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沒誠意的道歉如提油救火 學會道歉是人生基本功

《軟能力》書摘精選

很多人覺得自己一旦道歉,就損失了名譽,其實道歉反而可以讓人在名譽和利益上的損失降到最小。圖/freepik
很多人覺得自己一旦道歉,就損失了名譽,其實道歉反而可以讓人在名譽和利益上的損失降到最小。圖/freepik

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挑選合適的人交朋友重要,和朋友和睦相處更加重要。

朋友之間也少不了磕磕碰碰,甚至會出現有意無意的傷害,這時道歉就很重要了。

不僅是對朋友,對其他人也是如此。

在生活中學會道歉,是每一個人都應該有的能力。

有人曾經問我,是否向別人道過歉,很嚴肅很真誠的那種。

我回答,有過,人不可能一輩子不犯錯誤,犯了錯誤就要承認,而承認錯誤的一個行動就是道歉。

很多人會覺得自己一旦道了歉,就丟了面子,損失了名譽。

其實道歉恰恰可以讓人在名譽和利益上的損失降到最小。

我們不妨從積極的角度,來看待道歉這件事。

道歉是一門基本功

首先,道歉不僅是表達對他人的歉意,而且對犯錯的人自身的成長也有益。

至少有這樣三個益處。

第一,承認錯誤、道歉,然後擔負相應的責任,這本身就是勇氣。

小至個人是如此,對機構、國家也是如此。

無論名氣多大,願意承認錯誤,才有可能贏得別人的尊重。

不管是什麼人,如果做錯事情、讓他人造成損失,肯定會影響到自己的名譽,這也正是很多人不願意承認錯誤的原因。

若損失已經造成,名譽並不會因為不承認錯誤就能自動挽回。

一方面,承認錯誤,向受到傷害的人道歉,獲得被傷害者的諒解,是恢復名譽成本最低的方法。

另一方面,正是因為知道做錯事情要道歉,今後做事才能更加謹慎,少犯錯誤。

第二,道歉是讓自己走出陰影最好的辦法。

當人犯了錯,給別人造成麻煩、損失,甚至是傷害,其實自己內心或多或少都會有愧疚。

內疚的情緒如果長期積壓在心裡,也會成為自己生活的陰影。

有些人不願意承認錯誤,甚至頑固狡辯,在被別人揭發、證實之後,依然拒絕道歉,因為他們覺得這樣做能維持顏面。

但周圍的人自有一番評價,已經丟掉的顏面是不可能透過掩蓋和狡辯維持的。

更糟糕的是,由於沒有承認錯誤,別人其實並沒有原諒他們。

他們也知道這一點,因此也害怕周圍的人隨時把傷疤揭開。

這種負面情緒積壓在心裡的時間長了,對自己也會造成傷害。

第三,對於管理者及品牌或機構來說,犯錯之後承認錯誤並道歉,是重新凝聚團隊精神所必需的。

對內而言,一個團隊的管理者如果做錯了事情,下屬便會有意見;如果不承認甚至推諉責任,下屬就會更加反感。

主管知道後,也會對這個管理者另眼相看。但是透過道歉,管理者就可以把大家重新團結起來。

可以說,勇於擔當是領導力的一個重要展現。

對外來說,如果因為某些錯誤,損害公司或品牌的外在形象和外部關係,則想要恢復正常的外部關係,也需要先道歉,得到受害一方的諒解,只有這樣才能重建起新的關係。

否則,雙方關係受到的損害就會是持久的,即使表面上如常,深層的裂痕也難以彌補。

沒誠意的道歉提油救火

什麼樣的道歉才是恰當的呢?

