敏捷性及容許冒險等特色,另一方面是既有大公司對系統、典範實務(best practice)以及長期客戶關係的關注。

如今,我們生活在腦與力的綜合世界,若你還沒被說服,想一下這個問題吧:這個地球上,最強大、最具破壞力、最危險的公司是哪一家?光是考慮否進軍某個市場(醫療健康?銀行?雜貨?電視?),就足以讓那個產業的既存者不寒而慄的公司是哪一家?當然是亞馬遜(Amazon)—它正好是後續章節中,我會詳細討論的唯一一家,腦與力十項的競爭力表現都近乎完美的公司。

腦與力的基本說明

腦與力的框架,透過十項特性—數位和實體各五項—來分析每家公司的核心能力。以下,簡單說明屬於腦這一邊的五種競爭力。

左腦:使用分析工具

隨著各種產品和服務取得大數據越來越容易,每家公司都需有運用這些資訊的一套策略,來改善客戶服務、提升產品並控制成本。我把這種能力稱之為左腦,也就是腦部進行邏輯思考的中心。

本書的案例是:提供金融服務的嘉信理財集團(Charles Schwab)。這家公司名下管理超過七十億美元的資產,掌握數量和種類驚人的客戶資料。嘉信理財聰明的從這些數據中獲得啟發,同時採取謹慎小心的態度,以價值驅動(value-driven)的方式來保護隱私,並提升客戶的信任度。

右腦:駕馭創造力

隨著公司的成長,它們多半會發展出系統和流程,促成較大規模的有效擴展和良好營運。可惜的是,這些系統常導致公司持續創新不易。不過,一些成長中的公司可以持續找出或大或小的創意方式,來符合客戶需求和市場趨勢的預期。在此,我們用右腦來代稱,用以發展新商業模式和新產品的創造力。

書中的案例是愛齊科技(Align Technology),這家公司發明了隱適美(Invisalign)取代過去的傳統牙套,以透明塑膠牙套來矯正牙齒。愛齊科技的關鍵創新在於結合數位影像和3D列印,客製化地製作可拆卸、不礙眼且易於配戴的矯正器。此外,愛齊科技還找出創新的商業模式,與牙醫師和牙齒矯正師建立夥伴關係—這是過去沒人嘗試過,可以觸及更多潛在顧客的方法。

杏仁核:善用同理心

同理心以杏仁核為代表,是腦部處理情緒的部位。具有強大杏仁核的管理團隊擅長理解顧客、員工和外部的合作對象,並和他們進行真誠的連結交流。

這裡的例子是凱薩醫療集團(Kaiser Permanente)。這家管理式醫療巨頭長期由傑出的執行長伯納德.泰森(Bernard Tyson)主持,直到二○一九年十一月他過世為止。管理式醫療護理產業往往被形容成缺乏彈性與冷漠,但泰森卻始終散發溫暖和慷慨。他鼓勵員工,重視對病患的同理心,提醒他們公司販賣的產品不是醫療照顧,而是健康。凱薩醫療運用科技來研究醫師和護士的真正需求,並協調所有利害相關者的激勵措施,以達成最好的照顧。

前額葉皮質:風險管理

腦的前額葉皮質負責評估風險並做出決定。人類天性會避開風險,因為我們以狩獵採集為生的祖先,生存在充滿神祕危險的世界,每件新奇的事都可能代表新的威脅。但對當今的許多公司,特別是一些最大型的公司來說,一味避免風險反而非常不利。晉升和加薪這類激勵措施,往往獎勵主張保持現狀的人,而非勇於冒險的人們。

本書的代表性案例是世界最大的酒類製造商百威英博。執行長卡洛斯.布里托(Carlos Brito)了解到公司一味規避風險的問題後,採取以下不尋常的策略:他任命了新的破壞性成長首席(chief disruptive growth officer)—名叫亞普的明日之星。有趣的是,亞普衡量成功的標準是,如何透過鼓吹承擔風險的文化,用最快的速度淘汰掉自己的職務。

內耳:持有和結盟的平衡

每家公司都面對著基本的策略問題:哪些功能該由公司持有並直接管理,哪些該付費給外人管理?隨著行動運算、雲端、數據分析及人工智慧的興起,任何公司都不再可能獨力提供全套的技術解決方案。具備更多技術項目,可以加強與客戶的緊密關係;減少本身的項目,則可以讓真正重要的部分更加運用自如。內耳是我對這項平衡挑戰使用的比喻,它控制了我們的平衡感。(實際上,內耳也可說是腦的外部延伸,但請別介意,我離題了。)

這裡的案例是 Instacart,這家零工經濟(gig-economy)的新創公司已躍升為雜貨代購配送的龍頭。在創辦人阿普瓦.梅赫塔(Apoorva Mehta)的靈活領導下,這家公司發展出一套巧妙的方法,維持與眾多合作夥伴的平衡關係,特別是決定 Instacart 供貨品質成敗的連鎖超市。這家公司需面對商業模式持續的破壞,像是亞馬遜收購全食超市(Whole Foods)(它抽走 Instacart 的一個重要合作夥伴),以及在新冠疫情期間突然暴增的配送訂單,不斷調整以維持平衡。

