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Netflix這樣做!高階主管做出重大行動前 先徵求異議

《極客之道:科技天才的商業制勝邏輯》書摘精選

Netflix不斷發展並顛覆業界陳規的策略風格,成為組織學極客最推崇的企業之一。圖/美聯社
Netflix不斷發展並顛覆業界陳規的策略風格,成為組織學極客最推崇的企業之一。圖/美聯社

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出色的成果,一般的企業文化

隨著Netflix不斷發展壯大並顛覆娛樂業,它成為組織學極客最廣泛研究和推崇的企業之一。《Netflix文化集》和海斯汀2020年與管理學者艾琳‧梅爾(Erin Meyer)合著的書《零規則》(No Rules Rules),清楚表明,Netflix確實力行極客之道的四大行為準則:科學、開放、速度和所有權意識。其中,Netflix對科學的大量運用最受關注。在娛樂產業,Netflix開創使用數據和演算法做決策的先河:首先是購買DVD,然後是開發原創節目。自2000年起擔任Netflix內容長,而且自2020年起擔任共同執行長的泰德‧薩蘭多斯(Ted Sarandos)2015年估計,Netflix的節目製作決策「可能是七比三⋯⋯七成是數據,三成是判斷。但這三成判斷如果合理的話,應該要優先考慮。」換句話說,公司由數據主導,但始終對數據進行解讀和提出問題。正如我們將在第四章看到的,冰冷的鐵證與熱血人類之間的相互作用是科學方法的核心。

速度,也就是快速迭代以獲取回饋意見,並納入回饋意見的極客習慣,長期以來一直是Netflix的標準做法。早在2006年,Netflix就開始每兩週推出一個新版本網站。設計師約書亞‧波特(Joshua Porter)當年參觀Netflix之後就說:「Netflix的網站設計師取得巨大的成功,但他們沒有驕傲自滿,而是希望變得更好,對他們來說,這代表持續不斷的修改、修改再修改。」

科學和速度都是Netflix文化的重要元素,但Netflix身為一家極客企業最明顯的標誌是它對另外兩大極客行為準則(開放和所有權意識)的忠誠。海斯汀和同事們花了幾年時間才讓這兩大行為準則落實到位,即便這兩大準則難以企及,他們也不放棄追求。

海斯汀一直認為,開放對於做出正確決策至關重要。例如,《Netflix文化集》在描述理想同事時提到:「即便會引發爭議,你也會說出心中的想法」、「你因直言不諱而為人所知」。然而,在《Netflix文化集》出版幾年之後,這樣的同事就愈來愈少了。2011年,海斯汀提出一個與奎比醞釀出來的想法一樣糟糕的主意。(不祥的預兆是,這個主意也以「奎」開頭。)海斯汀深信有必要把公司分拆成兩個不同的實體:Netflix負責串流媒體,而另一個海斯汀命名為奎克斯特(Qwikster)的公司則繼續經營傳統的DVD郵寄業務。這個變革於7月12日宣布。

基於幾個原因,這個變革的回響不佳。首先,這代表想要保留這兩個服務的訂閱者必須登入兩個網站,並管理兩個獨立的帳戶。其次,他們必須多付大約60%的費用。網路評論者開始稱呼Netflix執行長為「貪婪」的海斯汀。再來就是名字的問題,大家都不喜歡這個名字。有位專欄作家這麼描述它:「奎克斯特這個名字讓人聯想到很多事,譬如一家1998年的超酷新創企業,會完全改變你『飆網』的方式;或是1930年代有聲電影當中,警察用來稱呼一個狡猾罪犯的名稱⋯⋯但就是不會聯想到2011年的DVD郵寄服務名稱。」事實上,@Qwikster的推特帳號已經有人使用,帳戶使用者的名字是傑森‧卡斯蒂略(Jason Castillo),帳號頭像是芝麻街的艾蒙(Elmo)在抽大麻煙。

9月,面對日益增加的批評,海斯汀讓Netflix發布一段古怪、蹩腳的影片,同時為這個變革辯護,又有點像是為此道歉。這段影片在《週六夜現場》(Saturday Night Live)被惡搞,這無疑表明事情已經偏離正軌。到10月時,整個奎克斯特計畫都被取消,而在這段期間,Netflix的股價暴跌75%以上,而被《財星》(Fortune)雜誌評為2010年年度企業家的海斯汀,聲譽也嚴重受損。正如某一篇對這項服務所發出的訃聞說:「奎克斯特是個愚蠢的主意。愚蠢、愚蠢、愚蠢。它肯定應該成為第一批進入『壞決策名人堂』的人,與新可樂(New Coke)、禁酒令,以及葛斯‧布魯克(Garth Brooks)將頭髮染成黑色,並以克里斯‧蓋恩斯(Chris Gaines)為名演奏搖滾樂並列。即便是在喝下太多檸檬甜酒後,在拉斯維加斯二十四小時營業教堂中所做的那些荒謬決定,也比奎克斯特計畫更加明智。」

在這一切發生之後,海斯汀不禁要問,為什麼在奎克斯特推出之前,他沒有得到更多的內部反對意見。畢竟,這是個愚蠢的主意(愚蠢、愚蠢、愚蠢),而他所努力建立的文化,是當高層提出一個愚蠢的主意時,同事可以放心的提出負面意見,甚至預期會聽到反對聲音。於是他四處打聽,想知道到底發生什麼事。儘管《Netflix文化集》明確強調開放的文化,但為什麼開放文化會失敗?

