利明献接手東元董事長以來,推動三年計劃,他提出「Sustainable Future, Power by TECO」的願景,讓企業發展同時,放入東元的power,要讓東元從製造生產導向,轉型為「提供全方位解決方案」的客戶服務導向,鎖定高毛利產品、高潛力市場,全力發展海外布局。
1956年出生的利明献,從金融業轉戰傳統產業,跌破不少人眼鏡,他接受本報專訪,暢談跨界轉戰領域的心路歷程,與如何以過去在兩岸金融業完整經歷,以對經濟景氣的敏銳觀察,一步一步推動和他同年出生、年近70的東元升級轉型。以下為專訪記要:
問:接任東元董事長三個多月來,看到東元的那些問題、有那些優勢?在企業遠景、業務策略布局上做了那些調整?
企業文化 改以客戶為中心
答:以前在金融業,什麼產業的客戶都有,以前台灣電腦品牌客戶毛利不到5%,而蘋果毛利是40%~50%,在台灣投入品牌和代工沒什麼差別,傳統製造業和代工業一樣,被全球品牌壓著打、毛利低。
東元業務範圍兼有高科技和傳統產業的特質,創立近70年,國際化程度很高,50幾年前進入東南亞市場,30年前買下西屋進入美國市場,20幾年前進入大陸市場,8年前買下義大利齒輪減速器公司,3、4年前業務也多元發展至新能源、離岸風電、參與台電電網計劃。
在我看來,東元品牌值得信任,馬達在台灣沒有競爭者,到國外面臨國際大廠競爭,企業文化則是以生產製造導向。
東元主要生意是B2B,不是B2C,銷售通路大多依靠經銷商、代理商或OEM,很少直接見到終端客戶,或許因為過去生意很穩健、馬達不容易壞,終端客戶和設備製造商間沒什麼好聯絡,舊模式一路走來沒什麼大問題,但不管什麼商業模式,都應該要拜訪終端客戶,了解客戶在想什麼、對產品有什麼回饋。
因此,我帶著同事去拜訪客戶,多去了解客戶的想法、回饋;我和經理人開會時,要求同事報告業務簡報第一頁就放前十大客戶的情況,不要講太多訂單增減的數字和原因、不要花時間在內部開會。後來主管們也發現這樣的改變對生意很有幫助,得到客戶端有用的資訊,不少客戶都直接允諾要下訂單。
因此,要東元轉變為「以客戶為中心」的企業文化,就要從程序上倒過來想,組織、產品、設計、行銷、服務,還欠缺了什麼。
設下十年目標 再減碳50%
問:淨零排碳已成全球顯學,東元如何跟上商機?
答:在氣候變遷、淨零排碳趨勢下,每個公司都有他的淨零目標,東元自己本身已設下十年(2030年比2020年)再減碳50%的目標。
此外,東元產品銷售重電,馬達單價高、利潤好,但是中低壓馬達市場價格競爭激烈,西門子馬達甚至賣得比東元便宜,因此不只要和客戶用數據和量化說明節能的效益,同時也在思考,能否有一個解決方案,包括從上游提供客戶診斷諮詢,如何節能、後續的設備,馬達、維修、再循環等,形成一個大型完整的解決方案。東元可以往此方向發展,擺脫以往的生產製造導向,以客戶為中心。
此外,過去東元比較講獨立作戰,也會逐漸把機電系統、智慧能源、智慧生活三個事業群整合起來,並且加速垂直整合,如果現在技術及人才上有所不足,可以透過併購或投資,從中小企業及有技術的公司開始,走到更上游,才能做完整解決方案的提供者。
不要覺得改革難 就不去做
問:推動老牌企業轉型艱鉅,如何領導團隊達成任務?
答:我曾在花旗銀行擔任台灣區董事長,早期花旗是最賺錢的銀行,可以做很多跨國級大客戶,後來隨著本土銀行興起,轉戰大陸廣發銀行,在大陸銀行以台灣人身份擔任總行行長,當時就是因為台灣沒有刺激、沒有挑戰才過去。
來到東元後,常以此鼓勵同事,「不要因為覺得難、而不去做」,我知道老牌企業推動改革很多困難,沒辦法一步到位,短時間內要做一些小型成功的案例,不能一次投太多資源,產品推出有了成效,從某個產品、某個地區,推動到更多的產品、地區,鼓勵同事,讓同事相信這個方案可以運作,不要因為覺得難、怕失敗而不敢嘗試,這也是我期望建立東元的企業文化。
在機電產業上,我是個新人,不過已經有愈來愈多同事能認同共同的目標,我的責任就是讓他們覺得我是一份子,東元在我的手上變得更穩健、更值得客戶信任。
我比較市場派、自由派,做不好自然會有大股東、董事會檢討我的表現。而未來三年內可以觀察,東元的成長與轉型成功與否,是否來自核心競爭力相關的業務,在三年任期裡盡力而為。
問:東元轉投資眾多,未來如何調規劃調整?土地資產如何利用活化?
答:東元轉投資事業眾多,「祖上」留下的資產,有好的、也有不好的,可能有很多負債,這個部分一定要去處理。轉投資事業和東元核心競爭力有關、有些關聯性不高,都會劃一個dead-line,如果未來沒有太大競爭力的公司,要從管理上著手處理競爭力的問題,經營很久但沒有起色要做個了結,看是併回來、切出去,或清算。另一個部分是土地資產,也會在任期內,積極評估如何活化。