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億萬社長分享 與不景氣絕緣的3種經營管理法

高獲利並非粗暴地壓榨所有成本,而是極端重視「利益的經營管理」。圖/freepik
高獲利並非粗暴地壓榨所有成本,而是極端重視「利益的經營管理」。圖/freepik

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2020 年 4 月 7 日,受到新冠肺炎疫情擴大的影響,當時的日本首相安倍晉三發布了東京、神奈川、埼玉、千葉、大阪、兵庫與福岡七個都府縣的緊急事態宣言(4 月 16 日緊急事態宣言區域擴及日本全國)。

東京都知事小池百合子發布了請求停業的細節,要求夜店、KTV 等分屬眾多不同領域的業種停業或縮短營業時間。

許多公司苦於新冠肺炎的影響而倒閉。

2020 年 4 月 11 日,我在推特發表了一篇很長的推文(在不改變部分文章目的的前提下,我調整了文字)。

這一次的不景氣不同於過往,是發生在消費市場裡。

回顧過去的不景氣,80~90 年代的泡沫經濟崩壞肇因於對土地的過度投資,網際網路泡沫的崩壞是出自於對網際網路的過度投資,而雷曼金融危機則是起因於對次級房貸的過度投資,但不論何者皆是發生於投資市場。

經濟活動原本是以 B to C(Business to Consumer,企業與消費者直接交易的商業模式)為基本。為了支撐消費市場,而有所謂 B to B(企業間交易)的投資市場存在。

世上的消費市場可以自成一國,但投資市場卻無法單獨成立。

但是,在經濟結構上卻遠離了消費市場,光只有投資市場領先成長。這是沒有現實基礎支撐的純粹經濟理論。投資市場價格過度飆升,消費市場價格進入「過高而無法下手購買」的階段,便會陡然落入泡沫化狀態。

若此種狀態持續下去,景氣將增溫,但到某個時間點又會如突然冷靜般一口氣跌入谷底。過去的土地泡沫、網際網路泡沫、次級房貸的崩壞,都是此種模式。

因此人們能夠預測。投資市場終究是消費市場的補充市場,在投資市場出現過度上升的價格時,會以跌落到消費市場實際需求價格的形式完結。

我在 23 歲時,注意到這個模式。因此能夠持續在與泡沫型不景氣絕緣的狀態下,經營事業。

能趨吉避凶、遠離不景氣的具體方法有以下三項。

❶ 在消費市場中,發展事業

❷ 若要對投資市場進行投資,就不要考慮投資市場的行情。而是要反映消費市場的計算,以此判斷價格的高低(舉例來說,當投放廣告時,對於別人表達「其他公司的 CPO 行情大概這麼高,應該要再增加一點經費」等的意見一概充耳不聞。而是要計算對自己而言的適當價格,以此判斷有無投放廣告的必要→在第 5 章將介紹具體的 know-how)

❸ 不要依賴借款,以營運資金經營事業(投資市場的崩壞將四處蔓延,影響到在消費市場經營事業的公司。向銀行借款將會變得愈來愈困難。投資市場每 10 年崩壞一次。我假定這是常態,因而不從事「不向銀行借款就經營不起來」的行當)  包含我自己在內,人類是愚蠢的。總是重複同樣的失敗。

因此,我們必須要以經濟會重複失敗為前提來經營公司才行。而這一次的新冠肺炎不景氣與過往不同,是發生在「消費市場」。「消費者不購買(無力購買)商品或服務」,經濟因此停滯不前。

前述的不景氣,對策 ❶ 與 ❷ 無法發揮作用。但是,我深切體會到 ❸ 是不景氣的萬靈丹對策。

然而,尚有一線生機。消費者的實際需求並非「消失」,只是「停滯」。需求必定會復活,而復活之時也許會出現劇烈的報復性消費。雖然不知道這樣的反轉何時會發生,但能夠耐得住的公司在復活時,便可一家獨贏。

