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星巴克的適應創新 以成為「第三空間」自許

星巴克示意圖。圖/freepik
星巴克示意圖。圖/freepik

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走在繁忙的街道,深呼吸,進入星巴克,門上鈴鐺響起,紛擾彷彿瞬間被隔離在玻璃門外。空氣中瀰漫著咖啡香氣,悠揚樂聲中有鍵盤敲打的聲音、有三五好友聚會的笑語,放鬆舒適的氛圍有別於一般咖啡廳;這是前章所述的星巴克引以為傲的「第三空間」概念。

星巴克認為,家庭是顧客的第一空間、職場是第二空間,而星巴克以成為「第三空間」自許,期能為顧客提供不同於家庭或職場的悠閒感受。

一 賦予咖啡儀式感,開創第三空間

星巴克主席兼 CEO霍華.舒茲(Howard Schultz)出生美國紐約布魯克林區 Canarsie 社區的猶太工薪家庭,大學畢業後在 Xerox「全錄公司」負責銷售並積累了豐富經驗。

五年後,他跳槽至瑞典公司 Perstorp 旗下的 Hammarplast 公司,以出售滴濾咖啡壺等家居用品為主要業務,沒過多久就被提升為副總裁兼總經理領導銷售團隊。這時的舒茲已小有所成,可是他卻在自傳《咖啡王國傳奇》(Pour Your Heart Into It)寫道:「我開始坐立不安。也許這就是我的弱點:我總是好奇接下來該做什麼。」也是在這個時候,徬徨的舒茲遇到了命定的品牌「星巴克」。

美國人當時比較習慣喝罐裝咖啡或是沖泡型的美式咖啡。由包德溫(Jerry Baldwin)和波克(Gordon Bowker)共創的星巴克卻另闢蹊徑做起銷售生咖啡豆的生意,並在門市提供免磨豆沖泡樣品讓顧客試喝。沒想到,咖啡豆意外地受到歡迎,讓星巴克迅速發展出四間分店,銷售情況持續成長。 在舒茲看來,生咖啡豆的市場非常小眾,但他相當佩服包德溫和波克的勇氣,也為咖啡香味折服,花了一年時間終於說服包德溫雇用他擔任行銷總監。

某次公司派他出差義大利,順道造訪當地的義式咖啡吧,發現店主有個共通特色,就是能記得顧客的名字與喜好。他在自傳如此寫道,「我突然意識到,除了咖啡的浪漫和戲劇外,這些咖啡館創造的是一種早晨的儀式和一種社區感。」

回美國後,舒茲建議星巴克也能效仿義大利咖啡店的服務方式,未料包德溫和波克並不認同。舒茲也不氣餒,毅然決然地離開星巴克並創立自己的咖啡品牌Il Giornale(義大利語為「日常」之意),並套用義大利式的咖啡文化發展「體驗銷售」,果然大受好評而快速發展,並於1987年收購星巴克,自此成為星巴克的傳奇CEO。

二 複製繁衍,建立國際品牌

舒茲上任後,星巴克在短短三十年間從西雅圖的地方品牌走向國際,不僅重新定義咖啡的銷售方式,更成為庶民生活不可或缺的生活日常,這一切皆可歸功於其核心理念。

一如舒茲所示:「我們並不是在從事咖啡業,而是在為顧客提供服務。我們是在經營顧客的生活,咖啡只是提供服務而已。」

星巴克打從一開始就不滿足於成為咖啡零售業龍頭,而是著眼於化作大眾心目中代表「嚮往生活」的品牌。

發展初期,星巴克採用在特定區域密集開店、深耕經營的策略,以此增加品牌於一地的可接觸性,從而奠定其前述「都市第三空間」(家和辦公地點以外最常去的空間)的形象。據統計,1990 年代熱衷於星巴克的消費者平均每月光顧星巴克達 18 次,是其他零售企業所難企及。

雖然這樣的策略可能減少單一店鋪的人流,但可提升各店鋪的「服務品質」。因此,星巴克始終堅持直營式拓點,努力追求一致的咖啡品質與服務,為此還發展出一套獨特的「垂直化職業發展路徑」。

例如,新店鋪的門店店長與管理層常選自既有門店員工與咖啡師,或是從應屆生中招收所謂的「管培生」(management trainees)。儲備店長除要精通咖啡師基本技能外,也要通曉營運管理知識,並在經驗豐富的區域經理和店長帶領下,完成見習考核才可升為正式店長。

