本章作為日本家族企業白皮書之特輯，聚焦於新冠疫情期間各家族企業的實際情況。論日本國內，我們經由百年經營研究機構的緊急調查，與日本長壽家族企業的案例介紹，揭示了世代間共有的強烈危機意識與迅速採取的應對手段，以及家族企業在疫情危機下的韌性。此外，我們也收到有關國外家族企業的寶貴報告。觀察歐亞各國含大企業在內的家族企業如何面對疫情，再綜觀瑞士銀行與資誠聯合會計師事務所針對富裕階級的研究報告，更能清楚比較日本與外國家族企業之間的異同，獲得寶貴的見解。
基於上述原因，本節作為第3章內容的總結，先歸納家族企業的危機應對策略有何值得效仿之處，並深入探討家族企業的本質。其中的重點，包含：在新冠危機中不追求短期利益，世代間共有的強烈危機意識與迅速採取的應對手段，緊密社區關係造就的韌性。接著以「家族企業為誰存在」為題，談及明確界定內部與外部利害關係人的重要性與意義，並在此基礎上強調後疫情時代的利他經營。
我已指出「新冠疫情危機是考驗家族企業本質的試金石」。這場突如其來的危機既凸顯了家族企業的優勢，也暴露其弱點。此外，我們還能從中預見家族企業的未來。望讀者能綜覽全文，理解我想表達的內容。
1. 不追求短期利益
危機當前，經營者不得避戰（金川, 2011），也正是這種時刻才能發揮企業日累月積的真正價值。2020年初新冠疫情爆發時，國外媒體盛讚日本歷史悠久的家族企業，《紐約時報》（The New York Times）刊登了一篇頭條：〈經歷戰爭、瘟疫和王朝變遷：日本千年老鋪的成功祕訣〉。該文章強調，企業長期生存的重要因素，包含對傳統和安全的重視，不以自身短期利益為優先的警惕，以及對前人教誨的敬重。
在這篇文章刊出之前，我接受了長達2.5小時的採訪，談論日本家族企業在社會經濟中的重要性、悠久的歷史與教訓，乃至於經營理念。《紐約時報》也配合他們獨家採訪的長壽企業案例，編撰了這篇報導。
報導開頭放了一張與版面同寬的照片，拍的是京都市北區今宮神社內的茶屋「一文字屋和輔」。這間長保二年（西元1000年）創業的茶屋簡稱「一和」，現由第25代女將長谷川奈生繼續堅守傳統。一和茶屋發祥於平安時代中期，即紫式部撰寫《源氏物語》的年代，至今已延續千逾年，歷史色彩濃厚，現已登錄為日本景觀重要建造物。
第25代女將以竹籤精心串起拇指大小的麻糬，並用炭火烘烤而成的烤麻糬，是京都知名的和菓子之一，傳說吃了能免除疾病侵擾。烤麻糬的做法都是代代口傳心授，一家血脈守護這個味道超過千年。做法看似簡單，其實有學問，據說熟悉串籤得花上3年，掌握火侯則耗時10年。好比說，在女主人的巧手下，即使採直火烘烤，竹籤也不會燒焦。而且無論是麻糬或自製的味噌醬汁都不含任何防腐劑，全是有機、無添加的安全天然食品。
長谷川家族在二戰之前擁有田地，每逢戰亂或飢荒，他們也持續為民付出。此外，根據傳說，長谷川家族在室町時代持續了約11年的應仁之亂（應仁元年［1467年］至文明9年［1477年］）期間，也持續發放麻糬給大眾。現在他們仍與今宮神社結下深厚的關係，今宮祭神轎用的供品，就是長谷川家族蒸製的糯米。
今宮神社原本就是專司祛病的神社。平安時代，京都瘟疫頻傳，據傳今宮神社便是長保3年（1001年）洛中爆發瘟疫時，民眾奉疫神的啟示而創建來祭祀、祈求神明鎮壓疫病的神社。烤麻糬的起源，便是源自祭典後人們撤下供奉的麻糬，串在竹籤上烤過後、供參拜者食用的習慣；竹籤也是用神社注連繩上的竹子製成。另外，由於茶聖千利休過去也在茶會上使用一和的烤麻糬，因此一和附近也有與千利休頗具淵源的大德寺，每月28日的利休忌日，千家人員前來參拜。
長谷川奈生與兄弟、堂妹，自幼便在祖父母（第23代）的口述下學習烤麻糬的技術。每逢繁忙的正月時節，便會一家大小全員出動，一起串麻糬。等到她到了開始思考事業繼承的年紀時，才意識到這麼做其實是為了以防萬一，確保所有人都有能力繼承家業；這正是長壽企業獨特的風險管理方式之一。10年前，她從生病的母親手上繼承了女將的身分，第25代當家則由長谷川奈生的兄長，長谷川檢一擔任。