有兩個基本要求,一是誠懇,二是及時。

先說誠懇。既然已經準備道歉了,就不妨大大方方地承認錯誤,不要再「猶抱琵琶半遮面」。

這樣的道歉是無法讓人滿意的,做了也是白做。不要做沒有誠意的道歉,做再多遍也是沒有結果的。

再談及時。

發現問題後,最好是及時道歉,這樣可以把損失控制在最小範圍。

不要等到問題暴露得越來越多再來補救,那時的損失可就大了。

我們不妨來看三個例子,看完之後或許就更能理解「誠懇」和「及時」這兩點的重要性了。

第一個例子是嬌生公司(Johnson & Johnson,J&J)的案例。

它有一款賣得很好的非處方藥泰諾(Tylenol),是一般人用來止痛和退燒的。在二十世紀八○年代初,泰諾在美國成人止痛藥領域的市占率超過三十五%,年利潤達到嬌生公司總利潤的十五%以上。

但在一九八二年,發生了一起轟動一時的案件:有人把氰化鉀注入還未售出的泰諾藥瓶中,最終導致七人因服用該藥而死亡。

這起下毒事件並不是嬌生公司的錯,但媒體曝光之後,對其產生了巨大的負面影響,被稱為「泰諾危機」。

這件事是因他人所致,並不是嬌生的藥品生產線出問題,如果你是該公司的執行長,會如何處理?

正面案例:嬌生事件

我們來看看時任嬌生CEO詹姆斯.柏克(James E. Burke)的做法:立即在電視上向消費者道歉,誠懇地承認嬌生有錯。

柏克說:「因為瓶子設計有缺失,容易被人打開。從這方面來說,嬌生公司有不可推卸的責任,所以我向大家道歉。」

柏克接著說:「不要再用舊的泰諾了,因為那些瓶子的設計不安全。公司正在生產一種新的、非常安全的藥瓶,一旦被打開或者被破壞,上面就會有明顯的痕跡讓人能夠察覺到。」

他同時還聲明,所有客戶都可以拿舊的泰諾免費換成新的。

然後嬌生公司馬上採取行動,回收當時所有藥店貨架上的泰諾,並全部銷毀。

其實,當時的致死事件,全部發生在美國芝加哥地區,基本上可以推斷嫌疑犯應該是在芝加哥附近下毒,其他地方的藥品應該是安全的。

如果只召回芝加哥地區的藥品,也可以讓公司減少一點損失。

但柏克堅持要召回所有藥品,這個決定讓嬌生公司付出了一億美元的代價,這在當時是非常巨額的一筆錢。

柏克還宣布,危機處理完畢之後,他會辭去CEO的職位。

但事實上,民眾都非常讚賞其行為,嬌生公司的股價很快回升,甚至超過危機之前;五個月之內,泰諾的市占率就恢復到危機之前的八十五%;一年之後,泰諾幾乎完全恢復之前的市占率,嬌生公司的損失也漸漸縮小。

另外,由於消費者、投資人和公司上下對柏克的認可,他被挽留繼續擔任CEO。

在嬌生公司一百三十多年的歷史上,比柏克業績更好的CEO有很多,但是現在一說到嬌生的CEO,大家馬上就會想到柏克。這就是誠懇而及時的道歉帶給他的終身榮譽。

反面案例:豐田「煞車門」事件

二○○八年之前,豐田公司在北美的市占率,已經超過通用和福特這兩家美國廠商,越來越受歡迎。

但是,二○○九年豐田汽車被爆出煞車有問題。資料顯示,西元二○○○年到二○○九年,豐田汽車的煞車問題可能導致二十一人死亡;在二○○九年二月份的三個星期內,又新增九起相關的事故投訴,涉及十三人死亡。

