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查核是一門藝術!內部稽核惹人厭 關鍵時成最佳助力

稽核人員得具備完善的所處產業相關知識,更要懂得隨機應變。圖/freepik
稽核人員得具備完善的所處產業相關知識,更要懂得隨機應變。圖/freepik

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組織中有一個神奇的職能,有一部分的老闆或組織高階主管不喜歡這個職能的人,因為他們常常將法令遵循及風險等事項掛在嘴上,提醒這個不能做、那個不能做,容易讓老闆或組織高階主管心生晦氣。大部分的組織成員也不喜歡這個職能的人,因為他們會像風紀股長一樣糾錯,並將這些過失整理,向上呈報,所以讓組織成員下意識的跟這些人員保持距離。

偏偏在某些場景,這個職能又被賦予崇高的期待。例如遇到異常現象時扮演柯南,論斷是非曲直時扮演包青天,驗證工作流程之設計及執行時扮演檢查官(或保證人),具有缺失事項時扮演矯正署暨輔導改善人員,規劃作業配套措施時扮演組織顧問,檢討經營績效時扮演數據分析師,主管機關或外部單位前來檢查時扮演溝通專家,面對組織的資產安全及投資人權益時扮演忠實的守護者。

到底什麼職能這樣神奇?這一個職能叫做「內部稽核(Internal Audit)」。根據法規,台灣2,400多間上市、上櫃、公發等公司皆須設置隸屬於董事會的內部稽核單位,「目的在於協助董事會及經理人檢查及覆核內部控制制度缺失及衡量營運之效果及效率,並適時提供改進建議,以確保內部控制制度得以持續有效實施及作為檢討修正內部控制制度之依據」。

其實,法規所述目的或前述崇高期待,這些都是建立在「查核」行為的基礎之上,根據所查事實,做出客觀的判斷及結論。然而對於「查核」,一般人有著兩點誤會,一是只有會計師或依法設置的內部稽核才有執行需求;二是一定要按照標準流程,是一種沒有彈性、黑白分明的科學。

實際上,在企業或組織,只要是負有「監督」職責的職務,或多或少都具有「查核」的任務與工作。經營管理部門檢查業務單位績效、會計單位檢查差旅費用合理性、單位主管檢查部屬報告、併購公司前的盡職調查、人資對候選人進行背景調查等,都是屬於「查核」範疇。

再者,提升思考層次。從查核生命週期來看,光「要不要查」這個議題在不同情境就有不同答案,更遑論「怎麼查、如何驗證各種資訊、怎麼避免只能亡羊補牢」等複雜考量因素,因此才會有人說「查核是一門藝術」。

鑒於華文世界中,教導如何「點檢勾稽、查對帳務」等操作類型書籍不少,卻沒有教導我們深入思考查核意義、如何拿捏查核力度、如何面對受查者千奇百怪反應等心法類書籍。本書希望彌補這個空缺,用數十個真實案例帶出作者多年經驗所歸納出來的自創心法,期望以此梳理「查核」這個與許多的人深切相關、卻未曾被好好回答過的議題。

攻打與逃跑是動物生存的本能,受到強烈的情境干擾時,動物容易產生應急反應;此時體內腎上腺素及兒茶酚胺分泌,刺激中樞神經系統,加強動物當下攻打或逃跑的機動能力。可是這種生存本能啟動以後,往往讓人更加專注眼下環境、減少判斷事情走向的思考,進而做出不利於日後的選擇。因此本書提供「思考短中長期利弊,從旁觀者角度思考,根據底層邏輯調整認知」等3個方法,避免這種應急選擇。

思考短中長期利弊

稽核界一直流傳著一個統計數據,約70%產業界公司(公開發行、上櫃、上市)稽核人員只有設置一人。從此數據可以合理推論,許多公司設置稽核人員只是因為法令規定或其它因素(例如相關利益團體要求)強制,而非源於自身需求。因此許多稽核人員在組織地位低落,甚至是從作為一件擺飾開局,其中魚龍變化的發展努力方向,概分4個階段。

實務探討1:稽核人員的4個生涯發展階段

第一階段,當花瓶。因老闆礙於法規所以才設稽核這職位, 在這個階段中組織沒人會理你、只把你當花瓶,只要讓主管機關看到咱們組織有這玩意就好。

第二階段,調查員。當老闆覺得你作事很認真時,會指示你辦一些案子,試試你的斤兩。你的動力在於發覺事實跟找到蛛絲馬跡,沒有所謂的升遷跟獎金,掌聲是別人的,幫助老闆與受人感謝是快樂的。

