編按：團隊、組織的發展，取決於領導者如何統領整個團隊。美國華頓商學院管理學教授麥克．尤辛告訴領導者們，該如何統領團隊，使組織高效運作。以下就是兩個有效凝聚團隊，促進組織發展的實際案例。
《美軍四星上將教你打造黃金團隊》（Team of Teams）一書中，史丹利．麥克克里斯托（Stanley McChrystal）提醒讀者，幾乎大大小小企業的營運都倚賴由團隊組成的黃金陣容團隊。在黃金陣容團隊中，由總經理統合各團體、部門、辦公室、職能、地區，只不過總經理未必歸屬於任一團體或部門等。針對黃金陣容團隊統整，我這套建議清單包含必不可少的兩項要點。
（一）建構齊心協力的企業文化
二○二○年至二○二一年間，新冠疫情幾乎抹消了人與人各種面對面接觸。人際互動一旦只限於視訊畫面放大縮小，公司領導者又怎麼談得上維繫使命感、營運方向和員工的工作動力？在遠距領導，或者礙於人數眾多，無法接觸每一個人的時候，想統合企業上下所有團隊，必須以公司文化為媒介。
以下舉嬌生集團（Johnson & Johnson，J&J）為例。早在疫情爆發之前，該集團就對遠距領導駕輕就熟，所用的方式乍看之下還簡單得不得了。嬌生的業務範疇繁雜，包括消費商品、藥品、醫療儀器等。不管是想買OK繃、止痛藥、治療感染用藥，還是髖關節置換手術的器材，嬌生都能滿足需求，也就難怪成為全美名列前茅的大廠，於《財星》五百大榜單上排名前五十名之內。嬌生旗下的營業公司約兩百六十間，年營收合計超過三分之一兆美元。不過，像是胰島素注射器、避孕藥、植入式支架、止痛錠，甚至爽身粉等產品品管不良，或據傳會造成危害，也讓嬌生擔負幾十億回收成本和罰金。
自一八八六年成立後的數十年間，嬌生規模擴大、雇員增加，高階主管們不再採面對面領導方式，改以書面信條來闡述企業價值觀。整份信條約三百字，強調公司心懷消費者、員工與社會，不只是看重股東而已。像這樣簡潔扼要宣示企業使命，用意在引領所有員工，省下領導階層一個一個親身指導的繁瑣。相應產生的這份使命宣言，自此彷彿成了嬌生正字標記，簡要傳達了每位成員都該信守的公司理念，也成了引導職場行為、統合數以千計有志一同團隊的通用範本。
縱然不少公司都有類似作法，嬌生一路以來卻比多數同行更能強調信念，並且反覆落實與強化。實質上，書面信條也成了執行長一大手段，使領導力遍及公司上上下下，將想法公告周知，無須逐一傳達給各團隊。然而，書面信條固然能長期引領公司文化（嬌生甚至還刻在石頭上），但信條用語也可能跟不上時代，影響力大減。
二○一二年，亞歷克斯．高斯基（Alex Gorsky）接任嬌生第七任執行長。他認為前人的書面指引老掉牙了，不但措辭老舊，而且有氣無力。高斯基得想個法子革新這套作法，以便滿足現代需求，也才適合拿來作拓展領導力的媒介，但他不能操之過急。
如今嬌生面臨的，是市場全球化程度更高、顧客更多元、員工更堅定，訴訟造成的損失卻也更慘重。看著各階層的年輕世代（亦即X世代和千禧世代），高斯基發現他們想要對「超越個人的事物產生歸屬感」。
另一方面，信條用語不是那麼能引起他的共鳴，有些規範現在顯得含糊不清，有些則根本不合時宜。先前集團遭遇泰諾藥品（Tylenol）中毒事件，必須將藥品回收，書面信條發揮了萬眾一心的凝聚力，但在高斯基看來，萬一將來碰上危機（比如病毒流行），書面信條的凝聚作用將明顯減弱。不過，集團以書面信條作為領導手段已有七十五年左右的歷史，可以說習慣成自然，而且大部分內容仍吻合集團現況，高斯基要是改得不恰當，地位勢必大受動搖。
私下花了幾年思考修改信條的可能性與風險後，高斯基終於向他的頂級團隊拋出修改信條的提議。這個頂級團隊是公司的執行委員會，成員有十來位，主管各營運部門及公司各職能，包括消費產品、醫療儀器、藥品、人力資源、供應鏈和財務。這些主管是高斯基領導其他層級的管道，必須先讓他們積極贊同修改信條，日後信條修改版才有可能落實。
