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同事叫不動又難搞?一流主管都懂「演」一下

《逆境領導》書摘精選

可視化領導往往需要領導者帶頭做,或是帶著烈士精神往前衝。圖/freepik
可視化領導往往需要領導者帶頭做,或是帶著烈士精神往前衝。圖/freepik

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地緣經濟、俄烏戰爭、極端氣候⋯⋯,全球局勢變化莫測。有危機,就有意想不到的輸贏,一流人才、一流團隊不能被動等待。2月出版的《逆境領導》作者張敏敏是百大頂級企業CEO御用顧問。她以哈佛商學院最夯的危機領導個案——英國極地探險家薛克頓(Shackleton)第三次南極探險為主軸,架構一套高韌性的關鍵領導思維、管理工具,提供領導人與團隊為不可預期的變局,做最好的準備。

在極端特殊或令人喪氣的情況下,透過 「可視化領導」 (Visible Leadership)甚至可決定這趟逆境,最後是成功或是失敗。

本書個案的主角薛克頓其實非常了解箇中道理,或許這也是他撐得起「逆境領導者」這個稱號的原因:他每每在危難時,總是會讓團隊成員「看」到他的出現。

用現在的話說,就是薛克頓很會刷「存在感」。

薛克頓刷「存在感」的事蹟,散落在這趟700多天旅程的各個時刻。例如:在「堅忍號」將沉之際,薛克頓最後一個離開船隻,並在眾人的目光中,揮舞軍旗,高聲大喊,意圖激勵人心,展現意志力。

又例如,棄船後,人員和物資緊急撤到冰上的第一個早上,薛克頓冒險跑回「堅忍號」,硬是把沉重的油桶從冰水中撈上來,為的就是可以生火煮出熱牛奶,將熱牛奶送到每個帳篷、每個人手上。除了遞送溫暖,也希望他的出現讓成員有安定感。

我們縱然不必刻意模仿薛克頓,但每位領導者都必須知道,在逆境中,領導者的出現必須有鼓舞人心、提升士氣的效果。領導者的出現就像是個符號,符號意味著某種意義。這樣的意義,在逆境中要特別說明:它可以讓成員放下個人私 慾,提醒自己縱然在生死之際,仍應展現心靈層次的高尚 。

刷存在感的兩個重點

但,「可視化領導」的操作,有兩個重點:1. 情境必須極度特殊;2. 領導者的回應必須有極大張力。

兼具作家及記者身分的菲利普.卡普托(Philip Caputo),在暢銷書《最殘酷的夏天:美國人眼中的越南戰爭》(簡體中文書,原文A Rumor of War), 描述越戰時期他擔任美國海軍中尉的真實經歷。他在書中細膩地寫了一段美軍行軍時 被敵人突襲的現場,輔以其他隊員的視角,為我們提供「可視化領導」的絕佳案例:

「我和我的整排軍隊在行進時,突然遭遇自動步槍的猛烈射擊。只見子彈擊中樹木,撕碎樹葉,折斷樹 枝,刹時,海軍陸戰隊員個個驚慌失措,直覺且慌張地向看不見的目標猛烈開火,我眼看大家用盡全力把彈匣清空……這分明是浪費子彈!

……我當時並沒有特別感覺害怕,事情實在太突然 了……或許,我其實是嚇呆了吧。身為中尉,我承認我 腦筋一片空白。

但就在這時候,我聽到排長坎貝爾(Campbell)的 聲音在我的上方和後方響起。我看到他喊著:『停火, 你們這些傻瓜,給我停火!』

我看到離他腳邊不到 3 公分的地方, 子彈打在地 面,噴出塵土。但這位瘋狂排長完全不顧自己在敵人的來福槍射程內,我甚至覺得他把這裡當成是自己的練靶場,他任意地在現場走動,只見他急著對大家下指令:『停火!你根本不知道你在朝什麼地方開槍,該死的!停火!』」

這位排長完全無視自己身陷險境,不顧自己安危,反而 讓兄弟們回過神,也總算把指令給聽進去,停止再繼續浪費子彈。這時,卡普托總算有機會重整軍隊,而得以帶著弟兄躍出樹叢,最終,拿下勝利。

把時空拉回現代。

全世界最大的零售商沃爾瑪百貨(Walmart)創辦人山姆.摩爾.沃爾頓(Samuel Moore Walton),就經常以「可視化領導」,讓員工了解「行動力」的重要性。

