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他如何從日產汽車救世主,一夕淪為日本階下囚?解密傳奇人物卡洛斯戈恩

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他如何從日產汽車救世主,一夕淪為日本階下囚?解密傳奇人物卡洛斯戈恩

這架飛機有一個後機艙,雖然在類似這次從貝魯特起飛的長途航程裡,他喜歡待在後艙睡覺,但他還是常抱怨那個長年宿敵──時差。 「無藥可治,無訣竅可解。我什麼方法都試了。沒有任何效果,」他曾經吐露不時要跨越全球時區的壓力:「不管怎樣,在第一天,腦子總有一段時間不是很清醒。」 確實,儘管這趟行程包含夜間航班,這次日本之行對戈恩來說,一開始和其他任何一次日本行沒什麼兩樣,當時他還是傳奇的「雷諾-日產-三菱聯盟」這個汽車帝國備受推崇的會長(相當於董事長)。自從戈恩在1999年首次踏上日本土地,重振當時瀕臨破產、已變成這個亞洲經濟強國國恥的日產汽車公司以來,他這十九年來已經飛過這段航程無數次了。 企業的CEO往往是飛行常客,他們的白金尊榮里程會隨著其活動範圍增加。不過時常飛往世界各地的戈恩,把它帶到了一個全新的層次。近二十年來,身為汽車業最受矚目且備受推崇的領導人,他經常在合作夥伴總部所在地──東京與巴黎郊區──之間的所有地點飛來飛去,他把這個法日汽車聯盟,打造成罕見能實際運作的國際汽車財團的範本。 即使其他不少的合併嘗試,像是戴姆勒-克萊斯勒、福斯-鈴木、與福特-馬自達,都被丟進了屍橫遍野的結盟破局墳場,戈恩的三方合作──這個在企圖心、規模和跨文化敏銳度所下的大膽險棋──卻似乎有所進展。 戈恩的進展令人刮目相看。這位出身米其林的輪胎業前高層主管,在雷諾汽車擔任第二號大人物還不到四年,這家法國汽車製造商就派他去拯救日產,做為對這家陷入困境的日本車廠進行54億美元紓困案的條件之一。年僅45歲的戈恩空降到日本第二大汽車廠擔任營運長。不過到了2000年,他被拔擢為社長,並在2001年成為執行長。在這段過程中,他成了名人等級的企業高層,因為像施巫術般讓奄奄一息的日本車廠起死回生而備受讚譽。 對於收購瀕臨破產的日產汽車控股權,這家法國公司算是下了很大的賭注。現在大家都知道日產汽車頗受歡迎的Altima轎車、Rogue跨界休旅車和GT-R跑車──而當年雷諾汽車對於戈恩在重建日產汽車的出色表現印象深刻,因此在2005年任命他為雷諾的執行長。這讓戈恩對位在兩大洲的這兩家全球公司,產生了前所未有的影響。他是第一個同時擔任兩家《財星》排行榜前五百大公司執行長的人──並且還不是隨隨便便的兩家公司,而是傑出的汽車製造商團隊,是名列世界前茅的經濟大國法國與日本的工業實力的領頭羊。只有最大膽的商場巨頭才會嘗試這樣艱難的任務。 就某些方面來說,戈恩本人就是全球經濟的縮影。他熟稔英語、法語、葡萄牙語和阿拉伯語四種語言,並持有法國、巴西和黎巴嫩三個國家的護照。 他到晚年時,至少還有四個地方可以住,包括位在巴黎、貝魯特、里約熱內盧海濱科帕卡巴納區(Copacabana)的住所,以及位在東京,可欣賞到令人驚嘆的天際線景觀的高樓層豪華公寓。1954年,他在巴西的一個黎巴嫩裔家庭出生,六歲時搬到黎巴嫩。後來,他就是在法國完成了學業,並且開始了使他首度成名的這個職業——後來讓他背上臭名。 擔任雷諾和日產的負責人時,戈恩有條不紊地把兩家公司更緊密地聯繫在一起。他也總是在尋找新夥伴加入他們的勢力範圍。與德國的梅賽德斯-賓士豪華車製造商戴姆勒公司、以及俄羅斯最大的汽車製造商AvtoVAZ合作,讓雷諾-日產聯盟的影響範圍更擴大了。2016年的一項重要交易,讓雷諾-日產聯盟取得Pajero休旅車供應商三菱汽車公司的控制權,也因此讓該集團獲得世界領先的規模,足以號稱是全球最大的汽車集團。 更重要的是,戈恩似乎是靠策略來達成目的,而不是藉由強迫。雷諾-日產-三菱聯盟是一種新型的企業合作。確實,雷諾持有日產43.4%的股份,不過這個合夥關係並不是一種全面合併,戈恩就用這種方式謹慎地管理聯盟,當作試圖尊重日產汽車獨立性的一種緩慢整合。由於日產最初是需要紓困,它僅持有雷諾15%的股份。但是,雖然它的持股比較少,卻經常被賦予更大的發言權。 有時候,主要合作夥伴日產和雷諾之間會關係緊張。但戈恩敏銳地察覺,透過合併方式把它們結合在一起是玩火自焚。做為合作夥伴,在採購避震器、剎車片之類的所有產品時,它們會共用資源提高採購規模,來取得更便宜的價格;它們也共用設計引擎、傳動系統以及汽車機械結構方面,這些顧客看不到的專業知識。