前往主要內容
工商時報LOGO

做生意必須有點「粗魯」 像野草般成長

電商巨人亞馬遜創立以來,不斷持續破壞與進化,是「像野草一樣行動與成長」的最佳實例。圖/freepik
電商巨人亞馬遜創立以來,不斷持續破壞與進化,是「像野草一樣行動與成長」的最佳實例。圖/freepik

已將目前網頁的網址複製到您的剪貼簿!

如果說到商業界的「破壞」,一定會聊到亞馬遜。所有企業家也一定同意,在世界上所有公司中,亞馬遜是「像野草一樣行動與成長」的最佳實例。亞馬遜也是持續破壞與進化的典範,就像達爾文在其研究中表示欽佩的野草。正如作家傑夫.希恩(Jeff Sheehan)指出:「亞馬遜的研發經費是全世界最高的。」

亞馬遜不斷尋找新構想來破壞競爭者。市場研究公司 CSO Insights 和銷售精技(Sales Mastery)的共同創辦人吉姆.迪奇(Jim Dickie)說道,亞馬遜特別積極創造一種文化:「它們是跳脫框架的思想家,質疑一切事物。它們不斷以不同方式觀察員工、流程、知識與財務角度,然後突然就出現了創新。整間公司都是創新者。」我們都已經見識過亞馬遜如何利用創新來破壞競爭者,甚至破壞自己。

新創公司策略家皮埃爾.沃爾夫(Pierre-R Wolff)問道:「有人會破壞自己的商業模式嗎?當然有!亞馬遜整天都在做這件事。」沃爾夫指出,亞馬遜草創時只賣書,而當它們完全改寫「書店」的概念時,就已經建立了屬於亞馬遜的標誌性方法。突然間,它成了一個全球性的平臺,提供所有你想像得到的書籍。

實體書店瞬間就被淘汰了。但亞馬遜也敏銳的意識到,它們不是被競爭者破壞、就是被自己破壞,而自我破壞是它們能夠控制的。這項策略已經開花結果,許多網路商務的發展如今已被視為理所當然,包括聯盟行銷、一鍵購物、兩天內到貨、訂單追蹤更新、電子書閱讀器、AI家電等。然而亞馬遜很少(或根本沒有)被競爭者破壞。

稍後討論野草策略和事業時,亞馬遜、伊隆.馬斯克(Elon Musk)創辦的特斯拉(Tesla)和 SpaceX,以及 Uber 等公司會經常出現。假如你的公司預算近乎無限,能夠創造任何你想像得到的事物,那麼它們就是很好的例子。但大多數人面對的現實並非如此,畢竟我們的資金有限,也不想搶先殖民火星,只想銷售自己的產品和服務。那麼該怎麼破壞自己的成功之道?

矽谷顧問公司創辦人克里斯多夫.洛克海德(Christopher Lochhead)寫了一本見解深刻的書,提供所有人簡練的解決之道。在《瞄準利基:如何讓自己與眾不同,成為傳奇》(Niche Down: How to Become Legendary by Being Different)一書中,洛克海德主張,持續的破壞不只來自創造自己的品牌,也來自於創造自己的「類型」(category)。

只要你做了這件事,就會成為無庸置疑的龍頭,因為你就是這類型的第一人。網飛(Netflix)就這麼做了,它從DVD出租商轉型成今日我們所知的電影串流平臺。它成為獨一無二的類型,很快淘汰了電影出租與實體媒體事業。即使現在亞馬遜、迪士尼、Hulu 與其他許多廠商都追隨網飛的腳步,但它依舊是無庸質疑的類型龍頭。

打造新類型已變得如此重要,洛克海德表示,大型創投公司只會投資那些開創新類型的新創公司。他指出:「紅杉資本(Sequoia Capital)的科技創投資本家吉姆.哥茲(Jim Goetz)說道,假如某個類型已經存在於市場,他們就會對此失去興趣。」

假如一家新創公司沒有代表新類型的機會,資本家就不會投資它。洛克海德的主要論點是:「假如你創造自己的類型,你就能夠長期維持主導權。」就像侵略性的野草一樣,一旦它占領了一小塊地,其他植物就很難進來沾邊。

在野草的相關研究中,都能見識到它們改造自己的能耐,因此很適合用來比喻成長策略。新冠肺炎迫使商場上所有人重新思考自己的商業模型,因為這不但攸關存亡,也是改善與成長的機會。

Zoom 在轉型之前,只提供商用視訊電話,所以一般消費者幾乎不認識它;美國健身器材派樂騰(Peloton)因為一則疑似帶有性別歧視的廣告被瘋傳,而引起眾怒。這兩家公司的處境都非常幸運,因為疫情讓所有人必須在家工作和運動,而它們的產品就成了必需品。但它們還是必須破壞自己的模型,才能掌握新的成長機會。

一個事業如果只仰賴來店消費的顧客,那就賺不了多少錢。這種形態導致許多餐廳倒閉,但也有一些餐廳改造了它們的供餐方式,進而滿足顧客的新需求。

職涯訓練員和演說家的回應方式,是將他們的服務放上網路、在家教課、推出線上課程……。行銷專家桑格倫.瓦伊爾(Sangram Vajre)解釋道:「如果想搞破壞,你就必須成為改變的原動力。」

他建議大家與想要服務的社群結為夥伴,並找出你能協助他們解決的問題:「逆向工程就是來自社群的解決方案,這個社群對於一個問題的關心程度,足以讓你能夠打造一個平臺,而不只是一件產品。」

破壞,也可能是先謹慎觀察、再採取大膽的步驟。創投資本家艾絲特.戴森說道,任何產業中表現最差的5%,都不敢打破自己過去的模式。它們變得自滿、錯失了機會。而好的公司就會利用這一點:「當市場被破壞,野草就更容易入侵並茁壯成長。野草沒有良心,哪裡不歡迎他們,它們就去那裡。它們未經允許就出現了,野草基本上就是這樣。」顯然,任何破壞與成長計畫都必須具備野草般的無禮態度。

創新力大師克里斯汀生的建議是分拆出新的公司,利用破壞性科技獲利;但國際商業戰略家丹.瓦爾德施密特提出了一個有趣的替代方案。他說:「沒有『野草策略長』(Chief Weed Officer)的話,你就輸定了。」在專業領域中與擅長自我破壞的公司合作,可說是瓦爾德施密特的拿手強項。

所以我們現在有兩種版本的破壞可以遵循。一種是發明新科技,就像矽谷那樣;另一種就是變得精明、堅持不懈、宛如野草。

(本文摘自史杜.海內克著《野草攻勢:以小欺大、蠶食市場,野草模式經過億萬年考驗,是最簡單的奪利與成長方式。》,大是文化提供)

您可能感興趣的話題

返回頁首
LOADING

本網頁已閒置超過3分鐘。請點撃框外背景,或右側關閉按鈕(X),即可回到網頁。