1. 新冠疫情下的課題
家族企業領域的主要學術期刊如下：1988年創刊的《家族企業評論》（Family Business Review），後有《家族企業策略期刊》（Journal of Family Business Strategy）、《家族企業管理期刊》（Journal of Family Business Management）。Rovelli et al.（2021）分析了上述3部期刊，共1,381篇論文，提出家族企業於新冠疫情下的危機管理課題：
● 家族企業的特徵是否影響危機下的管理能力、生存能力和意願？
● 家族企業應對危機的方法是否有別於非家族企業？
● 家族成員參與公司事務，是否影響公司應對新冠疫情等危機的方式？
● 危機時，家族傳統在家族企業中發揮什麼功能？
● 家族企業能否透過創新或強化傳統等方式發揮韌性，順利度過危機，妥善管理新常態？
● 面對新冠疫情，家族企業採取何種手段，適切調整人才與種種資源？
● 疫情是否有望成為家族企業革新並改善長期業績的機會？
以上既是未來的研究課題，也是全球家族企業面臨的現實問題。疫情導致經營環境急劇且大規模改變，可謂家族企業危機應對能力的試金石。過往研究曾比較一般企業與家族企業，推論家族企業存續與競爭優勢的重要原因，在於察覺與應對環境變化的能力。
Zahra et al.（2008）證實，家族企業文化的特徵之一，是對事業抱持強烈的責任感，這促成策略的彈性，家族企業因此能在激烈競爭下積極尋求新機會，勇於處理威脅。他們也明確指出，注重「盡職治理」（stewardship）的組織文化也是影響家族承諾與策略彈性的係數。
適度承擔風險是事業成功的必要條件之一，因此過往有許多研究關注家族企業面對各種危機時的應對能力。2008年金融海嘯，學者指出隨市場動態與複雜性劇增，風險管理的重要性（McShane, 2018; Bromiley et al., 2015），對開發風險模型（risk model）的認識也更加重要（Angeline and Teng, 2016; Altman et al., 2010; Yang et al., 2018）。
另一方面，風險相當於機會，若能辨識風險，便有機會實現創新的商業解決方案。然而，中小企業的資本與人才有限，面對外部經濟衝擊時是脆弱的（Rehman and Anwar, 2019; Wright et al., 2001）。
雖然中小型家族企業判斷風險與決策過程快速，卻十分仰賴CEO辨識與評估風險的能力（Feltham et al., 2005）。無論風險評估成效如何，家族在危機時都無法輕易放下事業（Kellermanns et al., 2008），造成CEO在位期間延長（Kellermanns et al., 2008），對風險承擔造成不良影響（Zahram, 2005）。此外，CEO在位期間延長雖然可能導致處理與分析資訊的能力受限（Finkelstein and Hambrick, 1990），但長期擔任CEO的經驗和能力，卻能防止企業內部資訊不足造成的負面影響，並對業績產生正面影響。
另一項關於2008年危機下中小企業和家族企業的研究表示，這些組織在未知的時代環境下，表現出優於大型企業和非家族企業的組織韌性（Pal et al., 2014; Amann and Jaussaud, 2012）。短短12年後，新冠病毒再次帶給全球新的挑戰。面對挑戰，第一，需要評估中小企業和家族企業在先前危機中展現的優異彈性和韌性，能否在當前的新情境下，同樣有所發揮（Sullivan-Taylor and Branicki, 2011）。第二，需要考量這段期間的技術發展，在此次疫情下對中小企業和家族企業是輔助還是阻礙，並探究其內容（Messenger and Gschwind, 2016）。第三，透過與大型非家族企業比較，找出中小企業與家族企業在這種情況下展現的特長與優勢（Devece et al., 2016; Bourletidis and Triantafyllopoulos, 2014）。第四，研究疫情期間，創辦人（或家族身分所有人）與企業之間是否相互扶持，以及其是否有助於減輕性別不平等與多樣性等組織課題，又是如何發生（Zellweger, 2017）。
新冠疫情對企業出了一道全新類型與內容的課題，相信未來也會出現愈來愈多關於家族企業如何克服此危機的研究，不過以下先介紹幾項初步研究。
