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不同階段需要的執行長不一樣!從生命周期觀點看管理

企業經理人該採取什麼樣的管理方針端看企業的生命週期在哪個階段。圖/freepik
企業經理人該採取什麼樣的管理方針端看企業的生命週期在哪個階段。圖/freepik

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和投資人的觀點一樣,我認為一個成功的高階經理人所需要的特質,會隨企業生命周期從初創到衰退而改變,這或許解釋了為什麼許多成功新創公司的創辦人,無法轉變成已經穩健經營的企業執行長;以及為什麼一位在成名企業任職過的執行長,在新創企業的表現卻很糟。我還探討了為什麽這一點至關重要:企業的高階經理人,除了要在企業生命周期的每個階段,都能說出明確、吸引人又可信的企業故事,他們的一舉一動,也得跟故事相符才行。

生命周期觀點看管理

我在上一章介紹企業生命周期的架構,用來解釋故事與數字之間的平衡,會隨著一家公司從初創、成長、成熟到衰退的移轉而改變。對管理這些企業的人來說,管理難題會隨著生命周期而改變,也就不足為奇。

急需處理的管理要務

故事/數字的組合跟企業生命周期的演進一致,經理人/創辦人所面對的難題也會隨企業老化而改變。在企業生命周期的早期,創辦人必須是有魅力的故事講者,即便沒有任何成果(甚至連產品都沒有),還是能說服投資人自己創立的事業之可行性和潛力。等到把點子變成事業的階段,企業的承辦人需要把打造事業的技能,納入將承諾變成數字的方程式。當公司開始成長,經理人的考驗則是他們是否可以開始兌現成果,以支撐故事。在成熟企業,經理人需要為他們的故事設定框架,以符合他們開始兌現的數字;當公司營收持平,經理人所訴說的成長故事將導致他們信譽受損。在最後幾個階段,經理人的考驗是他們接受被否定的能力,接受他們的事業正在衰退,並據此行動。下頁圖15.1 說明了這些轉變。在企業生命周期的早期,公司負責人是不是對的人,是這家公司成敗的關鍵;可是隨著企業成熟,在企業生命周期中到了某一個點,特別是當企業發現一個奏效的穩健經營方法時,那麼誰來做高階經理人就沒那麼重要了。埃克森美孚GoPro 或優步是由誰來經營、認同他們的管理風格與理念就貿然投資,那可真是有勇無謀。

如果你認同管理的難題,會隨企業在生命周期中的移轉而改變,那麼理所當然地,你所尋覓的執行長特質,也會隨企業生命周期階段而有所不同。在企業生命周期的早期階段,有願景的執行長最適合訴說企業故事,以一個商業點子及其潛力來說服其他人。當點子變成產品,願景依然重要,但必須補上打造事業的能力。當事業變強大,開始尋求把規模做大,則要由機會主義的執行長來發現讓公司有效成長的新市場與新事業。等到公司站穩腳步,成為一家成功企業,吸引競爭者模仿甚至改良競爭產品時,執行長就必須學會如何防守。當企業來到成熟階段,執行長必須是成長及其代價的現實主義者,該要了解不計代價追求更多成長,會破壞公司的價值;到了衰退階段,執行長必須對以下結論感到輕鬆自在:對公司最好的做法是縮小規模、把別人願意付更高價格或不再有用的資產清算。

(本文摘自亞斯華斯.達摩德仁著《為故事估值:華爾街估值教父告訴你,如何結合數字與故事,挑出值得入手的真正好股》,今周刊提供)

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