但在處理這一危機的過程中,豐田公司一直拖拖拉拉、遮遮掩掩。

日本有句諺語,大意是說,「要是聞著發臭,那就蓋上蓋子」。

豐田公司一開始就想「蓋上蓋子」了事,直到後來相關投訴越來越多,證據越來越確鑿,他們才承認問題。

這時事件已經在全世界鬧得沸沸揚揚,幾乎到了無法收拾的地步。

最後,豐田公司的社長豐田章男,不得不在達沃斯論壇(Davos Forum,亦稱世界經濟論壇)上向全世界道歉,並且表示要設立專門委員會來解決這件事,但為時已晚。

此事最終讓豐田公司在全世界大規模召回有問題的汽車,直接損失超過十億美元,加上在隨後十年間市占率的萎縮,以及股票的暴跌,總損失達到幾十億美元。

直到今天,豐田公司在北美的市占率(十四%),還沒有回到二○○八年(十七%)的水準。

政界、科技界、企業界的領導者,不僅要對自己的行為負責、對企業負責,更重要的是對客戶、對整個社會負責。能否勇於承認錯誤、及時道歉,是對一位領導者重要的考量標準。

會道歉能及時止損

有的人可能會說,我不可能像汽車廠或者製藥商那樣,犯了錯誤就會嚴重地傷害到社會公眾,是否有必要公開道歉呢?能否給自己留一份顏面呢?對於這個問題,我也來舉一個例子,看看不道歉會怎麼樣。

著名分子生物學家、諾貝爾獎得主戴維. 巴爾的摩(David Baltimore), 曾是麻省理工學院的著名教授, 還主持創建了懷特海德生物醫藥研究所(Whitehead Institute for Biomedical Research),並擔任首任所長。

在國際生命科學界,稱得上是一位叱吒風雲的人物。

但他在擔任洛克菲勒大學(Rockefeller University)校長時,被牽扯進一起學術造假的爭議事件中。

一九九一年,巴爾的摩的一個研究夥伴,塔夫茲大學(Tufts University)的日裔女教授今西加里(Thereza Imanishi-Kari),被團隊中的一位博士後研究員指控論文數據造假。

當時被質疑的文章,是一篇發表於一九八六年的免疫學論文,今西加里和巴爾的摩是文章的共同作者,但研究是今西加里主導進行的。

面對這一指控,巴爾的摩出面為今西加里辯護,說科學文章中出現錯誤是經常發生的,不能說有錯就是造假。

但後來事態逐漸嚴重,以至於美國國會成立了一個特別小組專門調查此事。

而巴爾的摩此時表現得越發強硬,甚至質疑國會調查屬於政治干預學術的行為。

這件事越鬧越大,學術界很多人對他提出了批評。

洛克菲勒大學校董會認為,一個如此有爭議性的學者,不適合擔任一所著名大學的校長,於是他被迫辭職。

此後,巴爾的摩回到麻省理工學院擔任教授。

一九九六年,今西加里論文事件的調查結果出來了,當時的指控並沒有被證實。

由於他在科學上做出過巨大貢獻,所以在一九九七年被加州理工學院聘為校長。但幾年後,再次因為過去的下屬盧克.范.帕里斯(Luk Van Parijs)學術不端(Academic Misconduct)的行為,辭去了該學院校長的職務。

雖然巴爾的摩本人成就非凡,獲得過諾貝爾獎和美國國家科學獎,但這並不意味著,他可以拒絕接受對他下屬學術不端行為的調查,而且還不願承認錯誤。

雖然這些錯誤並沒有直接傷害到什麼人,甚至其本人也無須擔負主要責任,但是在錯誤面前拒不承認、拒不道歉的行為,依然會讓他付出代價。

當然,在學術界,大家多少要留些顏面,即便辭職也會找出一些相對體面的理由,讓人覺得那件事可能尚未定案。

但是媒體並不客氣,從一九九六年到二○○七年,《紐約時報》等主流媒體都在批評巴爾的摩的做法。

我之前在《格局》一書中提到,在必要的時候需止損。道歉也是一種對名譽和利益的止損。

只有在該道歉的時候道歉,才有重新開始的機會。

文章來源:吳軍著《軟能力:那些學校裡學不到卻讓你終身受益的底層能力(百萬暢銷作者吳軍的人生啟迪重磅新作)》,幸福文化提供

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