執行委員會最初的反應證實了高斯基不貿然行動是對的。有些委員原則上贊成更新信條，但得先看過修改草案。有些則完全反對修改。有委員說，公司績效這麼好，可以推想目前的信條很符合公司需求，為什麼要修改用語。
高斯基並不氣餒，先提了份他標註過的信條版本供執行委員會審議。接著，經過好幾個月斟酌，以及最後一整個周末在家裡重新起草，他向執行委員會和董事會提交了信條修改版，以備最終審核。話說回來，最終決策權仍握在他手中。
高斯基做的更動如下：公司須負責任的對象，改以病患為首要，順位在醫師與護理師之前；公司須注重策略，而不是只縮減支出；工作須有使命感，而不是只追求工作穩定；職場尊嚴應包含職場多元性；要求領導者須「有能」（capable），而不是只對管理職責「勝任愉快」（competent）；增列公共衛生為公司優先事項；強調研究與創新對長期發展的重要。
身為執行長，接下來要克服的領導難關便是和員工溝通，讓信念修改版能打進員工心坎裡；要不然，信念也只是空話。透過內部直播，高斯基向總數超過十萬人的嬌生所有員工介紹他新擬定的公司價值觀。他要求每位經理人按月和直屬下屬會談，討論新信念對他們的工作具備什麼意義。此時此刻，是展現領導力的重大關口，也關係到個人成敗勝負，也就難怪高斯基在對員工喊話的過程中，聲音幾度沙啞起來。
領導者常常不夠重視公司文化在適切引領下對領導力的助益。以公司文化為媒介，中階經理人和資深主管可以讓影響力擴及成百上千團隊，這若換成別的媒介是辦不到的。經過妥善構思而形成的公司文化如果廣為員工接納，就能讓經理人的領導力倍增影響。然後，就如同高斯基說的，信條對全公司的領導價值肯定能在「我們這一代之後延續下去」。
（二）鑄造無堅不摧的黃金團隊
二○一八年，字母控股公司（Alphabet）財報上的利潤為三百一十億美元。蘋果電腦（Apple）獲利則達五百九十億美元。這樣的表現無疑是業界之冠。但是，該年能奪得「獎盃」的只有一個「冠軍」。我指的「獎盃」，是純銀打造、蒂芙尼公司（Tiffany）設計，高度五十多公分的「文斯．隆巴迪盃」（Vince Lombardi Trophy），上頭還裝飾著銀製的迷你美式足球，和貨真價實的贏家相得益彰。每年，這個獎盃會頒給美國職業美式足球大聯盟（National Football League，NFL）超級盃冠軍賽得勝隊伍。
費城老鷹隊的老闆傑佛瑞．洛瑞（Jeffrey Lurie）和NFL其他三十一支球隊的老闆一樣，都長年夢想著能在數以千萬球迷收看下，歡天喜地接過球隊得勝獎盃。二○○四年，費城老鷹隊踢進超級盃，卻輸給了新英格蘭愛國者隊（New England Patriots）。一直要到二○一八年二月四日第五十二屆超級盃賽事再度遇上老對手，洛瑞才得以一嚐美式足球界最甜美的勝利果實。
當時，愛國者隊以三十三比三十二領先，比賽時間僅剩九分二十二秒。賽前賭盤看好愛國者隊讓四．五分獲勝，且愛國者隊曾多次在二○○二年、二○○四年、二○○五年、二○一五年、二○一七年的超級盃奪冠。愛國者隊四分衛湯姆．布雷迪（Tom Brady）這場比賽表現極佳，傳出五○五碼的長傳，這是超級盃這個美式足球最大盛事中的最佳紀錄。然而，最後九分鐘，老鷹隊在換了位後備四分衛上場後，竟連奪十分。如此峰迴路轉，讓長期盼望自己城市的球隊能得勝的費城球迷歡欣鼓舞，而全國球迷也為這不可思議的大逆轉叫好。
不管是實務經驗或學術研究都在在指出，組織領導力並不只是最高主管的事，還關係到最高主管的頂級團隊。在費城老鷹隊的案例裡，前者指球隊老闆，後者則在老闆外還包括球隊總裁、總教練、營運主管。一家公司的「核心圈」包含哪些人，是由頭銜來決定的；也就是說，必須得是執行長、財務長一類「長」字輩人物。然而核心圈能發揮多大的影響力，取決於圈內人團結與否。要讓核心圈團結一致、有志一同、互相尊重，還能以各自的專業互補，可不是把高階主管全關在一起就成了。讀一讀組織績效相關研究就曉得，公司內若能攜手合作（而非各立山頭），就能提升公司表現。就費城老鷹隊的例子而言，這也正成了球隊老闆傑佛瑞．洛瑞的座右銘。
