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從聯電到人生 宣明智致勝祕笈:八分進攻 二分防守

企業唯有不斷提升自身的競爭力,才能真正立於不敗之地。圖/freepik
企業唯有不斷提升自身的競爭力,才能真正立於不敗之地。圖/freepik

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1984年,聯電成功上市,吸引許多新的競爭者看好IC產業發展,紛紛加入戰局,包括華隆微、華邦、旺宏等半導體公司,面對新競爭者來勢洶洶,聯電也嚴陣以待、研擬因應策略。

面對新競爭者的挑戰,這場仗究竟該打或不該打?再者,聯電應該採取防守策略,守住既有江山?還是棄守舊地,選擇開疆闢土,創造新藍海?前者必須與新競爭者進行價格戰、行銷戰……等各種肉搏戰,後者專注於創新、新技術或新市場,面臨未知的不確定風險。選擇積極創新,既有的市場可能不保,選擇防守策略,又可能兩敗俱傷。

無論人生或是企業,常常陷入「二選一」的困境。「價格殊死戰」究竟該打或不該打?「進攻」或「防守」要如何抉擇?都是天人交戰的兩難,也是思考上的陷阱。

「二選一」的思考陷阱在於「非黑即白」,但真實的狀況往往是,有時候必須進攻,有時候則需要防守;價格殊死戰也是有時候能打,有時候則不能打。

後來,我們決定採取「八分進攻、二分防守」的策略,透過區分主戰場與次戰場,主戰場採取進攻策略,次戰場則以防守為主,跳脫「二選一」的困境。

所謂「八分進攻、二分防守」,就是當競爭者來搶我們的市場時,我們只運用兩成的兵力與他們對抗,保留大部分資源人力轉向開發性能更好、功能更多、價值更高、更先進的產品,開拓更具潛力的新市場。

所謂「技術產品創新才是最佳的防守」,企業唯有不斷提升自身的競爭力,才能真正立於不敗之地。

防守只是讓你不輸,或是少輸

當年聯發科尚未成立前,聯電內部規劃該產品線時,對於是否要進入CDROM/DVD市場,內部曾有激烈的討論,意見相當分歧,因為其中有很多技術領域是我們不曾接觸過的。

卓志哲(編按:前聯發科技總經理)認為該項產品是結合光學、軟體、機電控制及 IC設計的整合技術,難度相當高,如果我們可以做出來,技術門檻將大幅提升,別人是很難抄襲的,價值效益相當高。因此聯電決定進行該項計畫,後來聯發科順利成立,打下一片天,就是當時追求創新及價值的結果。

「沒有一場戰爭,是靠防守打贏的」,防守只是讓你不輸,或是少輸,因此,防守戰永遠不會是主戰場。市場上永遠不斷會有新的競爭者加入,就算打敗眼前的競爭者,搶回市場,還會有下一個更厲害的競爭者出現。台商面對紅色供應鏈的步步進逼,也陷入相同的困境,如果看不清局勢,傻呼呼地鬥氣、陷入泥巴戰,那麼數年後就和這些競爭者完全沒有差別了。

防守只能是戰術,而不能當成最高戰略。很多人不明白這個道理,不想辦法去開創新事業,另闢新戰場,而是一味固守在舊事業,打一場看不到未來的戰爭。更有些人為了爭一時之氣,與別人進行訴訟纏鬥,將大好時間浪費在沒有策略意義的事情上,實在得不償失。

「不能全部防守,但是也不能完全不防守。」如果我們把主要戰力拿來與新競爭者對打,進行削價競爭,傷敵三分,卻自損七分,實在得不償失。但又不能白白地將大片江山拱手讓出,一則會造成客戶使用不連貫,且可能誤以為我們競爭力不足,二則會損失成本回收空間。

因此,聯電選擇「二分防守」,繼續銷售舊產品,能賣就盡量賣,把成本利益盡快回收,再拿去開發更先進的技術及產品,力圖搶下更新的商機。

在防守尾聲時,我們也不惜使用焦土政策,把價格打爛了再退出,以免競爭者吸收養分,然後用在新產品開發。換言之,「價格戰」並非一無是處,只要應用得當,也可以是一個不錯的武器。

一般進行防守戰時,大多是採取「無差別攻擊」,無論對手是強是弱,一律採取相同的策略,因而產生不必要的資源浪費。「無差別攻擊」,其實是一種常見的「全有或全無」的思考陷阱。

根據我的經驗,可以先將競爭者區分為兩大類 : 強和弱。觀察對手是否有長期競爭潛力,如果沒有,大可不予理會。只需加強宣傳自家產品及服務,如品質、交期等等,並且提醒客戶,低價產品將無法提供長期的品質保證,且無法持續穩定供貨。將不具威脅性的競爭者排除後,則可以更集中火力、專注對抗較強大的對手。

切忌主動渡河引戰,而要「半渡而擊」

面對強勁的競爭者,可採用的策略要注意跳脫「你死我活」的「二選一」思考陷阱,因為除了「你死我活、你活我死」外,仍有其他可能性。

最好趁著競爭者羽翼未豐、公司規模尚未茁壯前,把握最佳時機,將其一舉擊潰。如何引戰也是關鍵,切忌主動渡河宣戰,過河打仗費兵費力,敵人即使失敗也不會大傷,過些日子又會來犯,這就是孫子兵法中的「半渡而擊」,當敵人渡河到一半,耗費大量資源成本後,再給予重傷痛擊。

交戰結果有二:對手不堪一擊或難以制伏,如果是後者,打不死敵人,就把敵人變成自己人,將對手變成夥伴,甚至將它納入版圖,就是「二選一」之外的第三個選項。

倘若對手打不死又無法成為自己人,還有最後一招殺手鐧——「區隔化策略」。

英特爾因應超微之戰,可說是「區隔化策略」的經典戰役。當年超微異軍突起,英特爾絲毫不敢輕忽大意,當發現無法消滅對手,又無法相互合作時,英特爾便將地盤劃分為九宮格,如微處理器(CPU)產品就分成桌上型與筆記本型電腦兩大類,再依產品效能、耗電量、供應電壓,以及功能組合特性,將CPU的產品線細分為九種以上的區隔。地盤劃分完成後,英特爾接著設法將超微匡鎖在九宮格中一小塊區域,英特爾將戰場限縮在有限的範圍內,藉以困住並消耗對手的戰力,讓其無力拓展區隔以外的市場。

「區隔化策略」劃定戰區範圍,將對手牽制在特定區塊,雙方只在一部分的產品進行競爭,藉以保護其他更大範圍的產品市場不受其影響,可以繼續保有獨占的優勢。

對英特爾來說,公司規模較大,微處理器的利潤又高,如果全面進行價格殊死戰,自己恐怕受損龐大。因此英特爾將超微的產品線鎖在小方格中,只在小戰場中和他對打,即使犧牲一些利潤也無所謂,但是在其他產品線則依然保有著獨占的利潤,持續維繫長久以來的龍頭地位。

我覺得「區隔化」是最好的防守策略,「區隔化屏障」可把對手來勢洶洶的競爭戰力大幅減弱;但要注意的是,經過一段時間,競爭者最後還是會突破屏障,進入各個區塊,所以,新技術提升和新產品開發才是始終不敗的核心戰略。

「八分進攻、二分防守」,雖然是很簡單的概念,卻是我們處理事情很好的方法。任何一個思維上的死胡同,背後都暗藏著一條新活路,只要跳脫思考慣性枷鎖,山窮水盡後往往就能柳暗花明。

( 本文摘自宣明智、燕珍宜著《思考圖譜:職場商場致勝祕笈》,天下文化提供)

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