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布局好運 上校賽局必學一課

解構能力與運氣的目的,是要讓我們做出更好的預測。圖/freepik
解構能力與運氣的目的,是要讓我們做出更好的預測。圖/freepik

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上校賽局(Colonel Blotto game)可以清楚說明這個法則。在這個賽局中,兩位玩家可以在數個戰場上自行部署士兵。如果你在某個戰場上部署了十二名士兵、而我只有放十一名,那就是你贏。士兵數多的玩家贏得戰役,而贏下最多戰役的玩家,就是勝利者。最簡單的玩法,就是A 和B 兩個玩家,他們要在三個戰場上部署一百位士兵。兩位玩家的目標,就是要擬定策略,以安排最有利於自己的對決。(圖表9-1)。

上校賽局是個零合遊戲:一人輸,另一人就贏。只要你沒有採取錯誤策略,例如把所有士兵都部署在其中一個戰場,那麼這個遊戲就像剪刀石頭布一樣。最後,我們會發現,我們根本找不到所謂的最佳策略。

不過,一旦增加戰場與士兵的數目,這個遊戲就開始變得有趣。例如,你可以設定,其中一方的士兵數量高於另一方,藉此產生占上風者與落水狗。你也可以設計十個戰場。事實上,在多數零合的策略互動中,資源其實很少平等分配,而且戰場也往往不只一個。

我們先來看,如果雙方士兵數目布一樣,會發生什麼狀況。如果賽局裡只有三個戰場,那麼士兵數高出25%的一方,其勝率會達到六成。如果一方的士兵數是另一方的兩倍,那麼他就可以在78%的戰場對決中獲勝。雖然運氣有其影響,但只要擁有的士兵數多,就掌握關鍵優勢。這就是前述法則一所談的內容。如果你是占上風的一方,你應該簡化比賽,直接硬碰硬即可。士兵數越多,你的勝算就越大。

如果雙方勢均力敵,這時就算增加戰場數,也不會改變兩邊贏的次數。但是,如果其中一方的士兵數高過另一方,此時強者的優勢會隨著戰場數增加而減弱。舉例來說,在十五個戰場的遊戲中,弱勢一方勝出的機會,是他們在九個戰場遊戲中的三倍。

這裡的策略意涵是很清楚的。在遊戲開始前,弱勢一方應該要想辦法增加戰場數。這會迫使強勢方分散他們的軍力,如此一來弱勢方就可以提高勝出的機率,靠運氣翻轉局面。只要弱勢方在某個戰場部署的士兵數剛好大過強勢方,他就可以提升自己的戰績。別忘了,比賽分數是由雙方贏下的戰役數目而定,而不是看自己贏了多少士兵。因此,第二個法則就是:如果你是較弱的一方,你應該增加戰場數、或增加新的競爭點,使比賽變得更複雜。

增加戰場的數目

運動就是很好的例子。ESPN 分析員喬伊諾(KC Joyner)把美式足球教練分為兩類,其中一類負責延攬最佳球員,另一類則是專門研擬贏球策略。負責延攬球員的教練,他們要讓比賽單純化,希望靠球員的力量與實力壓過對手。另一批教練則不必管找球員的事,他們的負責項目是要找出創新作戰計畫,以計策勝過對手。

麥可•利奇(Mike Leach)過去在德州理工大學擔任美式足球教練長達十年,一直到2009 年才結束執教生涯;他就是第二類型的教練。在他生涯後期,雖然德州理工大學身處強敵環伺的聯盟,但他仍贏下超過七成的比賽。這支球隊的成功非常難能可貴,因為在職業球探眼中,該隊幾乎沒有幾位頂級球員。

利奇帶領這支實力不算強的球隊,在面對強力隊伍時,他就想辦法讓比賽變得複雜。他設計了非常多跑位模式,讓對手難以捉摸。他的各種新的對陣模式,會改變比賽的雙方布陣,迫使對手改變自己的防守策略。例如,防守線鋒經常被迫要後退,去掩護接球員。利奇解釋,「防守線鋒並不擅長掩護接球員。他們通常並不會大量跑動掩護。所以,當他們真的這麼做時,你的對手陣營中,就有一票人在做他們不擅長的事。」利奇增加了比賽的戰場數,藉此減弱強隊的優勢。

上校賽局也可以應用於商業領域。哈佛商學院教授克里斯汀生(Clayton M. Christensen)提出的破壞式創新理論,就是一個例子。克里斯汀生的研究問題是,為什麼許多卓越公司,明明擁有聰明的管理層與豐富資源,但卻敗給一些簡單、便宜、甚至比較弱的產品。他稱這些後起之秀為「破壞者」,並區分了「維持性創新」(Sustaining Innovation)和「破壞式創新」(Disruptive Innovation)。

維持性創新是要持續改善一個既有的產品。這些進步可能非常重要,不過重點是,他們是建立在現有的商業模式上。例如,從家族經營的小書店,晉升成為擁有上萬冊書籍與咖啡店的超級書店。超級書店的規模變大了,但還是建立在同樣的商業模式上。

維持性創新就像在同樣的一組戰場裡放上更多士兵。克里斯汀生的研究發現,如果一家新創公司希望推出與領導廠商一樣的產品來加入戰局, 通常會遭致失敗。多年前, 相機軟片業者柯達(Kodak)曾試圖進軍電池行業。雖然他們在軟片市場占有絕對優勢,而且與零售商有緊密關係,但他們卻沒有從電池事業賺到一毛錢。在美國市場占有領先優勢的金頂電池(Duracell)和勁量電池(Energizer)馬上反擊,利用大量資源固守自己的領土。這一切,彷彿就像大衛決定與哥利亞進行正面徒手決鬥。(編注:柯達於2022年捲土重來,投入生產電動車使用電池的材料。)