星巴克的基層員工培訓也相當完備,不僅讓員工充分掌握咖啡知識,也讓企業文化在員工心底扎根,務使其能長久保持對星巴克品牌的熱愛。

總結來說,早期的星巴克以「內外兼具」的策略穩紮穩打後建立了紮實的品牌形象。搭配區域擴張策略,當一地的星巴克店數擴增到一定量能後,便可在當地設廠,建立區域供應鏈以降低經營成本,進而提升利潤。在區域擴張的模型穩固後,星巴克正式於1992年上市融資,進入「快速成長期」並漸成為國際品牌。

三 在地連結,適應創新

為了維持各個連鎖店的社區感與生命力,星巴克成為國際品牌後就在基本標準的營運模式外創造各種在地獨特性,讓每家分店都有屬於自己的生命故事;首先就是星巴克「城市馬克杯」的推出。

星巴克為每個城市分店生產印有城市名稱的馬克杯,讓旅遊各地的朋友拜訪每個城市時都可走進店內消費,同時帶回充滿記憶的紀念品。該系列產品自1994年首度推出,部分國家還自行發展「區域限定杯」,至今已經發行上千個款式,熱度依然不減。

經過多年累積,星巴克一直使用城市杯來串連全球事業版圖,賦予消費者無論身處不同國家、不同城市都有造訪星巴克門市的渴望,藉此帶動未來消費動機。

此外,各店面的設計也是重點。星巴克自 1991 年起開始組建自己的建築設計團隊,讓每間店鋪都因地制宜地展現獨有企業文化。密集的店鋪與具星巴克風格的設計,也讓其幾乎不把精力放在行銷,因為認定「好的服務打出口碑以及好的設計形塑形象」,雙管齊下就能讓星巴克品牌深植人心。

隨著全球化發展、國際移動人口增加,星巴克也調整其建築設計策略。除了使用破舊木頭、斑駁水泥地或磚地、金屬凳、工廠式照明、大型長檯、安樂椅和椴木簾的經典設計外,許多店鋪融合現代設計風格與當地特色呈現的地方生活樣態與文化,早已成為重要旅遊地標。長久下來,這些建物都成為眾多城市的地標,吸引許多遊客在旅遊時一定會來拍照打卡、並在臉書上貼文分享,完全掌握流動人口的需求。

如台灣花蓮縣吉安鄉的「洄瀾門市」,從開幕至今一直是許多旅人爭相到訪的地標。門市造型由日本知名設計師隈研吾設計,秉持「循環經濟」的環保再生理念,以世界各大城市碼頭的29個白色貨櫃為主體,堆疊打造出倒金字塔型的四層建築,門市外牆更將每個貨櫃都標記了獨特符碼,記載著過往的運送故事。至於室內設計則保持貨櫃原貌,僅在部分牆面運用阿美族的鮮明、大膽藝術作品點綴,讓在地特色巧妙融入。

曾被票選為全球最美星巴克的則是日本「富山環水公園店」,四面採用透明大片落地窗引進自然光,讓顧客可以舒服地坐在店內或戶外座椅區,感受360度視野無屏障的開放感。綠油油的草地與靜謐的湖泊景色相互輝映,到了櫻花季更是浪漫迷人。

回到舒茲的初衷,經歷三十年成為國際咖啡零售龍頭的星巴克依靠的不是工業性的複製、而是人文性的挖掘創造。其所販售的也不僅是一款咖啡豆、一杯咖啡、一個可以拍照的景點或是一個特色杯子,而是「第三空間」、「嚮往生活」和「城市行旅的記憶」。

星巴克的體驗銷售之路,成功地讓「咖啡香」融入大眾生活的方方面面,在75個國家也在超過25,000家門市,成為現代人心中不可或缺的咖啡品牌。

服務業中,許多成功的連鎖經營都是人文創新值得效法學習的對象。他們在追求成長的過程中,堅持「星點閃亮、繁衍共創」的精神,相信每一個星點,都是生命的奇蹟;每一條生命,都值得尊重,可能是其中最值得彰顯的人文創新價值。

(本文摘自吳思華著《尋找創新典範3.0:人文創新H-EHA模式》,遠流出版提供)

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