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海爾的逆襲 每個員工都是一張損益表

企業裡的每個員工都應該像CEO思考決策。圖/freepik
企業裡的每個員工都應該像CEO思考決策。圖/freepik

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1984年,35歲的張瑞敏接手海爾集團(Haier)。那時候的海爾,是一家瀕臨倒閉的小工廠,張瑞敏靠四處借錢才得以給員工發薪水。

2009年,海爾便超越了家電巨頭惠而浦(Whirlpool)和LG。

2016年,海爾的年報顯示,公司銷售額達到一千多億元。

海爾是怎麼逆襲的呢?用張瑞敏的話說,這個祕訣就是,讓每個人都成為自己的CEO,也就是說,企業裡的每個員工都應該像CEO那樣思考、做決策。用財務的話來解釋,就是「讓人人都成為一張損益表」。什麼意思呢?

如果企業視為一張大的損益表,每個員工就是其中一張小的損益表。如果每個人都為企業貢獻了最大的利潤,企業當然就能為股東貢獻最大的利潤。

把所有成本中心變成利潤中心

這個邏輯看起來很簡單,卻意味著很大的思維轉變。我們都知道,有收入才有利潤。但企業裡不是每個部門都要面對市場、創造收入的。傳統的管理會計,會根據一個部門是否產生收入這個標準,劃分出「利潤中心」和「成本中心」這兩大類(按:另外還有收入中心、投資中心兩分類,但此處並不多加討論)。利潤中心直接面對市場,能透過對外銷售獲得收入,最典型的就是銷售部門。而成本中心不直接面對市場,也不產生收入,例如生產部門、財務部門、及行政後勤等中、後臺部門。

由於部門的性質不同,考核標準也不一樣。利潤中心的部門考核利潤,成本中心的部門考核成本。但是這樣做,會出現兩個主要問題。

1. 部門之間的目標不一致

假設銷售部接到一筆大額訂單,客戶要求一週內必須拿到產品。銷售部經理十萬火急的跑去找生產部經理,請他們加班將這批貨趕出來。結果生產部經理卻說:「不好意思,我的訂單已經排滿了。」

生產部經理為什麼不願意接單呢?因為生產部門是成本中心,只考慮如何按時完成生產,降低成本。額外訂單會讓銷售部門和企業增加多少收入,和生產部門沒有直接關係。但是為了完成這些訂單,生產部門的員工就要加班超時工作,反而增加了生產部門的負擔和成本。

因此,從生產部的立場來說,不接這筆訂單是對於自己最有利的決定。但是對於企業來說,不接這筆訂單就變成了損失。

2. 企業對市場變化的靈敏度降低

在網路時代,企業最大的變化就是從「產品導向」轉向「使用者導向」。以前消費者沒有太多選擇,企業生產什麼,消費者就買什麼。企業並不需要讓每個部門都面向市場、即時感受市場的變化。但現在的市場環境供給過剩,競爭激烈,企業想在這種環境下生存,就需要所有部門直接傾聽消費者和市場的聲音。然而,傳統企業的中、後臺部門,是沒有機會直接面對市場的,各部門之間的獨立運作和考核使它們沒有機會合作。

那要怎樣做,才能讓企業中、後臺的部門也能即時感受到市場變化呢?

引用禪宗裡的一句話「凡牆皆是門」,我們不如把每一道牆都變成一道門。只要門一打開,市場這個「無形的力量」就可以像風一樣,到達企業的每一個角落了。

如何制定內部「移轉定價」

具體上該怎麼做呢?這就必須提到財務思維對管理變革的貢獻了。市場的變化直接反映在收入裡,如果能想辦法讓企業每個部門都和市場收入直接連結,就等於打開了門,做到「人人都是損益表」了。

這就是張瑞敏這樣的財務高手使用的方法――把所有成本中心都變成利潤中心。

兩位資深學者邁克.詹森(Michael Jensen)和威廉.梅克林(William Meckling)早在1976 年就提出了這個思路。他們認為,企業部門之間,甚至人和人之間,都存在一種契約關係。沿著這個思路,企業就可以建立一種內部市場交易機制,將部門之間的產品和服務「買賣」市場化,從而讓各部門都產生收益。