接下來,我們簡單看一下,力這一邊的五個競爭力。

脊椎:物流

在傳統觀念裡,把物流、供應鏈做好,把正確的東西在正確時間送到正確地點,絕對沒機會讓你登上《財星》(Fortune)雜誌的封面—除非你是提姆.庫克(Tim Cook)而且能憑藉能力被擢升為蘋果(Apple)的執行長。不過,強壯的脊椎是將美好經驗傳遞給顧客的必要條件,甚至包括那些快速數位化的產業部門。

這一章將介紹三個主要的零售連鎖商—百思買(Best Buy)、家得寶以及目標百貨(Target)—他們駁斥所謂「零售業末日」(retail apocalypse)之說,在他們的體力中添加了腦力。他們把實體零售業的強項加入電子商務的創新做法,強化了他們的脊椎。這些被當成恐龍的公司各自都有眼光遠大的領導團隊,運用物流的優勢來達成更靈活且令人滿意的顧客體驗,令亞馬遜或其他對手難望其項背。

雙手:製作物品的技藝

在一九九○年代全球化浪潮加速的時期,許多製造業把他們的工廠搬移到世界上成本較低的地區,特別是東南亞和墨西哥。不過隨著新科技興起,像是製造業加工、機器人生產裝配線以及3D列印,在美國這類高工資國家,如今也可用低廉的成本來設計和製造東西。聰明的公司正藉著創新的方法來強化他們的雙手,生產高品質但消費者仍可負擔的產品。

書中的案例是桌面金屬公司(Desktop Metal),這家美國麻州的公司利用3D列印技術幫助用戶製作從原型到量產階段的高品質金屬零件。桌面金屬與其客戶緊密合作,提供客製化的解決方案。它打造互信夥伴的長期關係,提供頂級會員一般的優質服務。

肌肉:善用規模的槓桿操作

規模經濟仍具有重大優勢,但某些方面來說,要管理一個橫跨地區、國家或跨洲的組織比以往更困難。它需要強壯且靈活的肌肉來進行「全球在地化」(glocally)的運作—充分利用全球的規模和在地的專業應付充滿挑戰、各自獨特的市場。

我們這裡的案例是米其林(Michelin),一家擁有一百三十年歷史的輪胎製造商,其十三萬名員工在全球一七五個國家營運。米其林得力於它製造和工程的全球規模,同時授權給本地經理人來客製化適合該地區的產品和服務。舉例來說,米其林的中國輪胎生產成本必須遠低於在歐洲和北美製造的輪胎,否則米其林在中國將因價格因素而被市場淘汰。

手眼協調:組織生態系

商業生態系指的是,相互連結的一群組織為共同利益而互相配合調整。供應商、通路夥伴(channel partner)、投資者、法律規範者(regulators)及競爭者經常處於流變的狀態,需同時應付生態系成員競相提出的要求。它就像拋球戲法一樣,要把它做好,需要良好的手眼協調。

在流動且不確定的環境中執行管理工作,給領導者帶來了一些挑戰。為了打造這個生態系,你什麼時候必須採取果斷行動?什麼時候該為了產業演進而退居二線,交由其他人領頭?若你跟通路夥伴、重要競爭對手對市場未來的願景截然不同,你可以怎麼做?這裡的好例子是 Google 的安卓(Android)子公司,全世界有五分之四的智慧型手機和平板電腦仰賴它打造的作業系統來驅動。雖說,安卓是獨特產業裡的獨特公司,它成功管理複雜的生態系,為我們其他人都上了重要的一課。

韌性:長期生存之道

長命百歲是任何公司的終極挑戰,不管此一時如何成功,都無法保證永續經營。管理好一家公司的名聲和品牌,安度景氣興衰的循環,需要源源不絕的強韌耐力。

這裡引用的案例是嬌生公司,它自一八八六年創立以來,持續不斷演進。至今,嬌生仍謹遵一九四三年公司董事長羅伯特.伍德.強生(Robert Wood Johnson)所寫的著名公司信條—做任何決策都必須符合公司的核心價值。它把新科技視為工具,而非萬靈丹,努力維持在廣泛市場的競爭力—從爽身粉到止痛劑泰諾(Tylenol)到實驗性的癌症療法。如今,這家公司正面臨一些司法與公關的大挑戰,將進一步考驗其韌性。

( 本文摘自勞勃.席格著《腦與力無限公司:虛實整合的挑戰!史丹佛商學院教你領先企業必備的十大核心能力》,遠流出版提供)

您可能感興趣的話題

返回頁首
LOADING

本網頁已閒置超過3分鐘。請點撃框外背景,或右側關閉按鈕(X),即可回到網頁。