Kraus et al.（2020）針對歐洲5個國家（奧地利、德國、義大利、列支敦斯登、瑞士）進行了一系列的半結構式訪談，於2021年3月26日～4月10日共進行27次。訪談結果顯示出以下3點：第一，雖然各個企業受疫情衝擊的程度不同，但各國在不同時間點的差異並不顯著。第二，企業規模明顯影響衝擊程度。第三，流動性風險在大型企業中的影響程度遠超乎中小企業。
此外，他們對訪談內容進行編碼，分析家族企業的危機處理策略，將處理過程分成：危機前預防、危機管理、危機後結果等三主要階段（Bundy et al., 2017），並搭配Wenzel et al.（2020）提出的4種策略性危機應對策略作為分析框架。結果顯示，家族企業於4種危機應對策略中，使用最多的策略是忍耐（persevering），其次是縮減（retrenchment）與創新（innovation）相互搭配，而退出（exit）則未受採用。忍耐策略指降低成本（Pearce and Robbins, 1993）與化繁為簡（Benner and Zenger, 2016）；忍耐策略是公司設法持續經營；創新策略則表示更新事業策略。調查結果還顯示，危機對企業文化帶來了意想不到的巨大變化，增強了企業內的團結和凝聚力，並促進數位化轉型。
面對新冠疫情肆虐，《家族企業評論》2020年3月號開宗明義（Payne, 2020）強調了家族之於生活的重要性，並指出在所有我們與他人的關係中，私人與公共的家族關係都是最重要且核心的一種。
同年6月號，他們刊登名為〈家庭中心性（centrality）〉的論文（Neubaum & Payne, 2021）。論文指出，遠距會議的進步、居家辦公普及化、零售業零接觸化、遠距教學等社交距離應對措施的發展，提醒了我們親密關係，尤其是家庭關係的重要性。
有鑑於家族成員在許多家族企業中都扮演著不可或缺的角色，上述社會變遷亦強調了家族與企業間唇亡齒寒的關係和必要性。數月的疫情帶給我們的教訓之一，是經濟與社會整體幸福的相關性，與「家庭中心性」的重要性。我們依賴家族與企業間的相互關係所創造的幸福，而新冠疫情也宣告了家族企業新時代的到來，我們的研究領域之於全球更無庸置疑且不可或缺。我們為確保自身短期和長期的健康，必須時時監測與評估外界情況，許多人的工作優先順序和日常例行公事也逐漸改變。
本節開頭指出，此次經營環境的大規模劇變是衡量家族企業危機處理能力的試金石。不過家族企業從前本就屢屢面臨困難，但也一一克服了。
本節介紹了過去國外研究中主要幾項針對家族企業經歷的諸多危機，和本次新冠疫情的論題。與平時相比，上述試金石更加明確映襯出家族企業之特徵，亦凸顯日本家族企業的特質。
我們亦承襲過往研究提出的挑戰與問題意識，致力於尋求解決方案，並建立知識體系。本書處處提示了日本家族企業的特徵與新冠疫情應對措施的特色。當然，問題並非就此全數解決，未來仍面臨許多挑戰。願各位讀者閱讀本書時，能依據自身面臨之課題，適時參考本節內容。
2. 新冠疫情下的事業繼承
2020年新冠疫情爆發以來，各方面都受到巨大衝擊，損害規模堪稱「前所未有」，人們必須體認此將成為常態。然而，這種「前所未有」的危機在過去百年中發生了至少15次，所以「前所未有」或「百年一次」的形容並不恰當。
上述危機類型大略分為社會經濟危機（7次）、嚴重自然災害（3次）、產業危機（3次）和家族危機（3次）（圖表1-3-1）。光論嚴重自然災害就發生過：關東大地震（1923年）、阪神大地震（1995年）／東日本大地震（2011年），以及新冠疫情（2020年）共3次（圖表1-3-1）。
按照平均每百年發生16次的頻率計算，大約每6年就會發生1次前所未有的大危機，因此企業應視危機為常態，嚴陣以待。比起一般企業，此經營觀對家族企業，尤其對家族成員來說更加要緊。原因是：第一，家族成員的生命寄託在家族經營者的手上。第二，家族企業經營者更需要具備長遠的經營目光。
研究已證實，家族企業的經營者，尤其家族經營者往往就任時間早、在任時間長（FBC, 2018），因此必須體認到任內遭遇前所未有的危機是常態；實際上，家族經營者視危機為常態的案例並不罕見（詳見第3章第3節）。
前所未有的危機，正是考驗經營者素質的試金石，也是展現家族企業真正價值的時刻。本白皮書的2015與2018年版，皆將事業繼承視為重要主題之一，本次也聚焦於此，進行實證研究。
（後藤俊夫）
