做出決策
隨著你的晉升,你面臨的決策將愈來愈困難,遇到的問題也會愈來愈複雜。「一開始我並不明白,我的工作有很大一部分是處理困難或不愉快的事情,」陶德.洛瓦克(Todd Rovak)回想起他首次擔任執行長的時候,那是在顧問公司華氏212(Fahrenheit 212)。「人們來找我,通常不是要擊掌慶祝。我的工作就是解決問題、做出決策。剛開始時,我覺得每天都在開這些陰暗的會議,也覺得沒有做好分內的工作。但當我接受那是工作的一部分後,我在這方面就做得更好,感覺也更為正面。」
「一開始我並不明白,我的工作有很大一部分是處理困難或不愉快的事情。」 ─陶德.洛瓦克,華氏212公司前執行長
這就是領導層總是高處不勝寒的原因,而且每一個領導職位都是如此。你將為做出的決策負起更大的責任,也不得不做出更多的直覺判斷,因為愈是棘手的問題,能用來指引你思考的資料通常就愈少。儘管商業界喜歡用分析與精準預測來包裝決策,但別誤會了─你是在押注,你必須習慣於不確定賭注能否獲得回報。「我必須學會更快速地當場做出決定,聽從自己的直覺,」BET電視網前執行長黛博拉.李(Debra Lee)談起她由律師轉換跑道、成為營運長的轉變,「身為總法律顧問,你要進行研究,挖掘每個案例,找出各方觀點,並仔細思考。這幾乎相當於你是一名法官。因此,當我從總法律顧問變成營運長時,我一開始也是這麼做。我會去參加高階幕僚會議,聽取廣告與銷售人員的意見,聽取電腦工程師的建議;我會傾聽每個人。然後我的工作就是離開,想一想,最後做出決定。但是呢,這套行不通。到那個時候,人們已走向五個不同的方向。你不會得到全部的資訊,也無法透過數據得出完美的答案。」
如今隨意在網路搜尋一下,便能找到許多決策框架,例如強弱危機分析(SWOT分析:優勢、劣勢、機會、威脅),並將可逆決策及不可逆決策區分開來。以下是我認為最有用的決策框架。
取得團隊的所有意見
這意味著營造一個歡迎與鼓勵辯論的環境,使人們不會因為擔心可能冒犯同事而自我審查言論。IBM前總裁吉姆.懷特赫斯特(Jim Whitehurst)描述了降低組織「異議成本」的重要性─若人們認為直言不諱可能會受罰,就不太可能分享自己的想法。美國電視網(US Networks)、華納兄弟探索(Warner Bros. Discovery)公司董事長暨內容長凱薩琳.芬奇(Kathleen Finch)喜歡召開她所謂的「堆疊會議」。「我找來大約二十五個人一起開會,仔細討論未來六個月內即將開展的所有不同項目,每個人都開始堆疊自己的想法,好讓那些計畫盡可能成功,」她說,「會議的規定是你必須忘掉自己的頭銜。我不希望行銷人員只談行銷,而是希望每個人都能談談他們會做些什麼、使計畫變得更好。這些會議的成果出奇地好。」當你作為領導人蒐集資訊時,務必要努力了解人們意見後的背景。當裘蒂.麥克林接任零售房地產公司EDENS的執行長時,她告訴她的團隊,她允許每個人在會議上問「為什麼」。她說:「我知道當財務長在談資產負債表時,團隊中有些人可能感覺像在霧裡看花。我也覺得我必須帶頭提問,並在會議上展現脆弱的一面。如果我在那個房間裡不必隱藏我的脆弱,那麼其他人也不必故作堅強。」
照一照「醜陋鏡」
對組織來說,最大的絆腳石之一,是不願坦然面對他們所面臨的挑戰。假如沒有共同的背景,人們就會根據自身觀點,各自表述他們認為公司做得好與做不好的地方。如果人們一開始便不認同變革的必要性,公司就不可能推動顛覆性的改變。「公司裡的人必須知道何者為真、何者為假,」軟體銷售公司Allego執行長李遇春(Yuchun Lee,音譯)表示,「這是一切的基礎。你或許有一群聰明絕頂的人手,但若他們的觀點有誤,就會在錯誤的道路上浪費大量精力。我告訴每一位員工,假如事情有可疑之處,就要提出質疑。真相是一切的基礎。」然而,真相是難以啟齒的,甚至有一些執行長也會因為不承認真相而感到內疚,因為他們希望被視為公司的啦啦隊長。剛開始討論所面臨的挑戰時,盡量剔除意見,好讓每個人至少都能同意一個事實:維持現狀並不可行,必須做出決策,才能前進與發展。「你必須照一照醜陋鏡,讓一切現形,因為如果你不改變,就很容易什麼都不改變,」軟體公司Galvanize前執行長蘿蕊.舒茲(Laurie Schultz)表示,「當然,你也需要照著美麗鏡來對比,這兩面鏡子結合在一起,才能真正帶來改變。」