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如何在公司建立一流競品分析團隊?

《麥肯錫:競爭者的下一步》書摘精選

一流的競品分析團隊,應該要能完全融入組織架構當中,並符合現有的工作流程。圖/freepik
一流的競品分析團隊,應該要能完全融入組織架構當中,並符合現有的工作流程。圖/freepik

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二○○一年九月十一日,有三架飛機襲擊了紐約世貿中心的雙子星大樓,和華盛頓特區的五角大廈。據說還有第四架飛機原本打算襲擊美國國會大廈,但在機上乘客與劫機者搏鬥後,該飛機最終於賓州鄉間墜毀,恐怖組織才未能達到目的。

關於九一一事件的文章已經很多了,但與我們主題相關的內容,來自九一一委員會的報告書,裡面檢討了該起事件之所以會發生的人為疏失。該報告由卸任政治人物和政府高層組成的跨黨派小組所完成,其中強調了當時未能預見恐怖攻擊的組織問題。雖然他們明確的表示,並不是要以事後諸葛的態度指責任何人,但報告中還是揭露了幾個關鍵錯誤。

總體而言,委員會注意到了以下幾點:

錯失預防九一一事件的機會,顯示出政府處理問題的方式,無法應對二十一世紀出現的新挑戰。負責這起行動的官員,應該有權使用政府內部關於蓋達組織的所有資訊。領導高層應該確保資訊得以共享,並明確分配職責,且上述工作都得以跨機構、跨越國內外分歧的方式進行……美國政府當時還未找到一個合適的做法來彙集並使用相關情報,藉此規畫聯合行動並進行責任分配,其中包含中央情報局(Central Intelligence Agency,簡稱CIA)、聯邦調查局(Federal Bureau of Investigation,簡稱FBI)、國務院(State Department)、美軍和其他國土安全相關機構等,諸多不同單位的聯合行動。

該小組對FBI的一項具體批評指出,「儘管情報蒐集和戰略分析能力有限、內外部資訊共享不足、訓練不夠、資源不齊,且他們有意識到資訊共享上的法律障礙,但負責反恐任務的人員依然照常作業」。

該委員會的主要結論之一,是美國政府當時握有大量表明即將發生攻擊事件的資訊,但並未將之搜集並與適當的部門分享。如果有做到這些工作的話,當然還是無法保證一定可以擋下這起攻擊,但在事發的幾年前,美國政府確實有成功擋下多起意圖攻擊美國的行動。換言之,如果政府內部有與相關單位分享資訊,化解九一一事件的可能性就會提高。正如該委員會的結論所說,「美國政府可以取得大量的資訊,但處理和使用現有資源的系統相當薄弱。 『需要知悉』(need to know)的運作系統,應該要由『需要分享』(need to share)的系統取代」。

美國政府在進入二十一世紀初期所面臨的挑戰,與許多公司面臨的挑戰相同。這些企業內部握有大量資訊,但還沒有找到一個可以共享,或綜合整理這些資訊的方法,無法藉此得出有意義的見解來指導下一步行動。回想一下我們在百事可樂的泰國業務中看到的挑戰,百事可樂需要協調許多內部的壓力點,才能以最合適的戰鬥姿態與經銷商Sermsuk 和可口可樂對抗。

在本章節中,我們將研究如何在組織內打造競品分析團隊,包括:如何整合競品分析工具和框架,以免它們與組織內其他運作模式互相衝突?分析小組如何支持組織完成使命?如何確保有與合適的人員分享必要資訊,藉此為組織創造優勢?

首先,若企業內部有專門鎖定競爭對手的部門,它們大多將其稱為「競爭情報部門」(competitive intelligence function)。我不喜歡這個詞,因為它鎖定在知識蒐集的面向。我比較喜歡「競品分析」(competitive insight)這個說法,因為它將重點放在所獲得的資訊上,要從中得出見解並做出決策。我在那些競爭情報部門中觀察到的一項錯誤,是該部門只淪為一個資料庫。我這麼說並不是要詆毀做資料管理的圖書館員,因為能夠有效存取,並找出資訊正確位置的技術人才非常有價值。但這項工作不只是蒐集資料而已,還要綜合整理出背後的意涵,並幫助資訊使用者做出決策。

多數公司的競爭情報部門就像一座圖書館:蒐集和儲存資訊,當企業領導者問起競爭者資訊時,競品分析人員會提供一大堆文件。這些資訊需要由企業領導者自行解釋,但他們通常沒時間篩選一頁又一頁的資料,結果,這些資訊就沒有派上用場,最後企業領導者便對競爭情報部門失去信心。

