赫伯．凱勒赫（Herb Kelleher）是西南航空（Southwest Airlines）的創辦人與前執行長。我們兩人在帕羅奧圖（Palo Alto）的酒吧聊天時，他告訴我光靠一個KPI，就拯救了他的公司。故事發生在一九七二年的春天，當時他的公司支票帳戶只剩一百四十三美元，要撐下去的話，就得賣掉一架飛機，而全公司也就四台飛機。西南航空的商業模式是在核心的德州市場，票價比美國航空（American Airlines）便宜，但看來如果西南的成本架構無法以那種價格盈利，低價搶客無法長久。
為了活下去，西南航空必須在十分鐘內，就完成讓旅客與行李全部下機，補充餐點，讓下一班的乘客上機，駛離登機口。凱勒赫解釋：「飛機只有在天上才會賺錢。」整間公司開始全力追求一個KPI，他們稱之為「十分鐘掉頭」（10-Minute Turn）。由於這項KPI「關鍵、可行動、可計算」，拯救了凱勒赫的航空公司。
「十分鐘掉頭」是關鍵指標，因為凱勒赫的飛機得以增加待在天上的時間，也就是說公司能賺更多錢。此外，也是可行動的指標，因為能帶來即時的營運決策。舉例來說，空服員不再等整架飛機都清空，才讓清潔人員上場，而是等最後一位下機的旅客走向飛機前方，就開始打掃。等機長向最後一位乘客說再見時，整架飛機已經幾乎完全清理完備。「十分鐘掉頭」是可計算的，任何有手錶的人，全都能計算飛機必須駛離登機口的時間。
過往的財報很少能帶動營運決策。然而，哈佛教授克里斯多福．艾特納（Christopher Ittner）與大衛．拉克爾（David Larcker ）觀察，僅二三%的企業和凱勒赫一樣，在財務績效以外的地方找到機會。3西南航空的競爭者把頭埋在檢視季度盈餘，凱勒赫的公司管理依據則是單一的KPI，具備「關鍵、可行動、可計算」三項特性，因而能擊敗美國航空。
工具32：KPI發揮功效四原則
如果要發揮KPI的效用，前提是你的KPI讓第一線工作人員能懂、能用。KPI太常只是給董事會與資深領導團隊看的，但他們不是每天做出決定、影響著你的飛機能多快駛離登機口的人員。你的前線團隊才是KPI的主要受眾。如果要讓KPI在他們手中發揮功效，你需要確切掌握不重複、簡單、頻率、格式四項原則。
不重複
向團隊溝通KPI時，少即是多。首先，淘汰重複的KPI。舉個例子來講，想像你負責管理電話客服中心。如果你知道掛掉的電話中，有八○%是因為等候接聽的時間太長，你就不需要同時有「等候接聽時間」與「掛電話」兩項指標。如果你能減少等待時間，掛電話的情形也會跟著減少。此外，在營運上解決掛電話的方法，八成和處理等候時間過長是一樣的。你選其中一個，就能做到幾乎是一樣的事，而只有一個KPI的話，大家會更清楚該怎麼做。KPI的重點，不在於精確計算營運的所有面向。KPI是一種工具，引導你做出經營決策。
簡單
今日我們蒐集與處理數據的能力太強大，有辦法導出你的前線組織永遠不會懂的複雜KPI。回到剛才的例子，我們可以利用等候接聽時間的平均值，定出四十五秒內要接起電話的目標。那種方法很簡單。問題是以下的兩組數字（各五通電話）都會算出同樣的結果：
48, 51, 26, 76, 46 = 平均49秒
32, 17, 41, 24, 132 = 平均49秒
在第一組數字，只有一通電話符合四十五秒內接起電話的目標，顯示要等很久是「系統性問題」。在第二組數字，一通等特別久的電話，就拉高了整體的平均值。解決「系統性問題」與解決「例外」需要採取不同的做法。
有一個辦法是計算標準差，找出最短時間與最長時間的離散度。標準差的計算方式是以下的公式：
然而，這裡需要簡化，我們不要博士才會算的數學。回到西南航空的例子，凱勒赫在設定KPI時，可以分析飛機在天上、在航廈與閒置時間的百分比，拿去對比依據「一天中的不同時段」與「機場壅塞程度」定出的不同標準。那將是較為精確的資產運用計算方式，但如果採用這種KPI，凱勒赫的航空公司不會得救，因為每一位行李裝卸人員與登機口的櫃檯人員，將抓著頭感到困惑。
回到電話客服中心的例子。更好的解決辦法是犧牲一定程度的準確度，採取人人能懂的KPI，例如有多少通電話落入可接受的標準。那種數字很好懂，也順便解決了系統性問題vs.特例的問題。每一位電話客服中心的員工，現在只需要了解一個簡單的KPI：有多少百分比的來電，在四十五秒內被接起。
48, 51, 26, 76, 46 = 20%的來電符合標準
32, 17, 41, 24, 132 = 80%的來電符合標準
頻率
你溝通KPI的頻率，要看你的組織能多快依據數據行動，而不是看你蒐集數據的頻率。如果等候接聽時間的問題，主要透過人員配置解決，管理方法是每個月排兩次班表，那就在每次安排班表前，先公布KPI報告（一共一個月兩次）。另一方面，如果團隊成員是一天中隨時回應，來電多的時候，從執行不緊急的工作改成支援接聽來電，那麼最好是檢視「每分鐘數據」（minute-by-minute）。
由於蒐集數據有成本，一開始保守一點，頻率要低於你的想像，接著觀察如果增加頻率，能否改善你做出的營運變動。加加看，減減看，直到你溝通KPI的頻率，和你依據數據行動的能力是一致的。
格式
精美的格式需要付出代價。你的電話客服中心經理，可以忙著製作令人印象深刻的圖表，準備漂亮的PowerPoint簡報，或是把時間用在輔導員工、招聘新人、耐心安撫不高興的顧客。績效卓越的領導者，不會忍受坐在辦公室劇院裡，看著對實質內容沒幫助的美麗圖片與色彩繽紛簡報。此外，他們知道光是大力守護自己的時間還不夠，還要保護整個團隊的時間。以西南航空為例，他們採取的格式是……總共就一個數字。
