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鍾憲瑞

國立中正大學企業管理學系 教授兼系主任 鍾憲瑞 訂閱

「 古人用一生的成敗榮辱,帝皇以一朝的興衰治亂,向今人深遽地傳達貫穿古今的決策及管理原則,等待後人探索闡明。」

鍾憲瑞

妥慎處治互悖事理 是層峰無可迴避的任務

一些績效突出的部門主管,在升任CEO之後,卻無法再創卓越,似乎部門主管職位就是其職涯天花板。這說明了,組織頂層與次層職位之間,似乎存在量子躍遷的差異。 探究頂層異於次層之處,可看出頂層處在「內外各種事理交匯碰撞」之地、次層則未必。以企業為例,頂層的CEO需面對內部生產上求穩定的理、行銷上求能與顧客需求匹配的理、

鍾憲瑞

眾因定一果 看兩岸兵戈事態發展

近月來兩岸紛擾不斷,直接軍事衝突會於何時發生,各家均有見解。於此,事態究竟會如何發展,觀諸歷代頂級謀士在戰危時刻的對策分析,包括司馬錯為秦惠王論說該伐蜀或伐韓、張良為劉邦分析不可為六國後人封侯的借箸八問、郭嘉為曹操分析何以袁紹必敗的「十勝十敗」、諸葛亮為劉備在顛沛流離時擘畫的隆中對、以及王猛臨終前對王猛的攻守對象建言

哪來這麼多的不得已?該反思什麼?

四項公投結束,也正是沉澱情緒,檢視各方所持理據,省思其因果脈絡及決策事理之啟發。檢視公投反方所持之理,呈現一種獨特的說理形式,那就是盡管有諸惡,但要顧及經貿、顧及電力供應,故而不得不支持萊豬及三接,充滿了決策上的不得已,歷史案例讓我們更清晰看出「不得已」的因果脈絡。 首先是唐玄宗因安史之亂、「不得已」殺楊貴

敵友交結的時間跨度

處於迅變環境中,當昔日盟友,物換星移,成為今日死敵時,常會引發敵友今昔易位的感慨。組織面對強弱不等、動機各異的各方他者,如何認定敵友,對績效存續時而會有決定性影響。 然而能讓組織持盈保泰的合宜的敵友認定,偶爾會有別於一時直觀,這種差異在關鍵時刻決定了組織興廢,透過解析前人重大失策,可以協助決策者免於犯下致命錯誤

從知識發展 談商管博士教育的理據

華人企業是否有獨特的、異於西方企業的行為及經營決策?若是有,而這個社會又放棄致力於將自己獨特的決策經驗轉化成知識,那麼社會下一代的實務經營者,要如何習得經營指導原則呢?他們將或者只能揣摩外部植入的知識、自行修裁成自身所需的那樣;或者只能從真實職場的摸爬滾打中總結經驗,無論何者,若代代如此,下一代無法系統性掌握上一代的

董娘,務請修練自持,以免戕害組織

關於董娘如何牽動企業盛衰的故事,總是膾炙人口,先前對后妃史例的分析,闡釋了董娘可以如何有助於組織營運,然而有正即有反,故而董娘如何損害組織營運,也值得探究,於此,后妃史例同樣提供極豐富的啟發。 董娘,與后妃相似,不在正式行政體系內,卻能與最高領導者有深刻頻繁的溝通、並產生影響,因而也具備了直接介入特定人事決策的

董娘,如何守護企業、鑄煉百年基石

一些知名企業家的夫人(董娘),雖然並未在企業內擔任正式職務,但卻對企業經營造成或益或損的影響,連帶地,董娘也往往成為幹部員工敬重信從、或深感無奈的對象。 不在正式組織編制內的董娘影響如此巨大,若能探析董娘何以能、及如何增益於企業營運,必大有助於企業營運,然而相關學術研究卻極少,幸而歷史上關於后妃之記述頗為豐碩,