那麼,要如何才能創造一個更好的組織團隊?必須先解決一個關鍵組合,我將它們分為三個部分:人員、流程、績效。讓我們從人員開始討論。

人員:讓能收到第一手資料的人加入,別太多人

一流的競品分析團隊需要合適的員工,讓我們來細談一下這點,藉此找出關鍵的決策因子。

每個部門指派一位參加就好

從某方面來看,這可能是最難回答的問題,因為它取決於本章節許多後續問題的答案。但我還是想從此處著手,因為它的基本原則也是設計其餘事項的基礎。

一流的競品分析團隊,第一條守則就是不要與公司內部對抗。這個部門應該要能完全融入組織架構當中,並符合現有的工作流程。如果競品分析團隊與其他部門「不和諧」,就會因為人員流失或面對敵意而被忽視。團隊整合會影響該部門的規模,因為它得從小團隊開始,才不會立即成為公司的巨大負擔,導致被其他部門拋棄。另一方面,它又不能小到沒有影響力,這樣會慢慢的凋零,最終無聲的消失。起初只有一個人的話絕對是太少,但五十人又太多了。

在這個範圍內,到底多少人才最適合?先想一下你的組織架構。如果你的公司有五個部門(或組別),則為每個部門指派一位競品分析師,並由一位主管負責管理這個競品分析團隊,這樣總共會有六個人。業務單位通常會以地區、產品別、品牌或客戶群來當作劃分依據,但你應該以對公司來說最重要的分類來劃分。如果同時使用上述的多個面向,則請以你們公司優先預設的首要考量為主。例如,如果地區負責人有收到第一手回報的權限,而品牌經理則是收到間接彙報,那就指派地區負責人加入分析團隊。請不要按工作職能分配分析師(例如一位負責營運、一位負責財務),因為競品分析的目的,是幫助領導人為你的公司做出全盤的策略決策,而不是為各部門做決定。

不要為每個主要競爭對手都指派一位分析師,因為擔任這個職務的人很難以跨地區、跨部門,或跨產品類別的視角來看事情。相反的,他們會鎖定競爭對手最容易追蹤的部分(這與我們在第一章中看到的內容類似:一般來說,每個人都會用自己的視角來看待商業局勢,但你不會希望只看行銷面,或只用對手在亞洲的行動來檢視對方)。

定期召開會議,讓五位分析師能討論他們對特定對手的見解,這樣就能以跨類別的角度來找出每個對手的共通點。就像盲人摸象一樣,一群人各自觸摸大象的不同部位,便會認為彼此觸摸的是不同的物體(例如蛇、樹幹、窗簾);但如果一起討論各自的感受,他們就會知道彼此觸摸的是同樣的東西。透過共享跨部門、跨地區或跨客戶群的見解,便可找出共同的趨勢和能力。

一但競品分析團隊越來越受關注,並開發出更多、更好的洞察來改進決策,該部門便可以繼續擴編,不過還是要遵循同樣的原則:根據組織的運作方式來指派分析師。如果你們公司是由地區和產品來區分單位,而且一開始已經有按地區分工的分析師了,那麼隨著時間的推移,你可以在同一地區內按產品類別細分下去,指派更多分析師專門追蹤某個地區內的不同類型產品。

例如,可能你一開始已經有一位鎖定拉丁美洲的競品分析師,現在又想進一步了解競爭者在拉美的醫療保健,和美容護理消費品領域正在採取什麼行動,便可以指派一位分析師負責關注拉丁美洲的保健產品,而另一位則負責關注你們在該地區美容護理業的競爭對手。這些分析師將能更深入的了解對手,且由於分析師之間是按類別來舉行定期會議(在本案例中指的是按照地區或產品來分類),因此該團隊仍然能夠得出較為宏觀的見解。

從小地方著手,讓分析的領域能與組織的架構相符。然後,隨著時間的推進,擴大競品分析團隊,使各分析師負責的範疇更加細緻精確。

成員要善溝通、能主動,最重要的是團隊背景多元

競品分析團隊中的分析師顯然需要具備出色的分析能力,還要能鎖定公司指派的面向來分析市場。如果他們正要追蹤某個地區、客戶群或產品類別,那麼應該要在這些領域有一定的背景。但正如我們在第一章中所看到的,他們也要能安然面對不確定的因子。超級預測者不會給出「會、不會、也許」這種答案,他們明白世界上還有更多細節需要考量,永遠不能把預測結果簡化到如此單純的地步。

指派分析師時,先從組織內部尋找,再招募外部人力。你聘用的內部分析師了解公司如何運作,也更能順暢的傳輸訊息。當然,如果你可以從顧問公司或市場研究公司中找到優秀的人才,也請務必僱用他們,這是將外部人員整合進公司及其文化當中的絕佳做法,可以幫助他們在公司內部逐步建立人脈,只要確保有優先從內部尋找人才即可。

分析師也需要溝通和建立關係的技能。他們需要積極、自信的與公司中合適的人員聯繫,不能只是被動的參與,也不能坐等接收相關資訊,或等人開口詢問見解。分析師們需要知道誰擁有競爭對手的相關資訊,以及誰需要用到這些資訊。這種心態就像記者或民調人員(不斷提出問題並願意被拒絕)以及業務人員(尋找用戶資訊,而且……願意被拒絕)。分析師必須能建立並維護公司裡的連結體系,以確保競爭者資訊和相關洞察能持續在公司內流通。

