將三條校訓用在實習上
我的實習專案是在設計組建造超級工廠。超級工廠是指為了實現特斯拉任務而發揮核心作用的工廠，專門生產Model 3主要零件。將當時的高階產品──Model S及Model X的平臺轉換成Model 3平臺，是特斯拉長期商業計畫中最重要的里程碑。
為了達成商品大眾化的目標，必須將工廠的運作效率提升至最大值。若要降低電池等主要生產零件的價格，就要放棄既有概念、轉換想法，將超級工廠本身當成一件新產品。
第一天我與人資見面、討論即將執行的專案，並告訴他，要達成的目標──利用在MBA學到的各種技能，和過去在電池領域的經驗，在三個月內，對特斯拉的任務發揮助力。
•有時間煩惱，不如付諸行動
我曾在MBA修習「創新者」（Innovator）課程，當時有個名為「棉花糖挑戰」（Marshmallow Challenge）的活動。四個人一組，在十分鐘內使用二十條義大利麵條和膠帶製作出一個結構，再將棉花糖放在頂端，由堆疊最高的組別獲勝。這是為了讓組員們能在短時間內取得成果，所做的合作實驗。
我的小組首先聽取了每位成員的想法，繪製出草圖，並採用其中最佳的方案執行。組員們為了創建結構，先是各自思考了三分鐘，經過五分鐘的討論及交換想法後，用剩下的兩分鐘組織出來，再努力把棉花糖放在頂端。然而，當計時器響起，眾人的手紛紛抽離的瞬間，棉花糖嘩啦啦的應聲倒塌。
棉花糖挑戰無關年齡，是最具代表性的小組活動。令人驚訝的是，幼稚園的孩子們可以用比成年人還要快的速度，成功創造出更高的結構。因為小孩不會花費大量時間和精力樹立計畫，或是透過各種假設事先得出正確答案，而是一邊實驗一邊動手做。先隨手拿起義大利麵條，嘗試用各種方式擺放後，再開始組建。有時會試著折斷麵條，有時則會先把棉花糖插在麵條上。
當然，起初會不斷倒塌，不過孩子們會迅速改善並反覆重建。如此一來，最終一定會成功搭建出來。他們不會像大人一樣，以「這麼做不可能，那樣做好像不行」的想法為自己設限，而是帶著無論如何都要堆疊得更高的意志，以及奮力朝目標前進的實驗精神來實現目標。
對我來說，設計超級工廠就像棉花糖挑戰，沒有人知道該如何建立出最佳目標。不過，可以確定的是，每個小組都不會拘泥於傳統觀念，而是發揮專業能力大膽建造，如此一來才能創造出比既有的還要更好的工廠。
我身為設計組的專案主管，自棉花糖挑戰得到的教訓是，與工廠的專家小組協調，盡可能取得創新結果。為了不使各組的流程、成果對其他小組及整體產生負面影響，我重新建立設計步驟，並且簡單整理出預期結果和工序的關聯性。
•解決問題時，改變思考框架
在一堂名為「以模型為基礎的決策」（Modeling Managerial Decisions）的MBA課程中，經常可以看到使用數據做決策的案例。其中令我印象深刻的是，基礎框架改變，結果亦會有所變化。即在商業決策中，透過提出何種問題、將焦點放在何處、想改善什麼……以此實際行動。
縱使無法從眾多資訊中做出百分之百正確的定案，我還是絞盡腦汁思考該使用什麼方法，才能盡量做出對的決策。後來，我得知特斯拉的「第一性原理」（First principle），因此在制定框架時，有了許多不同觀點。其重點在於解決問題或研發新事物時，不依照現有觀念提前做假設、限制無窮可能性，而是從最基本的真理開始思考起。
這不只適用於特斯拉工程部門研發，在商務和設計組也能發揮用處。實習期間，我努力將該原則運用在大部分解決過程中。實習快要結束時，我還針對超級工廠特定製造流程的瓶頸工序（bottleneck process），找出相關解決方案。
為了得出製造成果，應該套用第一性原理的「數量＝設備運轉率／製造一個產品的所需時間×收益率」，明確計算出各工序的輸出。然而，其中的每一步驟都牽涉到變數，很難導出產量。
我向製造部門分享我的分析模型，就變更特定工程的設計提出建議。最終，因為我的建言，達成生產目標。只要轉換思考方式、工作方法和內容，乃至結果，都可能發生改變。最終，我下定決心把「第一性原理」當作我解決問題的首要工具。
•思考企業競爭力
大部分傳統內燃車公司主要是從外部供應商取得零組件，並組裝生產。在這種情況下，除了供應商要求的企業利益外，製造過程中的外包費用也會如實反映在價格上。
最壞的狀況是，間接成本比實際製造物品所需的原物料和加工費占了更大比例。也就是說，如果是以外包型態形成商業模式，對於購買產品的車商而言，很難控制價格，最終也不易在市場上推出具有競爭力的產品。
特斯拉超級工廠是解決上述問題的核心前哨站。因此，如果想挑戰以高價研發出電動車核心零件，最好可以增加多重階段，以此打破低效的垂直整合。先了解大框架意義，再處理每日工作，和只完成被賦予的任務相比，兩者差異甚大。
