「因為Model 3，我們深深陷入了『生產地獄』（product hell）。」
二○一六年，馬斯克宣布普及型電動車──Model 3的上市計畫後，僅僅兩天內，預約訂單就突破了二十五萬輛，而業界也隨即對此表現出極大興趣。此後，為配合需求，特斯拉試圖增加Model 3的產量，卻在生產過程中出現狀況。為了克服危機，包含馬斯克在內的全體員工，幾乎都住在工廠裡奮戰。
即使數量和價格朝著想要的方向邁進，但事情並沒有就此告一段落。換句話說，從五年前開始討論的專案，就算在今天正式進入量產，也不能鬆一口氣。從投入生產的第一天起，工廠內部便可能發生意想不到的事。
如同孩子出生在這個世界，為了讓產品上市，接踵而來的是各種困難和挑戰。回想起馬斯克為了順利量產，不惜蜷縮在生產現場的地板上睡覺，一步也離不開工廠的情景，立刻就能理解當時的情況有多嚴重。
生產就像煮飯，品種最關鍵
首先，在生產開始之前，投入的物品就可能會有問題。想像一下，假設你今天開了一家餐廳，想要煮飯。當你向供應商訂購大約一個月分量的白米時，萬一你沒有對米的品種額外進行協商，會發生什麼事？
餐廳的電鍋最適合用來煮韓國產的白米，但供應商卻送來東南亞品種的米，此時就必須改變水量、烹調時間及壓力等基本設定。即使是韓國產的白米，按照米的新舊，煮飯時所需的水量也會不一樣。此外，還要考慮不同地區出產的白米特性。
最壞的情況是，如果米袋裡長了蟲，那麼所有的白米都將被銷毀。
以上雖然是一個非常簡單的例子，實際上卻是在高科技製造生產中常發生的議題，其核心概念也是如此。只要投入物質的種類和特性稍有變化，成品就會大相逕庭，甚至還可能無法銷售。
因此，採購組應主動與企業內部的利害關係方重新檢視新物質的數據和風險，避免生產出狀況。當你確信新原料在做成成品後，將帶來相同結果時，往往會與預期有所差異。故而，公司方面應該徹底分析，切記不要只是利用模型預測，還必須根據實驗團隊的經驗值做判斷。
當通過嚴格審查的物質被投入工廠設備時，就會開始製造。自這時起便適用「製造斜坡」的概念。這代表從零到達成目標產量時，需要投入的努力和時間。即便克服原料順利量產，也時常因製程出問題及變更等，造成設備停止運轉。如果狀況比預期還要頻繁發生，就無法達成供應計畫上的生產數量，最終導致和原先設定的目標相距甚遠。
之所以會中斷生產，大都是源自於起初完全沒有預料到的變數。比如，零件的外觀過於閃亮，難以使用照相機掃描，導致製造過程無法追蹤。另外，像是表面處理粗糙，在和其他零件結合時，會因摩擦而產生異物，讓連接設備的工具磨損，造成零件尺寸相對增加或減少，最後無法組裝。
如果將供應鏈內的零件組合起來（特別是汽車的零件數量多達數萬個），就會產生無限的「NG案例」。此時，可以透過增加製程，或是去除不必要的製程來改善品質。
發生這種問題時，如果能改變製造流程反倒還好，若設計需要大改，將對生產造成巨大打擊。此外，影響生產效率的因素還有勞動力。對於包含高科技製造在內的整體產業而言，工人的熟練程度仍有很大的影響力。
成品出廠後，還有很多事要做。顧名思義，供應鏈就像食物鏈，我管理的零件變成下個階段所需的零件，順利產出的產品也會和其他製程牽連在一起。實際上，在我的專案中，也曾在某階段發生問題。我的供應商按照規格成功量產零件，並向上游企業供貨後，卻在組裝的過程中發生意外。
「雖然不知道確切原因，不過只要投入這個企業生產的零件，收益率就會降低一○％，我們想把該零件的使用量降到最低。」工廠裡，不斷傳來類似的投訴。
最終，確定生產時間表後，供應鏈上的各廠商將陸續確定各零件應該在何時之前量產。我也必須向上游企業提供自己所管理的零件生產時間表。由於排程關係，有時無法完全檢視出測試結果，只能用技術風險評估，以五○％的資訊量產。