海斯汀發現公司同仁對於是否說出內心對於奎克斯特的真實看法,感到猶豫不決,因為他對這個想法不只非常熱情,而且充滿自信。正如有位同事對海斯汀所說的:「我知道奎克斯特計畫將是一場災難,但我想:『海斯汀向來都是對的,』所以我保持沉默。」這是一個常見的模式,沒有人說出來,因為,嗯,沒有人先開口。一位Netflix員工回憶說:「我們認為這太瘋狂了⋯⋯但其他人似乎都同意這個想法,所以我們也同意了。」

在奎克斯特慘敗之後,海斯汀意識到,迄今為止為讓Netflix成為一個能夠暢所欲言所的場所,所做的一切努力仍然不夠。因此,為了強化開放這項行為準則,他制定一項政策,要求高階主管在做出任何重大行動之前,先「徵求異議」:這是Netflix為數不多的正式政策之一。在計畫正式推出之前,負責的高階主管要撰寫一份關於這個想法的備忘錄,並邀請一群同事評論這項計畫。在某些情況下,高階主管會進行民意調查,要求大家對這個想法評分,評分範圍從一分(非常糟糕)到十分(非常好)不等。自從強制實施「徵求異議」後,Netflix就再也沒有經歷過如奎克斯特般的慘痛教訓,這或許並非巧合。

在Netflix,「徵求異議」的溫和版本被稱為「交流」想法,也就是向多個同事說明想法,蒐集他們的回饋意見。就像海斯汀在《零規則》中所寫的:「交流是徵求異議的類型之一,但它更注重徵求,而不是異議。」這個實務做法讓海斯汀改變主意,決定大力投資兒童節目。海斯汀原本認為,投資兒童節目不是運用Netflix資金的好方式,海斯汀認為:「我確信成年人選擇Netflix是因為他們喜歡我們的內容,而他們的孩子,不管我們提供什麼內容,都會樂於觀看。」但在2016年的一次經營團隊會議上,他決定交流想法,因此對這個想法展開公開討論。這次的討論也顯露出,自奎克斯特慘案以來,公司的氛圍已經有天翻地覆的變化,海斯汀發現有許多不同意他觀點的人。

同事告訴海斯汀,Netflix精心策劃的環境,讓他們覺得讓孩子瀏覽Netflix比瀏覽YouTube更安全。他們的孩子是家庭中Netflix的主要使用者,而且這些年輕消費者對自己喜歡的內容有非常明確的意見。海斯汀因此意識到自己的假設錯誤,公司開始大力投資兒童內容。到《零規則》出版時,Netflix已經贏得十多座日間艾美獎(Daytime Emmys)的兒童節目獎。

最後一個例子說明,Netflix在促進坦誠和異議,以及建立體現所有權意識(也就是最後一種極客行為準則)的文化方面有多麼成功。

2015年,海斯汀當時堅信在Netflix應用程式內建的下載節目以便日後觀看的這個功能,並不是運用工程資源的好方式。他在公司內部文件中寫道:

我們專注於串流媒體,隨著網路擴展(例如在飛機上也可使用網路),消費者下載影片的欲望將會消失。我們的競爭對手將會因為支援日益減少的下載使用案例,而有幾年時間擺脫不了這個困境。在這個問題上,我們最終將會因為品牌忠誠度良好而領先對手⋯⋯下載的(使用者體驗)複雜性對於1%的使用案例來說有實質影響,因此我們避免著重在影片下載。這是在考慮實用性與複雜性之後做出的取捨。

在很多企業,包括讓人印象深刻的奎比,討論可能到此結束。但Netflix不一樣。儘管海斯汀與時任產品長的尼爾‧杭特(Neil Hunt)都反對下載,但尼爾手下的產品副總裁托德‧耶林(Todd Yellin)卻認為這可能是個好主意。他主動研究這個問題,並要求資深使用者體驗研究員扎克‧申德爾(Zach Schendel)對美國、德國和印度的串流媒體服務使用者,進行有關下載的訪談。

對於基層員工來說,接受一個可能打臉自家執行長的任務,會讓他們感到不自在。就像申德爾所說:「我心想,『既然尼爾和里德都反對這個想法,我還要繼續調查嗎?』在我之前待過的任何公司,這都不是一個好主意。但Netflix的辦公室傳說都是基層員工在面對高層的反對下,取得意想不到的成果,因此我決定放膽去做。」

訪談結果顯示,在這三個國家,在所有提供下載功能的串流媒體服務上,使用者都經常使用下載功能。事實上,申德爾在訪談中發現的下載者比例與海斯汀估計的1%相去甚遠,達到15%。這個研究結果,讓海斯汀與尼爾意識到自己的判斷錯誤,於是改變政策方向。Netflix現在提供下載功能。我就是這個功能的重度使用者。

申德爾自嘲的總結自己的經驗:「讓我把話說清楚⋯⋯我只是個研究員,然而,我能夠反駁高層領導公開發表的強烈意見,喚起人們對這個功能的興趣。這就是Netflix的精神。」只要比較申德爾與奎比內部匿名人士的觀點,就能快速總結極客之道的好處。奎比內部匿名人士是這麼說的:「你最終只能接受糟糕的工作,你的存在只是為了執行他們的願景,而沒有其他人相信這個願景。」

文章來源: 安德魯.麥克費著《極客之道:科技天才的商業制勝邏輯》,天下文化提供

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