在洛瑞經營老鷹隊初期，核心圈內的總裁、總教練、營運主管基本上各自為政，很少諮詢彼此意見。但洛瑞明白，這些人的職務相互倚重之深，其實超出他們的想像，於是便設法打破頭銜隔閡。儘管職權劃分依舊分明，他們也仍各有分工，但如今在工作上還得交流見解才行。
例如，老鷹隊總裁唐．史莫蘭斯基（Don Smolenski）和營運主管霍伊．羅斯曼（Howie Roseman）就決定一起觀看老鷹隊在主場與客場所有比賽。他們十五年前就這麼做過，只是中斷了，現在則以高階主管身分重拾過往作法。就日常職責來區分，兩人天差地別，一人得把比賽球場打點妥當，另一人得讓球員準備好參賽。不過，他們的目標是一致的，而且邊看球，邊就球員表現說說笑笑，也能透過意見交流讓彼此更了解怎樣改善場上與場外事宜。史莫蘭斯基和羅斯還常坐下來聊聊美式足球和球隊業務；至於洛瑞和球隊營運經理除了也常坐下來聊這些事之外，還會合力辦妥球員選拔及交易，以免誤了截止日。
費城老鷹隊核心圈四位成員裡有三位都是老資格了。洛瑞買下球隊是一九九五年的事，羅斯曼則是於二○○○年就任，而史莫蘭斯基在老鷹隊的資歷和羅斯曼算是同梯的。不過在洛瑞想來，要提升球隊的比賽表現，就得先讓高階領導者們做到團隊合作，而光憑高階領導者都是老資格，還不足以將他們團結起來。他將高階經理人「核心圈」的概念擴展成「黃金陣容團隊」的大架構，亦即不同職能的團隊一面達成各自目標，一面推動整間公司朝願景邁進。以美國陸軍當例子的話，一方面軍官制服翻領的徽章顏色代表各種專長：綠色是特戰隊，黃色是裝甲部隊，藍色是步兵部隊，諸如此類。另一方面，軍階升至將軍之後，無論什麼專長一律為黑色，表示軍官雖然各有專長，卻都得向整個軍隊組織負責。
而就老鷹隊來說，分派至場上特定位置的球員是球員團隊的一環，也就好比搭建「黃金陣容團隊」大架構的磚瓦。而特定位置球員推選的代表則在球員工會上一起努力，並配合其他「磚瓦」，如教練團、高階管理階層，以及體育科學、球場營運、社區關係等專門事項的工作人員，共同把球隊辦好。用老鷹隊當時資歷最長的球員布蘭特．賽勒克（Brent Celek）的話來解釋：「NFL球員都有股傲氣，都想拿到球當場上的主角。」但即使如此，總教練道格．皮德森（Doug Pederson）花了一番力氣讓「每個人都出一份力，也都有使得上力的地方。大家都體會到自己是團隊很重要的一員。而教練定的比賽策略就是人人都能扮演起一個角色」。
從球場之外的情況也能感受到「黃金陣容團隊」比喻相當貼切。在同場比賽分派至相同位置的球員常會聚餐，或一起回饋社區。老鷹隊的社區關係主管茱莉．荷西（Julie Hirshey）說：「我們一說完要某位球員去訪問學校或兒童醫院，馬上就能感受到球員有種『曉得了』的默契。不但不會推三阻四，反而因為這位球員想去，在場上同一位置的整組球員也都跟著過去。」
打造完備的核心圈一事，無疑是洛瑞最具影響力的領導措施。在「長」字輩領導階層與球員有志一同下，他打破職能隔閡、強化橫向聯繫，提升了大架構各環節的運作以及整體表現。洛瑞的幕僚長蒂娜．迪歐拉西歐（Tina D’Orazio）說：「組織成員曉得了高層領導彼此信賴，就會開始上行下效。球員方和經營方難免會關係緊張，但我們看到雙方透過討論和協商把問題解決了。」
仔細檢視洛瑞的積極措施後，「黃金陣容團隊」架構發揮何等領導力與影響力便表露無遺了。儘管花了二十年才把隆巴迪獎盃高舉在手，洛瑞終究是打造出了一個能讓球隊得勝的體系。
