廣運董事長謝清福是第一代的創業者,做事態度事必躬親、講求「微觀管理」,接班的謝明凱管理風格不同,更願意授權、同時容錯率更高,希望刺激內部的創新文化。管理上一鬆一緊,帶領廣運穩紮穩打地轉型。
謝明凱指出,謝董是micro management,微觀管理。我比較授權,比較策略導向。差別在於對同仁容錯率比較高,同仁難免會有錯誤,既然授權出去,我可以忍受試誤的過程。但董事長要幾乎零錯誤才做,管理上比較強勢。還有一個層面的不同,舉例來說,左手捧沙、右手撿沙,沙就像是資產、資源,沙會掉下來,右手再把沙撿起來。
第一代創業家會覺得這是對的,但我覺得如果把時間花在這上面,就無法做其他事,所以應該想辦法不要讓沙往下漏、而不是把沙子撿回來。
先前擔任特助的時候,董事長希望在自動化、電子之外找出第三隻腳。研究過奈米科技、薄膜太陽能,後來決定投入太陽能產業,一切從零開始,當時拿著廣運機械的名片憑著傻勁就去德國參展,就這樣一點一滴、慢慢建立太陽能事業。
這幾年兩人在新事業方面有更多討論,新投資不是閉眼睛就花錢,要考量核心競爭力、市場環境,但也不可能找到答案才投資、往往就來不及了,所以父子有更多討論的機會。謝明凱舉例,後來在太陽能產業面臨中國同業大規模競爭,為了要成本競爭力,全部遷到越南生產,但規模還是輸了一截,內部一直討論該怎麼辦?當時評估增加產能、設備更新要花10億元。父親問了一句:投了10億元、你要怎麼賺回來?聽了之後心裡一驚,發現無法承諾這件事。所以轉而思考利用這10億元,做什麼事情會更好?後來看到第三代半導體碳化矽。在投資之前也跟父親也花了很多時間討論,確定這是一個市場、有機會在集團萌芽扎根,得到老闆的支持,才成立了公司。
謝明凱說,大家講「永續經營」,我認為永續經營就是要把公司招牌永遠留下去,但是在這個招牌下的內容物、營業活動會隨著時代變化、甚至大股東都不一定是原來的家族。廣運做輸送帶起家、做到自動化設備,但是輸送帶再做20年會做得更大嗎?可能要搬到非洲等等其他成本更低的地方去做,所以一定要創新。企業文化中很重要一塊是企業創新,各部門要產品創新,經營者要設法事業創新,讓衍生出來的核心競爭力可以支撐老招牌。