第三階段,國安局局長。當你展現專業能力,及時為組織發現重大缺失或減低一些重大損失,老闆會更加相信你及委以重任。可是做到這種程度還是不足夠,因為在第一階段沒有人理你,第二、第三階段除了老闆以外,大部分的人對你敬(畏)而遠之。能夠為這份工作付出心力已經實屬難得,表示你對於這份工作有著堅持與情感。

第四階段,內部稽核生涯的最後階段,成為組織內部顧問(Internal Consultant)。組織內只要有重大專案,所有職能的人都會希望稽核參與,因為他們已經認同不能沒有你。他們知道只有你會用心在事前辨識風險、事中提醒可能產生風險、事後建立治標與治本的管理機制。而且只有你特別關心營運流程(Operation procedures)可能存在風險暨建立符合成本效益的控管重點(Controlling Points),魔鬼藏在細節中,風險管理則是內部控制的基礎。

案例:一項找死的任務、亦非個人職掌,是否拒絕

小布進入這間公司時,是在第一階段(花瓶)。小布執行查核任務的前半年,會計、業務、採購、工廠、子公司等眾多作業單位同仁,都感到疑惑,他們表示「稽核?!什麼稽核?!我來這裡上班這麼多年,都沒有聽過稽核,你要不要確定一下,你是不是走錯地方了?」

小布努力往第二階段(調查員)攀爬的某日,突然接到總經理(長公子)委託一項任務,一件1.07億元的採購案因為當時政府獎勵政策及公司營運考量的臨時更改,希望小布負責與廠商協商取消此次採購。由於該項採購標的距離交付日期僅剩一個月,而且採購標的完成交付以後很難轉售,因此需要及早協商廠商處理,將違約之有形及無形損失減少至最小。

小布心中一開始所想的是「我不是採購人員、也不是公關人員,跟供應商協商取消採購內容,關我啥事!如果事情搞砸,這算是誰的責任?」可是小布立即「思考短中長期利弊」,其目的是藉由將事情依照時間劃分,思考事情可能演變的過程中,強迫自己冷靜,也可以把事情的走向想得更清楚。

思考短中長期利弊以後,小布心中想法「我在這,橫豎只是個擺飾;如果不想一直窩囊,遲早走人,事情搞砸只不過是提早走。但是如果能把事情辦成,就不一樣了;先不設想有何功勞,至少展現出我不是只有查核、找問題,我也能幫公司解決重大問題。不論成功與否,以後執行查核任務及要求作業改善時,若遇有單位說三道四,我就可以大聲的說:我敢面對及處理公司的外部問題,你們連面對公司內部查核及正視查核發現的勇氣都沒有嘛!」,因此小布接受了這個委託任務。

當時有人表示:你看你平日就是太惹人厭了,不好好當花瓶,現在才會甩鍋給你。

小布:我也覺得這個鍋可能揹定了,可是如果大難不死,焉知非福。

也有些人詢問:你不會害怕失敗啊?!

小布:當然會害怕啊!可是與其害怕失敗,不如不要讓公司這些人覺得你會成功。如果還是害怕失敗,那就拉公司這些人一起下水、一起陪你失敗、一起分攤責任。採購該出人出人、公關該出人出人、法務該出人出人、總經理室該出人出人,這時跟他們要人,他們總不好拒絕吧?!如果有人拒絕,就送他一頂不愛公司的帽子,再把失敗的責任甩鍋給他。

回歸本質,這是一件採購案。一般查核人員會對於採購標的之請購、採購、驗收、入庫等相關事宜進行檢查,確認有無問題;包含檢視詢價、比價、議價等過程記錄有無疑義之處,驗證供應商管理、有無異常集中或指定採購、採購價格變化合理性、付款期間合理性等諸多情形。其中「次品交付、模糊價格空間、洩漏公司機密」等問題狀況比較隱蔽,值得注意。

鑒於這是一件採購案,小布心想有沒有辦法從採購過程的細節中,尋找有利於此次任務的籌碼。小布仔細檢視此案,發現如下。

驗收達標之組成數據具有多種定義方式(次品交付的可能特徵之一):廠商保證功能效果的測試數值,採用較寬鬆的定義計算,並非以對公司有利之嚴格定義計算。此一發現雖然不能作為取消此次採購案的關鍵條件,但是可以用來增加協商籌碼。