破壞者則是用完全不同的商業模式來進攻市場,藉此獲得成功。破壞者可能推出一個瞄準低階市場的產品,這些東西對大傢伙來說可能根本無法獲利,他們的客戶也不需要。例如日本汽車公司豐田(Toyota)和本田(Honda)在1970 年帶推出小型、便宜的車款,進軍汽車市場。當時,汽車行業的巨頭笑了出來。這根本稱不上威脅。領先業者專注在高階市場、賺取高額利潤就好,他們根本不在乎低階市場。他們沒注意到,破壞者慢慢改進自己的產品,開始偷偷往中高階市場轉移。如果成功的話,最後他們就會用較低的成本,搶走大型業者的客戶。例如,豐田旗下凌志汽車(Lexus)的崛起,可能侵蝕到凱迪拉克(Cadillac)的市場。

克里斯汀森很喜歡的例子,就是鋼鐵業。他提到,小型電爐鋼廠(Mini Mills)專門鎔鑄廢料,所以對於使用大型熔爐的一貫作業鋼廠(Integrated Mills)而言,前者的規模非常小。由於一貫作業鋼廠控制了完整流程,所以他們初期便具備顯著優勢,可以生產高品質鋼鐵。小型電爐鋼廠在1970 年代開始推出比較簡單、也比較便宜的產品。一開始,因為他們的品質較差,所以只能用來當作加強混凝土強度的鋼筋。在鋼鐵產業中,這是最廉價、也是最沒價值的市場。一貫作業鋼廠把這些低利潤的鋼筋市場留給了小型電爐鋼廠,而事實上,他們也藉此改善了自己的獲利。但這都只是暫時的。之後,小型電爐鋼廠不斷提升自己的能力,推出更好的鋼材,讓他們往上轉移,進軍高附加價值的市場。一段時間後,許多小性電爐鋼廠紛紛切入高階市場,他們成功顛覆了大型鋼廠,也摧毀了他們的利潤。

在鋼鐵這個案例中,大家的產品都一樣,不過生產流程與商業模式卻不同。另一方面,破壞者也可以推出全新產品,接觸到過去沒有被注意到的客層。克里斯汀森的理論認為,既有公司往往會忽視這類新產品,因為新的商業模式與他們過去習慣的事物差距太大。個人電腦(PC)的歷史,就是一個很好的研究案例。1970 年代中期以前,電腦還是非常大的機器,只有少數受過訓練的人才知道如何操作。不過,到了1970 年代末、1980 年代初,蘋果(Apple)、雅達利(Atari)、Commodore 和IBM 等公司推出了個人電腦。當時,迷你電腦算是接在IBM 大型主機後面出現。這些中型電腦主要是給教育機構和中型企業使用。他們的立足點絕佳,也有非常好的人才與知識,成功進軍電腦市場。

不過, 也有許多領先的迷你電腦製造商卻一事無成。Data General、迪吉多公司(Digital Equipment Corporation)和王安電腦(Wang)完全看錯市場。他們要不是沒有推出自己的產品;要不就是推出了太過複雜的產品,無法滿足消費者需求。基本上,他們等於把整個市場讓給了新進業者。隨著個人電腦持續進步,最終迷你電腦根本無法生存。Data General、迪吉多公司和王安電腦都面臨併購或破產命運;而迷你電腦的實用功能,也都被個人電腦取代。

不論破壞者的策略是要瞄準低階市場、或瞄準全新產品,這些原本處於優勢的既有公司,在面對實力較弱的挑戰者時,經常無法競爭。在這些新闢戰場中,他們束手無策,只能讓破壞者不斷累積自己的資源。由於產品會隨著時間進步,最終破壞者會用更好的商業模式賺到足夠的錢,進而擊敗既有業者。

破壞式創新理論的優點之一,在於能夠提出預測。在麥可•雷諾(Michael Raynor)的《創新者宣言》(The Innovator’s Manifesto)書中,他提到了一位年輕律師湯瑪斯•瑟斯頓(Thomas Thurston)的破壞式創新故事。瑟斯頓擁有一個難得的機會,可以檢視英特爾(Intel)新事業部門在1998 至2007 年之間的四十八份企畫書。他不知道這些新事業後來的進展為何,但他就純粹用破壞式創新理論來預測各個新事業的成敗。

瑟斯頓建立了一個簡單的決策樹狀圖。如果這項創新是維持性的,而且是由既有業者推動,那就會成功;如果是維持性創新、卻是由新公司發起,那就會失敗。另外,如果一項破壞式創新是在公司的既有結構裡推動、而不是交給另一個獨立單位,他也預測會失敗。唯有自主運作的破壞式創新,才能真正實現。他比對了自己的預測,以及真實狀況,最後發現,他在四十八項計畫中,準確命中了四十五項,準確率高達94%。聽起來非常驚人,不過只要想,由於只有一成的新創事業能夠成功,所以你只要預測每個新創事業都失敗,你就有九成的命中率了。無論如何,雷諾使用統計檢定仔細分析了瑟斯頓的預測,他發現瑟斯頓並非只是運氣好而已。

(本文摘自麥可.莫布新著《長勝:靠運氣贏來的,憑實力也不會輸回去,常春藤名校「模型思維」課程指定必讀》,八旗文化提供)

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