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紐約時報公司 成功的數位轉型

即使是頂尖企業,在公司發展的過程中,團隊也同樣需要進化。圖/freepik
即使是頂尖企業,在公司發展的過程中,團隊也同樣需要進化。圖/freepik

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當獵人頭公司初次聯絡馬克.湯普森(Mark Thompson),問他願不願意接下紐約時報公司的執行長時,他直接回絕了。當時,湯普森是英國國家廣播公司(BBC)的資深主管,他的朋友們也建議他最好避開這份工作,一部分的原因在於,人們都認為紐時公司的傳統已經食古不化到幾乎無法改變了。不過,最後他還是決定要冒險接下這份工作,其中一個理由在於,他確信掌控紐時公司的奧克斯-蘇茲伯格家族(Ochs-Sulzberger)與紐時的董事會都下定決心,要做出重大變革。「我最後得出的結論是,如果這個組織真的能成功轉型,未來的表現會比現在好上三到四倍。」他如此說道。

過去數十年來,印刷品廣告一直都是紐時公司的經濟命脈,但如今,這筆收入卻不斷大幅下降。湯普森加入公司時,面臨的最大問題就是要如何在這種處境下存活下來。儘管紐時的數位營運狀況一直在進步,但新聞編輯部依然把主要焦點放在實體報紙上。為了保護記者的獨立性,紐時的新聞編輯部與商業部之間存在著非常傳統的隔閡,新聞部的許多成員不願意參與討論該如何協助商業部的同事克服財務挑戰。

湯普森在接任執行長一職時,他的領導原則是從不假定自己已經有答案,也不假定自己會是那個找到答案的人。「如果你試圖在上任的第一天,立刻執行一大堆構想或實行一種新文化,你就不會成為一位成功的執行長。」他說,「事情不是這樣運作的。你必須讓員工覺得這些構想與文化也屬於他們。你要做的不是把新想法強塞給這個組織,而是設法從組織中誘發出這個新想法。換句話說,你必須一步一腳印地鼓勵員工與你深談公司的未來。」

湯普森知道,由於新聞部與商業部之間長久以來的隔閡,無論他提倡任何計畫,新聞部的記者都會抱持懷疑的心態。因此,他反轉了公司內部的局面,鼓勵新聞部組成委員會,一起研究新聞部要怎麼做,才能更具創新性。該委員會的領導者是阿瑟.格雷格.蘇茲伯格(A. G. Sulzberger),他當時是新聞部的編輯,如今是紐時的發行人(本書的作者之一亞當,曾被蘇茲伯格招募為該創新委員會的一員)。該委員會花了九個月以上的時間,撰寫了長達九十七頁的檔案,原本只打算提供給紐時的少數資深主管閱讀,但這份報告卻被洩漏給BuzzFeed,而BuzzFeed則在二○一四年五月十五日,將這份報告公開給全世界的讀者。報告中直言不諱地指出紐時公司內部的挑戰,舉例來說,「我們必須仔細審視我們的傳統,推動我們自己前進。」這句話對於紐時這種自詡為新聞界黃金標準的公司來說,簡直就像是當頭棒喝。

起初,公司內部對於報告公開一事感到十分憂心,但這個事件卻使得全公司上下一致理解到他們現今面對的挑戰,而這正是轉型的第一個必要步驟。「第一天的狀況很慘烈。」蘇茲伯格回憶道,「當時網路上的頭條新聞全都是這篇言詞嚴厲的毀滅性報告,紐時公司陷入一片慌亂的局面。我完全不知道同事們會如何看待這件事。我知道公司裡有許多人非常珍視紐時的傳統,所以對於談論我們應該如何改變這件事,我始終抱持著漸進主義者的謹慎心態。但一兩天後,我明顯發現,員工的談話主題改變了──雖然人們都覺得這份報告有些嚇人,但這份報告同時也產生了非常強大的力量,這是他們有史以來第一次真正理解到,自己的生活與工作習慣都在發生改變。」

對於任何試圖發布自家狀態報告的公司來說,在這個案例中最需要學習的關鍵教訓就是:報告裡只能包含不容置疑的事實。蘇茲伯格說:

我希望最終的創新報告中完整包含所有無庸置疑的真相。當你有足夠的篇幅和合適的平臺、能清楚表達你對未來的看法時,你很容易會提出一大堆你自己最偏好的構想。有人可能會說「我覺得我們可以改變敘事方式」或「我們應該要尋找擁有這些特定特質的領導人」,但是,若要針對改變的必要性來達成共識,使用這種模式是有問題的,因為有些據理力爭的人可能不同意你的想法。一旦那些人不同意你的構想,他們就會覺得你的建言純屬個人意見。而我真正希望的是,公司成員可以站在同樣的高度進行討論,我希望每個人都會認同我們所採納的建議。我們的論述是有數據支持的,即使是沒有數據佐證的論述,也至少要是人們無法反駁的事實。

報告被公開之後,蘇茲伯格在公司內部展開了說明會,親自和每個小組(一組約三十人)花九十分鐘的時間會談;他總共和一千兩百多位記者開了會。他透過這些對話學習到,對記者傳達所有新要求時、背後的「原因」有多重要,包括為什麼要建立社群媒體帳號、為什麼要更快發布新聞、為什麼要加強文章視覺化等。蘇茲伯格說:

我們從來沒有真正花時間清楚說明框架。因此,那些真正知道該如何應對挑戰與改變之必要性的主管團隊,會出現非常嚴重的意見分歧,接著,公司裡絕大多數表現極佳並真正把公司變得與眾不同的員工,會直接收到命令,要求他們改變,卻沒有人向他們解釋公司不得不改變的狀況。在新聞業中,我們常會說:「不要只是平鋪直敘地描述狀況,你要讓別人看見畫面。」但我們從來沒有讓員工看見問題在哪裡。這些同事從來沒有機會和我們一起面對問題和挑戰。我們只是平鋪直敘地告訴他們,我們需要改變。另一個非常重要、也讓我們十分意外的事情是,新聞編輯部其實非常想要和我們討論這份報告。許多人都說,他們已經太久沒有和我們一起針對公司、公司的策略與策略的執行方式進行徹底而坦誠的對話。這提醒了我們,雖然溝通往往是待辦清單上最後一個項目,但始終是最重要的一項。

許多人都對於紐時能否保持初衷感到恐懼與憂慮,為了減輕這種擔憂,蘇茲伯格引用了他從總編輯迪恩.巴奎(Dean Baquet)那裡聽來的一句話:任何一個組織在改變時,都必須把使命與傳統區分開來。「我們不該修改公司的使命。」蘇茲伯格解釋道,「修改使命會帶來很大的風險,而傳統則需要我們不斷提出質疑。當然,傳統並不一定不好。有些傳統在歷經審視後,仍屹立不搖。有些公司在改革時,會單純為了摧毀傳統而摧毀傳統,這是錯誤的做法;但我們也不該純粹為了傳統而保留傳統。」

「修改使命會帶來很大的風險,而傳統則需要我們不斷提出質疑。」──阿瑟.格雷格.蘇茲伯格,紐約時報公司發行人

(本文摘自亞當.布萊安特、凱文.沙爾著《領導者的試煉:600位執行長的智慧與教訓,最務實也最殘酷的七堂管理課》,時報出版提供)

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