模糊價格空間:訂定合約以後,供應商曾經變更(降低)其中某一個項目的規格,可是沒有降價,僅以贈送許多公司使用機率很低的服務作為替代性補償。此一發現當然不能作為取消此次採購的關鍵條件,但是可以用來增加協商籌碼。

洩漏公司機密:小布心想這次採購案內容具有公司新品安排的部份訊息,具有保密協議,廠商人員有沒有可能一時糊塗或因為一時情境因素對外洩漏丁點、半點。可是要怎麼證實呢?如楔子一中所言,收風對象或吹哨者可以分成9類(此處不多做敘述,第6.2節再予說明),其中建議優先尋找價值關係的銜接者(例如公司供應鏈中的成員、某項價值傳遞過程中的成員)、利益關係的競爭者(例如公司或某人的競爭者)、另一名已知的舞弊者或疑似舞弊者等3類。小布判斷這次適合從「利益關係的競爭者」著手,應驗「工作場所有神靈」這句話,小布心念甫及至此,突然接到一通總經理秘書轉來電話,令小布大喜過望。

電話:您好,我是C廠商的業務總監甲。

小布:您好,請問有什麼事情嗎?

電話:聽說貴司準備跟W廠商採購某個項目,想要如何如何。我司也有類似項目,效果更好,價錢一定比W廠商優惠,能否見面了解一下。

小布(心中狂喜,語氣鎮定):請問您怎麼知道我司這個項目的具體內容?

電話:我是在某個飯局聽D廠商乙總說的。

小布:請問您知不知D廠商乙總是怎麼知道的?

電話:乙總說他是聽E廠商丙總說的。

小布:我非常樂意跟您見面,可是都跟W廠商簽約了,想跟貴司合作也沒有辦法!這樣好了,您能不能幫我一個忙,我想知道E廠商丙總怎麼知道的。如果W廠商真的洩漏我司營業訊息,我也才有更換廠商理由,而且一定優先跟你們合作。

就這樣連結(錄音)C廠商甲、D廠商乙、E廠商丙,終於連到W廠商,和公司法務、採購等一起與前述廠商見面時,小布遞出名片上的印製職稱是總經理特助,並以前述查核發現讓公司安全下莊。

實務探討2:採購之「次品交付」

顧名思義,相較於預計規格以次等或次一等以上的物品、服務進行交付,如果沒有確實檢驗將造成損失,當採購標的具有以下特徵時可能加大次品交付風險。

驗收麻煩:

例如交付時外觀如新,可是部分之內容物、部件為舊或為次等規格,需要將整個物品拆開才能檢驗。小布曾經分析某一批機具的故障維修費用相較過去紀錄大幅增加,經專業技師檢驗,發現其中某項重要部件承載扭力不足,因此故障維修頻率增加。

驗收需要特殊設備:

某次小布參與驗收時,得知公司沒有驗收需要使用的檢測儀器,因此公司驗收人員跟交付採購物品的同一間供應商借了一台使用。小布特別檢視該儀器予SGS校正紀錄,距離儀器原廠建議校正有效期限已逾2年;為避免影響驗收有效性,小布要求提供有效期限內的檢測儀器,再行驗收。

驗收需要專有知識:

此種狀況發生於採購人員、驗收人員對於採購標的之專有知識不足或不夠熟悉,以致買貴了還沾沾自喜地以為自己賺到。例如具有GIA證書0.5克拉鑽石耳環(不是裸鑽),同樣色度(Color Grade)D、淨度(Clarity Grade)VVS2、車工(Cut Grade、Polish、Symmetry)3Excellent,沒有(None)螢光反應(Fluorescence)的門市價格可能18~20萬元、中度(Medium)螢光反應的可能14~16萬元。如果購買者只知色度、淨度、車工等,不知具有螢光反應的差異,很可能以較高價格買到中度(含以上)螢光反應的鑽石,卻覺得自己撿到便宜。

驗收標的具有不同製程/產出技術,且因此影響需求效果:

例如飲料生產裝瓶採用冷充填或熱充填,冷充填可完整保留茶飲料之香氣與風味、適合保留果汁及乳製品的原味與新鮮,可是冷充填設備費用約為熱充填3~4倍,因此影響評估代工費用是否合理的判斷。

