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向矽谷學敏捷創新!蘇姿丰就任AMD採取「減法」策略

《向矽谷學敏捷創新》書摘精選

蘇姿丰看到超微最大的優勢在於為遊戲產業和數據中心提供高性能晶片,因此把公司資源集中於此。圖/本報資料照片
蘇姿丰看到超微最大的優勢在於為遊戲產業和數據中心提供高性能晶片,因此把公司資源集中於此。圖/本報資料照片

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大膽並不代表一味地追求規模或速度,反而更關注品質:我們是否有效地為公司建立了可持續發展的事業?在快速成長期,公司可能會因為努力擴大規模而忽略對基本原則的關注。他們可能會意識到產品的標準正在下降,但要能真正放慢腳步、縮減規模,以利重新鞏固或加強這些標準,需要十足的勇氣。暫時的減速會讓一些顧客不開心,但這對確保產品維持一流的品質至關重要。

蘋果公司創立之初,共同創辦人賈伯斯和史蒂夫.沃茲尼克(Steve Wozniak)專注於創新和品質。顧客是後來才考慮的問題。一九八四年,蘋果的麥金塔(Macintosh)個人電腦上市,但銷售成績令人失望,也成了賈伯斯被迫離開蘋果的導火線。然而,麥金塔的品質實在太過出色,最終成功改變了世界。正如第4章所述,賈伯斯並不在乎銷量。

賈伯斯在乎什麼呢?他在乎品質,他受不了任何一個品質低劣的產品,即使他知道對於大多數顧客而言,自家產品的技術已經非常先進,他就算偷工減料也能滿足他們。可以從下述內容看出他的堅持:

如果你是一位木匠,受委託製作漂亮的抽屜櫃,雖然抽屜櫃的背面靠牆,永遠不會被人看到,但你不會將就使用夾板木。你自己知道它就在那裡,所以你會在背面使用一塊漂亮的木板。為了讓你晚上安心入睡,整件產品都必須兼顧美學和質感。

一九八五至一九九七年,賈伯斯被迫離開蘋果期間,蘋果專注於利潤而非品質。在行銷專家約翰.史考利(John Sculley)的領導下,蘋果較少關注創新,結果陷入困境。是時候重新展現大膽作風。賈伯斯回歸後,精簡了他缺席期間蘋果公司推出的產品。雖然其中一些產品有利可圖,但他希望推出突破性的產品,這些產品讓蘋果重新獲得市場青睞,並奠定蘋果的聲譽。結果市場反應熱烈:從 iPhone、App Store到iPod,一系列革命性的產品讓蘋果一躍成為世界上最有價值的公司。連帶利潤飆升,遠遠超過史考利的成就。賈伯斯分享了他的理念:

我一直熱衷於建立一家歷久不衰的公司,激勵員工滿懷動力創造出偉大的產品。其他一切都是次要的。當然,獲利是件好事,因為只有獲利才能生產優秀的產品。但產品,而非利潤,才是動力所在。史考利顛倒了優先順序——以賺錢為首要目標。這種差別看似微不足道,但它最終會影響一切——你雇用的人、誰會得到晉升、你在會議上討論的重點等等。

賈伯斯在開發全新銷售管道時,也同樣地大膽。蘋果本可以建立傳統的零售門市,並且會做得不錯,但他想要一個能和顧客實際生活體驗結合的門市。羅恩.強森回憶道:

當我們開車去見我的團隊(負責店面設計的團隊),我告訴史蒂夫,我一直在想,零售店的布局與陳列方式全錯了——我們像零售店一樣,以產品為中心的方式擺設,但我們應該按照主題布局,例如音樂、電影、大家日常所做的事等等。他看著我說:「你知道這是多大的改變嗎?我沒有時間重新設計店面。你也許是對的,但我希望你不要對任何人說起這件事。」我們一見到團隊,史蒂夫說的第一句話就是:「羅恩認為我們商店的布局全錯了,他是對的,所以我現在要走了,羅恩你留下和團隊一起工作。」 那天稍晚,史蒂夫打電話跟我說:「你讓我想起一件事,我在皮克斯每部電影裡學到的寶貴經驗。在電影即將上映時,我們發現劇本可以更好,結尾不太對,這個角色不是應該的樣子。在皮克斯,我們願意先別擔心電影的上映日期,而是先把電影做好。你只有一次機會拍攝一部電影,你也只有一次機會推出一家商店。因此,重點不是你做得多快,而是要盡全力做到最好。」