他會無預警地造訪全美各地的沃爾瑪商場,有時候,他甚至一天會拜訪十家店,就為了讓員工知道,他和員工一起奮戰,也意圖拉近和團隊的關係。

例如,有一次沃爾頓半夜兩點半醒來,買了一盒甜甜圈去倉庫卸貨區和工人分享,並問他們對公司有什麼建議。

另有一次,他突然跳上沃爾瑪半掛式卡車的駕駛座,駕著卡車跑了100 哩,只為了親自體驗沃爾瑪的運輸系統。

HP 創辦人比爾.惠利特(Bill Hewlett), 也是以「可視化領導」,讓員工了解「彼此信任」的重要。

有一天惠利特經過某個部門時,注意到一個小細節——倉庫的門用掛鎖和鎖鏈鎖了起來。惠特列看到後,生氣地拿一把大鐵鉗立刻剪斷鎖鏈,然後把鎖鏈放在部門經理的辦公桌,旁邊留了一張字條:「這可不是我們做事的方式。我們信任員工。」

戈登.博求恩(Gordon Bethune)曾任美國大陸航空 (Continental Airline)的執行長,他在1990年代早期剛接手大陸航空時,也曾刻意使用「可視化領導」。

當時,美國大陸航空在前十大航空公司的服務形象,敬陪末座。這對依賴回頭客再次搭乘的大陸航空而言,無疑是致命的傷害。他透過和幾位員工對談,發現公司嚴格要求同仁必須遵照服務手冊做事,如果不從就處罰。在飛機上的服務也要求一板一眼,公司甚至還規定要用某些特定顏色的色筆記錄服務動作(例如倒水、供餐、回應燈號等);記錄不完整,也罰。博求恩發現如此沒有彈性的顧客服務,行之已久,某些大陸航空的主管甚至對這套發展已久的SOP沾沾自喜。

對一個剛上任的 CEO 而言,要改變一個僵化的組織文化特別難,但博求恩決定趁此危機來做個大事。

某天,他要求團隊帶著公司發的服務手冊,到一個開放式停車場集合。博求恩到場後,沒說什麼,大家只看到他也拿著一本服務手冊,逕自往一個55加侖大的汽油桶走去。博求恩撕下自己的服務手冊,丟進桶子。接著,他大聲地要大家也走過來,把手冊也都丟進桶子裡。告一段落後,博求恩當著大家的面,往桶裡倒入汽油,接著火柴棒一點,只見 成堆的手冊立刻在汽油桶內形成火球。

博求恩想傳達一個訊息:不要盲目地使用手冊,重點是活生生的顧客。大陸航空的每個人,應該使用智慧,為了顧客,為了公司,選擇做對的事!

領導者有時需要刻意演出

故事回到薛克頓第二次南極的「寧羅德之旅」, 那次是薛克頓領隊,進行他人生第一次帶隊遠征。在不得不回程時,薛克頓及另外4人的食物已經極度短缺,勉強配乾肉餅及馬肉果腹,但,這點食物哪夠果腹?薛克頓走到懷爾德旁邊,拿出一個當天配給的小餅乾,要懷爾德收下。這件事情讓刻意對薛克頓保持距離的懷爾德,心生感激,並且向上帝發誓,他將以忠心回應,且永遠不會忘記這一刻。

這是來自「可視化領導」所營造的力量:情況已經如此險惡,跨不過去就是死路一條,而他,竟然還可以不顧自己,照顧別人,成全團隊?!

一位領導者不需要辯才無礙,不需要靈巧好動,即使是安靜內斂的性格,也都能夠操作「可視化領導」。

你覺得這是「刻意操作」嗎?你覺得這樣做很「假」嗎?

但這樣有心為之的舉動,卻有鼓舞士氣的大作用。特別是當眾人在面對生死交關、突如其來的危險,已經完全心力交瘁時,此舉很可能是扭轉結局的關鍵。

想到此,在帶領團隊時,你願意「演」一下嗎?

1 分鐘筆記

●逆境中領導者的刻意演出、動作、行為,會吸引團隊成員關注,創造團隊成員的經驗,並以此形塑他們對領導者的認同感。

●反差愈大,情況愈極端,可視化領導愈有效。

●可視化領導往往需要領導者帶頭做,或是帶著烈士精神往前衝。

文章來源:張敏敏著《逆境領導:哈佛商學院經典個案,克服管理失靈,重塑思維,一流主管帶出高韌性一流團隊》,天下雜誌提供

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