現金充裕的公司已身處勝利組。若貴公司缺乏營運資金,那麼透過進入有現金的公司傘下,也是成為勝利組的一種方法。而且可以藉此學習「勝利組」的經營方式。

總之要想辦法撐著,不依賴借款,運用自己的營運資金再建構可以運作的商業模式是非常重要的。

不論要採用何種手段,堅持下去吧。而且要自此不景氣中學習,突破困難、脫胎換骨成為不論何事皆難以撼動的公司與自己。  以上是我的推文。

這則推文引發巨大迴響,採訪與演講邀約蜂擁而至。

何謂零銷售收入也能夠維持現狀的「無收入壽命」

經營者的最大使命就是不要讓公司倒閉。

企業並非期間限定之物,而是應該要橫跨未來、繼續事業且持續發展下去,這在會計上稱為「繼續經營假設」(Going Concern Assumption)。

我前面已經提過,新冠肺炎危機與至今的不景氣不同,是發生於 B to C 市場。這雖是特殊案例,但商品滯銷的風險是常態性會發生。我經常為了這樣的事態而有所準備。這就是要延長「無收入壽命」。

所謂無收入壽命,指的是即使無銷貨收入也能夠維持經營現狀的期間,是我自創的詞語。

所謂維持現狀代表的是不採取減薪等削減成本的方案,也能夠維持全體員工的雇用並支付租金。

簡單來說,無收入壽命是指扣除借款後的純粹既有資金,能夠支付幾個月租金與薪水等的每月固定支出(具體計算方式容後詳述)。

當全世界的景氣惡化時,員工問我:「老闆,我們的公司沒問題嗎?」這個時候我立刻就可以回答,「就算 1 塊錢都沒有入袋,我還是能夠支付全體員工 24 個月的薪水,也付得起租金。這段期間我們一起來讓新業務上軌道吧」。為此要正確掌握無收入壽命,並漸次地延長。

延長「無收入壽命」的 4 種思考方法

那麼,該如何才能夠延長無收入壽命呢?答案則為以下四項。

1.決定要將幾個月當成無收入壽命的目標

評估重振事業需要多少時間是設定目標的基準。不論因什麼理由造成銷貨收入歸零,思考需要幾個月才能夠重整公司。

當然這也視銷貨收入歸零的理由而定,現在的事業若不能繼續,就需要另起爐灶。假如規畫的事業規模小,那麼短期間內就能夠復活,倘若規模大的話就要花上較長時間。

像這樣思考需要幾個月才能重整,來決定無收入壽命的目標。

敝公司的狀況是定下「無收入壽命為 24 個月」。

2.月結帳時,計算出無收入壽命

敝公司在管理會計的指標上,放上「無收入壽命」項目。在月結帳時,與管理階層分享此項目的計算結果。

例如,每月固定費 1,000 萬日圓的公司,將無收入壽命的目標定為「12 個月」。

必要的營運資金為 1 億 2,000 萬日圓,但根據月結帳的結果,我們知道營運資金為 5,000 萬日圓。亦即,離目標尚缺 7,000 萬日圓。我與管理階層共有此目標,思考如何增加營運資金,即累積利益的方法。

3.累積到營運資金的目標額為止,在此之前不要進行大額投資、腳踏實地儲蓄

眾多的經營者即使營運資金很少,仍會邁入下個階段的投資,公司因此無法累積營運資金。

首先要腳踏實地儲蓄。企圖提升銷貨收入、但無法與利益連動的投資是最糟糕的。在第 3 章中,我將介紹「五階段利益管理」,讓你可以一眼判斷無法與利益連動的投資。

4.若累積到營運資金的目標額之後,便可安心挑戰

經營者因營運資金的有無,挑戰事業的精神狀態也會有所改變。

公司血液(現金)要靠每天借錢才能循環的老闆,總是無法沉著、冷靜。我是以「即使銷貨收入歸零也有 24 個月、沒問題」的無收入壽命為主軸來經營事業的,所以精神狀態總是很安定。

(本文摘自木下勝壽著《億萬社長高獲利經營術:電商老闆賣愈少、賺愈多,還能活過零營收的祕密》,商業周刊提供)

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