一旦產品設計出意外，就會面臨生產地獄顛峰。在這種情況下，必須發揮更強大的創造力和執行力來解決問題。這時，應考慮是否要報銷已生產的零件，設備是否能改造再利用，或是完全無法使用等。
開始量產後，如果製造發生變異，製程或投入物質也會改變，屆時生產能力將不增反減，供應計畫也要跟著修改。像這樣，無時無刻待在生產地獄中，才能產出接近供應計畫期望值、穩定的產量。此時，採購主管的任務才會結束。
二○一七年，當時特斯拉的年產量為十萬輛，到了二○二二年，卻大幅增長到一百三十七萬輛。陷入生產地獄的特斯拉之所以擁有改革性的生產能力，是由於經過使製程最佳化、控管與垂直化電池及半導體等核心零件、將工廠空間設計成最適合量產等反覆試驗，因而順利成功扎根。
雞蛋避免放同一籃
產品成功量產後，還有其他問題在等著我們。穩定供給的背後隱藏著暴風雨前夕般的諸多妨礙因素。這通常是由外部因素所引起，而具備成長型思維的組織也會在內部尋找改善之法，不斷最佳化。
外部因素是由國際情勢、經濟、環境等所致。不僅是颱風等自然災害，烏俄戰爭及中美矛盾等地緣政治，以及國家政策等，皆會直接影響全球供應鏈。舉例來說，假設產品中使用的精密製造零件，是由韓國某家特定企業製造，若該工廠因天災被淹沒，無法在短時間內恢復生產，那麼生產計畫也將隨之延宕。
或者是如果美國企業欲從中國取得特定零件，卻因《貿易法》而禁止進口和採購，很難在短期內找到替代品，生產計畫同樣會被打亂。另外，各國的因應政策也會對供應造成影響。在新冠疫情期間，如果生產基地偏重中國，會因政府頒布的清零政策，導致工廠反覆停工，供應和生產計畫將受到重大損害。
全球經濟和市場條件的改變，亦會對供給產生很大影響。通貨膨脹和原物料價格暴漲，就是最具代表性的例子。如果工廠的電力、天然氣等費用急劇上升，企業的經營利潤就會減少。特別是，通貨膨脹使需求原料的價格在一夕之間上漲，企業因而受到嚴重打擊。
此外，根據合約規定，銷售給顧客的定價不能隨意調升，如果找不到該零件的替代品，企業只能急得直跺腳，卻找不到相關對策，不得不接受部分供應商的漲價要求。總之，供應商和採購方之間的談判，會隨著產業變化而有所不同。
由於經濟蕭條或產業技術變革，消費者對產品的要求也可能發生改變。若經濟蕭條造成需求減少，使生產量降到產能計畫的一半以下，不僅是企業的銷售額會縮減，回收投資於設備的資金，所需時間也會增加到兩倍以上。萬一專案提前喊卡，需要償還給零件及設備廠商的債務將非常巨大。
此外，還有刻意減少需求的情況。例如，有時會發生買方突然將產品顯示器從LCD（編按：Liquid−Crystal Display，液晶顯示器）改成OLED（編按：Organic Light−Emitting Diode，有機發光半導體）。此時，採購負責人便不得不再次與業者斡旋。
每當有各種外部因素影響，導致供應鏈出現差錯時，採購得到的最大教訓是，避開「單一來源」（single source），即信任唯一的供應商。若發現供應者想透過獨家技術維持壟斷地位、獲得最大利益，採購應該在產業內引導企業競價，為大眾提供接觸新技術的機會。
即使產品進入穩定化量產階段、排除外部風險，矽谷也會為了改善產品，持續推行各種專案。在內部不斷互相幫助和鼓勵的氣氛下執行，以便靈活因應各類外部因素，而這皆是源於成長型思維及挑戰精神。
我從未在矽谷見過執行專案時，因發生失誤或失敗，而將精力和時間浪費在生氣或斥責他人的員工。大家都試圖在自己的領域內解決問題。因此，失敗被當成學習的機會，組織內部的經驗值也會隨之增加。
最終，矽谷企業經歷整個管理量產製程的週期後，在下一個專案中便不會重蹈覆轍。藉由此次經驗，亦可以企劃、推出更具革命性的下一款產品，並成為「逆向超車」的強大跨國企業。