再舉一例,多年前某間民生基礎服務公司希望與國際上幾間同性質的大公司比較服務品質差異程度,這幾間國際大公司每年以「美國顧客滿意度指數模型(American Customer Satisfaction Index,一種因果模型(Causal model),簡稱ACSI)」計算其顧客滿意、各項構面及指標的分數,因此該公司委託某間研究機構使用同樣的模型、構面、指標、方式等進行調查與計算。小布檢視及Google該研究機構提出的研究計劃書以後,有一些疑問,因此請教ACSI發明者嫡傳弟子(某知名教授)。ACSI是使用計量方法Partial Least Squares(簡稱PLS)計算其中相關數值,該研究計劃書中則是用計量方法LISREL;試想模型、構面、指標相同,可是計量方法不同,計算出來的結果是否具有可以比較性。當年PLS計算因果模型的程式軟體只有釋出學術用途版本、商業用途由原廠依次收費,LISREL則已被含入部分統計套裝軟體內出售,兩者執行成本差距不小。

驗收達標之組成數據具有多種定義方式:

以電視廣告為例,通常採購前會設定「廣告收視目標群眾」及想要的「收視效果」,例如目標群眾30~50歲白領女性,收視效果是目標群眾中至少50%看過本則廣告3次以上的播出。然後規劃目標群眾適合那些節目頻道,在此收視效果下這些節目頻道總共需要購買多少數量的收視點(通稱GRP,Gross Rating Point),接著約定此數量下GRP的平均取得金額(通稱CPRP,Cost Per Rating Point),總GRP×CPRP=此次採購合約金額。廣告播出後,若實際CPRP高於約定金額,廣告公司需要無償補足GRP數量,直到CPRP下降至約定金額。站在廣告購買者的角度,採購合約金額已經固定,節目實際收視率越高=GRP越高=CPRP越低=成本效益越好。

敘述至此,看起來沒有問題,可是使用那一種收視率計算GRP數量?收視率分為節目收視率、廣告收視率、廣告破口收視率,資深媒體業者陳韋仲(天下雜誌309期)曾評估廣告收視率相較節目收視率低30%(看廣告的人比看節目的人少30%),若未於事前明確定義使用哪一種收視率計算,成本可能相差30%。小布某次查核發現沒有明確定義,廣告公司是以節目收視率計算,與公司以為是用廣告收視率計算的認知不同。

實務探討3:採購之「模糊價格空間」

主係供應商不想讓採購者能夠輕易判斷採購物品的實際價值,以藉此獲利,常見有贈送物品/服務、整包(打包)銷售、合約規格變更等。

● 贈送物品/服務,例如購買電視廣告時贈送天空標、角標、跑馬燈,又如購買資訊系統時贈送資訊課程,通常贈送物品/服務的名目價值遠高於實際價值。

● 整包(打包)銷售是將多個項目作成一組銷售項目讓消費者支付費用,可是消費者不是對於其中每一個項目都有使用需求。例如蘋果公司與愛立信(Ericsson)公司專利包費用的爭議事項其中之一,是蘋果認為專利包中有一些不必要的項目,蘋果要求對於專利包中的項目單獨評估,由蘋果選擇需要哪些。

● 合約變更通常分為2個步驟,供應商第一步以最有利或最低價得標,第二步以舌燦蓮花或內神通外鬼方式變更設計(讓人不易比較)、放寬規格或增補需求;由於是以最有利或最低價得標,廠商如果不做此行為,很可能會賠錢。

實務探討4:採購之「洩漏公司機密」

廠商人員有時會接觸到公司的機密訊息,例如公司新系列產品研發或上市的機具採購案,例如公司新事業發展、組織變革與轉型、關鍵資源爭奪、策略性收購等之顧問案或研究案。基於職業道德,相信這些廠商不會故意洩漏客戶機密訊息,但是在一些場合可能因為需要拉近客戶距離、展現實力不俗、情緒氛圍高亢等等因素,不小心逾越分際作為談資或脫口而出;這也是為什麼有時公司外部人員對於公司機密訊息,相較公司內部員工提早一段時日知道的原因。某日有間廠商跟小布聊天「你們Z子公司都要結束營業了,你還去查什麼!」,小布當時並不知道此一訊息,心中訝異,可是表面鎮定地反問道「你怎麼知道Z子公司準備結束營業?」,廠商「你們在當地尋找替代合作廠商的消息,外面早就傳成一遍了」。

(本文摘自蔣永寵著《查核心法:經營管理的失落環節 風險與效益間的稽核實戰》,大寫出版提供)

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