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台灣公司董事會vs.跨國企業董事會

能發揮綜效的董事會,關鍵在於企業CEO,卓越的CEO要能實踐「協助董事們輔佐企業」的思維及方式。圖/Freepik
能發揮綜效的董事會,關鍵在於企業CEO,卓越的CEO要能實踐「協助董事們輔佐企業」的思維及方式。圖/Freepik

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全世界的公開發行公司都設有董事會,依照公司法,董事會為公司治理人,實際上不是一個討好的角色,甚至會被帶領經營團隊的總經理、企業執行長(CEO)斥為「背後靈」,董事會和企業CEO的互動模式以及可能產生的綜效,是全球企管顧問業龍頭麥肯錫近年特別重視的領域,投入人力和資源加以研究與協助,成就了不少市值蒸蒸日上的跨國企業,以及眾多的卓越CEO。

台灣公發公司以上的董事會,金管會自2013年即以「強化我國公司治理藍圖」推動公司治理改革,目前延續到「公司治理3.0-永續發展藍圖(2021~2023)」,提出無數的法規、指令、指標、評比、教育宣導等等,期盼形成良好的公司治理文化,提升國際形象與市場價值。

然而,在本報獨家專訪麥肯錫資深合夥人兼北美董事長維克拉姆(Vik Malhotra)時,即使他長期為跨國企業CEO和國際公司董事會提供諮詢,沒有在訪談中提出任何評比、指標的硬數據作為董事會的運作成功證明,而是提點:「能發揮綜效的董事會,關鍵在於企業CEO!」卓越的CEO要能實踐「協助董事們輔佐企業」的思維及方式。

國際級企管顧問對於企業價值的提升,全然是更為高段的企業管理思維。儘管職涯一直圍繞在麥肯錫顧問公司,維克拉姆及至近日才首度造訪台灣。

他一直和全球最頂尖的顧問團隊一起工作,2004年至2017年間,維克拉姆在麥肯錫董事會任職,擔任人員委員會和治理與風險委員會的主席,目前領導麥肯錫的專業標準委員會,並領導部分銀行業務和保險業務,以及美洲區管理合夥人。根據麥肯錫內部資料,維克拉姆近乎是最、最資深的合夥人,他也回饋母校賓州大學華頓商學院,擔任該學院董事會主席,以董事長角色與院長共同引領學校前行。

■麥肯錫資深合夥人建言:董事會要帶領公司前行

特別的是,麥肯錫邀請維克拉姆和另兩位資深合夥人Carolyn Dewar, Scott Keller,從企業研究的出發點,整理70個國家、24個行業超過20年的歷史資料,涉獵3,500家上市公司和7,800名執行長,還包含這三位資深合夥人親自訪談67位優異執行長的觀點彙整,最後出版專書《CEO Excellence:The Six Mindsets That Distinguish the Best Leaders from the Rest》(大陸簡體字版翻譯書名《卓越領導者的思維模型》),去年上架至今高掛紐約時報、華爾街日報、USA Today、洛杉磯時報、出版人周刊(Publishers Weekly)的暢銷書排行榜。維克拉姆的董事會實務經驗,及長期為企業CEO和董事會提供諮詢的寶貴心得,為該書有關董事會運作的章節帶來最大的貢獻。

雖然維克拉姆是首度造訪台灣,但麥肯錫台灣總經理章錦華(Albert G. Chang)在他停留台灣期間,詳細解說台灣企業客戶現況,並安排重要企業董、總座與維克拉姆會面,他很快就明白台灣企業的問題。他指出,台灣公司、或國際企業即使不少是CEO兼任董事長,董事會仍要由董事長帶領、並善加自我管理,在專業技能、透明運作、戰略規劃、以及重要人才選任的四大要務上幫助企業發展,放大公司的無限價值。

而CEO最艱巨的挑戰之一是「經營董事會」,優秀CEO應向董事會傳達「請帶領我們公司往前行」的關鍵訊息,若是CEO有兼任董事長,也要體悟董事會成員中還有獨立董事,應能獨立發揮治理功能,要透過董事們的專業知識及積極參與,把董事會應運作到能管理CEO,讓公司的營運更好。

■董事會長輩多,台灣家族企業CEO難為

自台灣總經理職務獲選為麥肯錫全球資深董事的章錦華,和全世界650位麥肯錫全球資深董事們共同決定麥肯錫的首席執行長、經營方向和策略等,多年來已熟悉台灣企業文化。陪同訪談中,他就有感而發,家族企業裡的總經理並不是真正的CEO,心態上也不準備與董事會好好互動,因為董事會及董事們多為長輩親戚,因此難以開口請董事會幫助企業發展。此外,台灣上市公司的治理法規嚴格,台灣的董事會在法遵、風險管理方面向來做得好,反而是管理團隊若有大步前進的創新想法,「有時CEO不會扣下板機」,因為他們擔心投資金主可能不喜歡,因此台灣董事會可以幫助CEO和管理團隊「更大膽一些」,而CEO一旦拿到金牌令更要扛起大任,真正邁向與國際媲美的卓越企業表現。

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