超微(AMD)也同樣踩了煞車,重新專注於基本業務。從一九七○年代到九○年代,該公司一直是領先的半導體製造商,但二○一五年瀕臨破產,原因包括投資的事業失利導致負債累累、分裂的內部文化以及個人電腦銷量急劇下降。二○○○年代初,該公司投資兩億美元建造晶圓廠,但仍不敵最大競爭對手英特爾,後者在同一時期鞏固了它在傳統電腦內中央處理器(CPU)領域的主導地位。

一些工程師和高階主管急於繼續前進,將重心轉向研發繪圖處理器(GPU),這等於是拱手讓英特爾在沒有競爭對手的情況下一路狂奔,獨占CPU市場。而另一些人,也許是被沉沒成本謬論矇蔽了雙眼,堅信只要不斷改進,超微的CPU 仍然可以與英特爾一較高下。據說上述爭議導致了「產品品質出現缺陷」,公司領導層換人,由蘇姿丰出線,擔任執行長。

在前幾章有關比馬龍效應和雙模式管理的章節裡提到,蘇姿丰擁有豐富的半導體技術背景和數十年的專業經驗。她和其他人一樣,了解這些晶片看似有無窮的潛力。然而她上台後所做的第一個重大決定就是「減法」。

蘇姿丰發現,大量專業人才湧入半導體產業,導致半導體產業顯得過於飽和。當每家公司都擁有技術人才時,成功取決於如何謹慎分配資源:

如果你是一家技術公司,確定自己真正擅長的領域非常重要,因為你必須是業界第一或第二……一切都取決於專注,「嘿,這就是公司的基因,讓我們盡可能成為這個領域的頂尖,以便在市場推出更好的產品。」

蘇姿丰看到超微最大的優勢在於為快速成長的遊戲產業和數據中心提供高性能的晶片,因此接下來的一年裡,她幾乎把公司內所有工程人力都集中在開發最先進的晶片上,基本上放棄了英特爾主導的CPU市場。

煞車奏效了。超微在遊戲產業找到新的突破口,營收大幅成長,從二○一四年的六十億美元遽增到二○二一年的一百四十億美元。當公司努力維持競爭力時,執行力可能勝於創意。勇於退一步,反而會帶領企業向前邁進。

大膽行動確實需要敏銳的策略意識。在執行長赫德的領導下,Bumble採用了異於競爭對手的方式,讓線上約會應用程式踏穩了成功的第一步。不同於競爭對手專注於用戶參與度、新功能和訂閱計畫,赫德(參見第4章「比馬龍效應」)則專注於安全。為了支持安全約會,Bumble內建一種人工智慧演算法,會預測用戶行為,進而封鎖可能會有不當行為的用戶。正如赫德所言,「Bumble銷售的其實是一種對人際關係的掌控感,而人際關係猶如煉金術般神秘。」

這種利基策略不僅為Bumble在美國攻下可觀的市占率,因為它在美國的女性用戶比例遠高於競爭對手,而且連帶拉抬它進軍國際。在二○一八年,該公司大膽進軍印度,該國的性暴力以及執法不一致讓許多女性不敢在網上約會,以免被不肖徒跟蹤。赫德和團隊花了幾個月了解怎樣才能讓印度女性在網上約會時感到安心。他們剔除了一些在美國被視為理所當然,但在印度卻會被視為不妥的功能。大膽行動包含了放棄(刪除)和前進(擴大)的勇氣,而這個勇氣也為Bumble搶灘成功。

文章來源:貝南.塔布里奇著《向矽谷學敏捷創新:史丹佛轉型專家親授微軟、亞馬遜等矽谷巨頭8大致勝心態,打造創新、活力十足的卓越組織》,商業周刊提供

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