他們既不增加產品種類，不在客流量更多的市區開設分店，也不開放訂購；可以外帶，但建議當天食用完畢。他們沒有任何成長策略，對多元客戶需求也沒興趣。詢問他們為何不採取經營學教科書上的方法，增加產品種類、在繁華地段開設分店時，第25代當家解釋道：「因為我們希望傳承麻糬的意涵。」他們優先考量如何窮極本質，拒絕有礙此舉的數量擴張。以結果論而言，這成了最佳的風險應對策略，也是其千年來屹立不搖的祕訣。
以上詳細介紹了存續千年以上的長壽家族企業。《紐約時報》由此歸納長壽企業的成功關鍵，在於「不將短期利益擺在第一位的自我警惕，與代代相傳的家訓」。危機是考驗企業真正價值的試金石（Goto, 2021）。為深入了解家族企業於新冠疫情下展現的本質，以下將探討家族企業之危機對策的特徵、新冠疫情與韌性、對於內外利害關係人的判斷等主題。
2. 建立共同危機意識與應對措施
家族企業面臨的危機不一而足，但大致可分為社經環境下的危機、自然災害、技術革新等家族外部因素造成的危機，以及與經營策略相關的危機、家族成員不和與鬥爭等家族內部肇因於事業繼承的危機。
雖然家族企業面臨上述各種危機，不過應對的共通之處，都是希望將企業順利傳給下一代，並抱持長期發展下去的強烈渴望（Ward, 1987: xxiii）。
為一償夙願，整個家族面對未知情況必須抱持強烈的危機意識，並代代傳承這份耐心。Poza（2013）指出，忍耐資本是許多家族企業競爭優勢的重要來源之一，並警告輕視耐心恐減損家族經營的壽命，前一代創造的價值也將立即消失。相反地，重視基於長遠目光的永續經營心態，才是家族企業的競爭優勢，也是許多家族企業追求的目標。
誠如以上所述，家族企業面臨各種危機時展現的首要共通點是追求長青。這恐怕是地球上最難實現的任務，但幾乎所有的家族企業都為了這一目標而努力奮鬥（Ward, 1987: 1）。
第2項共通點是，家族企業在面對危機的態度上，不是強烈傾向迴避，就是無所畏懼。這項課題通常攸關經營策略的危機，內容涉及各種新策略、新產品、新事業和新投資，可歸納為隨著創新行動而來的危機。
傳統研究上的主流觀點，認為家族企業傾向回避危機（例如，Fernandez & Nieto, 2005）。原因在於，策略上的慣性（Meyer & Zucker, 1989）、家族企業代代對於存續的重視（Chua et al., 1999）、傾向避免破產或失去控制權（Mishra & McConaughy, 1999; Naldi et al., 2007）等，且回避風險之傾向和所有權集中（Chandler, 1990），抑或所有權和治理結構（Fama, 1980; Fama & Jensen, 1983; Jensen Meckling, 1976）有關。此外，Zahra（2005）主張，家族的所有權／參與通常能促進風險承擔，但創始人長期擔任執行長的情況反而會導致企業傾向回避危機。
相反地，也有實證研究指出促進風險承擔的因素，包含業績（Mahto & Khanin, 2015）和經營者屬性（Wang & Poutziouris, 2010）。另一些研究認為，某些家族企業因畏懼家族聲譽受損，而傾向避免危機（Bartholomeusz & Tanewski, 2006）。但我們或許也可以基於同一個理由，主張家族企業可能因畏懼家族聲譽受損，而主動選擇承擔風險。有鑑於此，家族企業面對危機的傾向仍需要謹慎的分析。
那麼，相較於家族內部因素引發的危機，家族企業在面對自然災害等家族外部因素引發的危機時，反應又是如何？雖然家族外部因素引發的危機，性質上並不在家族企業的控制中，在此討論或許稍嫌牽強，但我依然主張家族企業面臨外部因素危機時，也存在兩種迥異的態度。
簡言之，可以分成主動應對與被動應對。前者傾向將外部因素危機，視為新商機或改革自我的機會，因此即便身處逆境，也能咬緊牙關、靜待事態轉好，並盡己所能求生。至於後者，通常會採取收斂或撤退等策略。
若將前者歸類為風險承擔型，後者歸類為風險回避型，那麼家族企業在危急存亡之秋，例如面臨自然災害等外部因素危機時，會採取哪一種態度？我以上述為依據，推論家族企業更傾向於前者的風險承擔型，而非後者。