最重要的是,請將這些職務視為臨時性的職位(例如最多兩年),讓這些人之後可以內轉至與公司營運直接相關的單位(line role)。這能讓分析師保持積極進取的心態,不會覺得自己的工作沒有出路;但這也意味著,未來的領導層必須與競品分析團隊建立聯繫,並且在晉升時願意多加考量該團隊的人才。競品分析團隊的人才流動還有個額外的好處,那就是可以讓每個單位都有具影響力的人物和優勝者。

最後一個提醒是要建立一個多元化的團隊。這是第五章中其他專業人士為我上的第一課。具有不同背景和觀點的分析師,可以針對對手提出更全面的看法。具有行銷背景的人,比較了解從對手身上蒐集到的行銷訊號,而同樣的道理也適用於供應鏈、財務和經銷等領域的人才。你要尋找的專業領域為何,這點應該要從競爭對手的策略行動出發,看看其中最難理解及預測的類型是什麼(例如定價、供應鏈、市場進入、產品創新等),這就是你要尋求人才時的重點。打造這種多重角度尤其重要,因為你手中關於競爭者的資訊並不完整,你無法蒐集所有需要了解的資訊,也無法直接要求對手回答你的疑問。可以把這件事想像成拼圖遊戲,如果只蒐集某個角落的拼圖,那永遠都看不到完整的圖像;但如果在拼圖的各個區塊都找到適量的碎片,就更容易想像完整的拼圖會是什麼樣貌。

建立共享資訊的系統

最後一個與人員相關的議題,是要在整個組織中建立正確的激勵措施。就像九一一事件之前的美國政府一樣,我合作過的每個組織,他們真正掌握到的競爭對手資訊都比以為的還要多,但問題在於,這些知識都儲存在數十、數百或數千名員工各自的腦袋裡。銷售人員可以從客戶口中聽到,對手目前提供(或要求)的產品為何;在各商展會議中穿梭的行銷團隊,可以觀察到其他公司展示哪些產品,也會在走廊上無意聽到某些談話,從而獲得寶貴的資訊;採購人員和供應商討論時,可以了解競爭對手的要求,以及做出要求的時間點為何;整個企業的人員也都可以閱讀產業刊物、參加協會活動,或與其他業內人士一起出席座談,藉此了解競爭對手目前正在做什麼。員工自己會蒐集這些競爭資訊來提升工作表現。

當然,並不是說這些資訊全都可以直接與公司其他人員共享。出現在競爭者保密協議中的客戶或供應商,與他們相關的對話通常是危險領域,但公司的法律顧問可以確保你們能在安全範圍內行事。回想一下九一一委員會的建議,其中一項是要克服資訊共享的法律障礙。許多知識是可以共享的,如果這些知識為大家所知,就會對競爭對手的目標有深刻的了解。我會這麼說是因為,這是商戰遊戲裡要建立角色扮演資料手冊時的標準做法!我與組織內的人員交談(非正式的對話也算在內),了解要蒐集哪些資訊、從哪裡獲取這些資訊,並建立對競爭對手行為模式的整體見解。

但要如何有系統的鼓勵員工分享他們腦中的知識?第一點也最重要的一點是,必須建立一個能讓大家輕易共享資訊的系統,如果只是多增加一個報告欄位,只會讓已經在加班的員工感到沮喪,最後導致他們直接忽視資料蒐集任務。另外同樣重要的是,需要建立一個雙向溝通的管道:員工分享出來的知識,要能轉化為他們可以著手進行的行動方案。一旦開始與員工分享有用的競品分析洞察,他們就會希望你繼續提供更多類似訊息,像是「那個價格是多少?」,這些員工也會因此需要回報更多後續資訊,從而形成良性循環。

你還記得第三章關於去中心化建材的案例嗎?該公司有幾個全球性的大型競爭對手,在已開展業務的數十個國家內,也有許多在地的競爭者。他們決定在全球繼續蒐集競品資訊,這是該公司的主要架構基礎:各國總經理會肩負損益責任,並擁有決策權。這些總經理們必須與公司的交易清算部門分享蒐集到的資訊,該部門會跨國縱觀及整理這些資訊,並將預測結果回傳給每個國家的總經理。

例如,該集團可能會報告說:「我們看到全球性的一號競爭對手在寮國和泰國降低了價格,因此請注意他們在柬埔寨可能也會採取相同做法。」當對方在柬埔寨的售價確實下降時,負責該國業務的總經理就會開始迷上這份分析,形成一個良性循環。這些總經理發現,回報這些資訊很有用,因為可以得到更多預報,因此便會分享更多資訊給公司,以換取競品分析報告。之後各國總經理自然也會和集團共享更大量的訊息,從而獲得更多、更好的預測結果,這便使該公司的資訊流得到優化。

建立這套系統化的組織運作系統就是我們的下一步。

文章來源:約翰.霍恩著《麥肯錫:競爭者的下一步 來自麥肯錫團隊的競爭行為預判調查,1,825名主管的經歷總合,協助你看穿對手底牌,搶占獲利。》,大是文化提供

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