例如,生產部是為銷售部門提供產品的,行政部是為其他部門提供勞務的,那麼這些產品和勞務就可以有相應的定價,讓其他部門購買,這就是生產部和行政部的收入來源。這樣一來,銷售部接到市場上的訂單後,就得從生產部購買產品,然後銷售到市場上,如此一來,銷售部和生產部就都能獲得收益了。

為了實現部門之間的交易,就需要制定一個內部交易價格。這個價格,在財務中叫「移轉定價」(transfer pricing),它是怎麼定的呢?

我考察過一家叫「新興鑄管」的企業,它位於邯鄲,專門生產排水管道。這家企業有近一半的產品會被銷售到全球98個國家及地區。

在2008年之前,和大多數製造業企業一樣,新興鑄管採用的是傳統管理方法。把中、後臺部門認定為成本中心,只考核其成本,這導致這些部門對外部市場的變化反應很遲鈍。2008 年金融危機爆發,鋼鐵業由於和宏觀經濟走向密切相關,鋼鐵產品的價格大幅下降,新興鑄管也受到了影響。

為了應對危機,新興鑄管的總經理張同波借鑑了「人人都是CEO」這種管理思維。我採訪他的時候,他有一段話令我印象深刻,他說:「這次變革主要圍繞兩個核心思路。第一,緊盯市場,增加各部門之間的溝通,對外部市場變化做出快速反應。第二,各事業部從成本中心轉化為利潤中心。」

那麼,新興鑄管具體是怎麼做的呢?

舉例來說,生產鑄管得先經過一道熔煉工序,然後完成離心澆注工序,最後才能成型。這兩道工序由兩個部門負責,在此分別將它們簡稱為A部門和B部門。A部門把鐵管轉移給B部門時,產生的移轉定價既是A部門的收入,也是B部門的成本。

價格的制定需要考慮兩方面成本,一方面是A部門實際的生產成本——假設是60元一根;另一方面則是外部市場價格,也就是A部門如果直接把鐵管賣給其他企業,能賣多少錢——假設是100元一根。外部市場價格很重要,因為對A部門來說,這就是賣給B部門的機會成本。如果你是A部門的負責人,那

你肯定更願意將100元作為移轉定價,這就是轉移價格的下限。

那轉移價格的上限應該如何確定呢?這就需要考慮B部門的情況了。

假設B部門將鐵管轉移給C部門的價格,是250元一根,減去120元的其他成本,B部門支付給A 部門的價格必須小於130 元,才能保證自己有利潤。

那麼如果A 部門報價120元,B部門就會接受嗎?別忘了,B部門也有選擇權。如果外部供應商的價格是110元,那麼B部門肯定不會從A部門購買鐵管。

所以,從企業的立場來看,如果內部移轉定價高於A部門能接受的最低價格,同時低於B部門的成本價格和外部市場價格,即價格在100~110元時,內部交易就能實現。

將外部市場價格作為標準,對制定內部轉移價格很有幫助,但不是每個產品或服務,都有其外部市場價格。遇到這種情況,應該怎樣定價呢?

有一種應對這種情況的定價方法,叫成本加價法(Cost Plus method,簡稱CP 或CPLM),就是在生產成本上加一點利潤,再轉移給其他部門。具體要加多少,就看兩個部門的議價能力了。

移轉定價這種財務創新思維可以讓每個部門,甚至每個人都變成利潤中心。當每個部門、每個人都成為一張損益表的時候,企業整體的利潤就是最大的。

劃重點

如何實現企業利益的最大化?讓各個部門的目標和企業目標保持一致。可以透過財務機制(例如基於移轉定價,建立企業內部交易市場),將各個部門聯動。

(本文摘自賈寧著《零基礎財務學:公司裡每個人都要有財務思維。 超過50個案例解析,看故事秒懂。》,大是文化提供)

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