蝸牛角上爭長短、火石光中論事勢,堪憂

檢視近一年來政府高層言行、及台灣社會所關注議題的討論焦點,可看出一種碎片化及爭一時的趨勢,例如「疫苗太多會有困擾」、「政府譏諷民間機構買不到疫苗」、「眾多部會首長以早年經建會開會的出席規格,到地方菜市場湊團助陣,結果遭地方鄉紳團滅洗臉」、「開會是坐著還是站著、是否被算計」,從詼諧角度觀之頗具喜感的這些現象,若是嚴肅看

從終局觀看防疫路 反思決策視野

歷史上有許多頂級謀士,以其犀然燭照的思維,襄助建立卓越功業;其中一些謀士都具備一項共通思維,就是終局觀。謀士們握持的終局觀,讓組織得以擺脫一時的臉面情緒及短暫利益、避開錯著、找出正確策略。 歸結這些頂級謀士的終局觀內涵,第一部分是他們「在客觀上,能夠準確研判未來哪些局面最終必然出現,並以此研判決定當下的策略布局

該要什麼樣的團結? 從好組織與好策略的權衡談起

「好組織與好策略到底何者重要」,是業界人士常問起的問題。所謂好組織是指組織擁有極強貫徹使命、達成任務的能耐,好策略則是指組織制訂選擇的方案能夠有效因應環境挑戰,兩者在概念上原本並不互斥,但是實際營運時卻常出現顧此失彼的情形。 首先是在制訂出好策略的過程中,持不同主張的各部門,若是各持己見便可能埋下怨懟,即使制訂

換位置與換腦袋

文/鍾憲瑞 國立中正大學企業管理學系教授兼系主任 「換了位置就換了腦袋」這句話常用來批評人換了職務、就改變了處世態度及事理立場,在大部分的語境下,這句話傳達了負面意涵。要理解換位置是否該換腦袋,可以從反面開始發問:換了位置、卻沒換腦袋會有何結果? 明初重臣汪廣洋是個「換位置,沒換腦袋」的例子,汪廣洋廉明持

唱衰、作衰、唱不衰、見衰不唱

近十年來,一些享權勢者面對異議者的質疑及警示時,經常以指責異議者「唱衰」反咬,此種反智思維早期只零星見於一些不善思辯的名嘴,但這一兩年卻有向上蔓延、傳染至高層之勢;由於動見觀瞻,為免使已是愚妄橫行的台灣社會陷入更深的智識沉淪,恐須跳脫當下時空,平靜地從史事鑑識唱衰及之後的因緣果報。 先看可稱唱衰到極致的明嘉

高光層,同溫層,苦劫層

台灣正面臨水、電、氣危機之際,層峰前往高捷橋頭看望貓站長,囑咐貓站長吃飽了要繼續認真工作,活動主辦方表示,層峰親民表現讓大家「喜出望外且倍感溫馨」,頓時高光滿表,然而從此一微末小事出發,對照史事,卻可讀出許多領導者形象營造的弔詭。 領導者作為組織頭臉人物,向組織內外傳達自己光榮正確、親民受擁的形象,本是情理之

慎防!胸中無墨點子多,方向不明決心大

近日彼岸以檢出蟲害,暫時停止台鳳梨輸入,此岸執政黨政要員對此迅速反應,包括有號召各方加入鳳梨國家隊,展現強烈決心,但卻發現數年前成立的水果國家隊尚在迷航中;亦有向世貿組織提出對岸不公平貿易控訴者,但隨即發現此種控訴恐於理無據;還有動員僑胞購買鳳梨,卻發現台鳳梨根本無法輸美者;撇開政治上的反對者對這些構思的譏嘲及質疑,

高層頻出低級錯誤 何以致之?

甫入職場者常被告誡不要犯下「低級錯誤」,因為這反映未達標的本職學能、輕忽怠懈的態度、並可能造成難以挽回的影響,如果經常犯此種錯,試用期滿理應會被辭退。 但台灣近數月來,高層及熟手卻屢屢犯下低級錯誤,從桃園機場三航廈招標因評選委員姓名出現在某投標團隊名單中而停止、被高層指為支持萊豬的民間肉品行出面否認其支持萊豬、

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