但是每家公司都保留了自己的車款造型、行銷方式、品牌名稱,以及或許是最重要的──自己的行政部門。可以肯定的是,這是一種微妙的平衡。打亂這種平衡的話,可能會產生廣泛的影響。 但是不管怎麼樣,戈恩還是成功了。 他不僅把日產從破產邊緣救回來,還把它打造成一個能夠獲利的全球性創新企業。戈恩在日本成了家喻戶曉的英雄──連一般民眾都稱呼他「戈恩桑」。粉絲們會攔下他要簽名,而他外張的鼻翼、深色的頭髮和拱形眉毛,在大多數人的樣貌都很相近的地主國裡,總是特別顯眼。有人開玩笑說他長得像豆豆先生(Mr. Bean)。但是沒有人會弄錯——戈恩總是穿著精緻的義大利羊毛服飾,而不是寒酸的英式粗花呢套裝。 在一個「上班族」商界領袖都像同一個模子刻出來、乏味無趣的國家,戈恩的外貌和舉止都是個魅力十足的全球CEO。戈恩直率、口若懸河、充滿活力而且很活躍。他幾乎沒有時間閒聊,每天的行程都安排得精細到以分鐘計,就像完全準點的日本子彈列車一樣。他在公開演講的時候,有時會帶著濃重的法語口音,結結巴巴地講著一向能清楚表達的英語。但他運用了一種與生俱來的溝通天賦,讓聽眾相信,就算他講得結結巴巴,也能理解他講的每一個字。戈恩對任何問題都回答得很快,從不迴避棘手的問題。他的風格是把腦海裡想起的大批事實和數字,用連珠炮的方式還擊。 戈恩成為汽車業──不,該說是國際商業界──極受矚目與追捧的高階經理人。評論家把他比擬成將通用汽車公司(General Motors)早期的品牌整併的傑出專家艾佛瑞德.史隆(Alfred Sloan),或是在1980年代把克萊斯勒從人們記憶深處挖出來,再度成為家喻戶曉品牌的美國東山再起大師李.艾柯卡(Lee Iacocca)這類傳奇人物。與他的領袖風範相稱的是,儘管日本文化上對於超高薪會感到不安,戈恩還是成了日本薪資最高的經理人之一,打破了日本的薪資常態。 這個時候,已經是2018年年尾,戈恩一帆風順,正準備以「高瞻遠矚的雷諾-日產-三菱聯盟建立者」身分進行最後一次盛大行動。受益於2016年把三菱汽車納入集團意外地成功,戈恩讓自己達到了在這一行的高峰。他的汽車聯盟在 2017 年迅速成長為全球輕型汽車銷售龍頭,賣了1060萬輛──幾乎是全球每賣出八輛車,就有一輛是該聯盟賣出的。它擊敗了德國巨頭福斯汽車公司,並且讓日本的主要競爭對手豐田汽車公司再度跌落到第三名。藉由數量優勢戰略把日產汽車與全球合作夥伴結合,他將一家瀕臨倒閉的公司轉變成全球龍頭。 戈恩沉浸在這場勝利中,簽下了一紙為期四年的新合約,繼續領導雷諾,包括與雷諾有關聯的所有子公司和相關企業。但這份新的委任合約附帶了一些條件:他的任務是找出方法讓他的汽車聯盟「不會走回頭路」。雷諾想要藉由這個關鍵條款,永久鞏固這三家公司的夥伴關係,使其在戈恩最後離開時不致分裂。這對每個合作夥伴代表什麼意義,完全看它們怎麼詮釋。法國方面似乎認為,這代表這家控股公司能夠保證個別企業保有獨立的企業身分。對日本方面來說,此舉似乎是「完全接管」的代名詞。但戈恩有信心在面對爭端時擺平一切──就像近二十年來他一直在做的那樣。 此時戈恩已經64歲了,大多數這個年齡的高階經理人,都是在海濱別墅悠閒度假或是打打高爾夫球。他依舊穿著量身訂做的服裝,不過他那越來越皺的臉洩漏了年齡,儘管頭髮梳理得完美無瑕又烏黑──據說他會定期染髮來維持年輕的髮色。他還會退一步站在更能綜觀全局的戰略位置。此時的他已經很少前去東京了。與他備受尊崇的汽車業偶像地位相符的,戈恩以雷諾、日產和三菱這三家公司的會長身分監督該聯盟,並擔任雷諾執行長一職。不過日產有自己的社長西川廣人(Hiroto Saikawa),他是戈恩所親自挑選、最信任的副手,負責處理日產的日常營運。 戈恩的腦子還在擔心一個更重要的任務。他只有三年多的時間,可以把這幾家公司永遠結合在一起,「不會走回頭路」。對有些人來說,尤其是在法國方面,這將是該聯盟的壓軸大戲。但是在日本方面,時不時有人擔憂,經過全面合併,日本可能會失去自主權。儘管如此,要是戈恩能夠成功,就能鞏固他身為業界最偉大的領導人之一的聲譽,並且在2022年退休時光彩地功成身退。戈恩沒有遵照著自己更好的判斷,而且據稱也不顧家人反對,和雷諾汽車展延了這紙四年的合約。他實在無法拒絕完成這最後一章。 這一次,他的灣流G650專機,在11月昏暗的太陽落到地平線上時,降落在東京羽田國際機場。這架專機客製的註冊號碼──印在機尾引擎上的黑色編號「N155AN」──讓人們看一眼就知道在飛機上的人是誰這個編號是對搭乘這架專機前往全球各地的日產高層,不怎麼含蓄的致意。 戈恩此次到訪的議程活動之一,是慶祝他的雷諾-日產-三菱聯盟的晚會。晚會由東京都知事主辦,預定在東京市中心的三菱開東閣舉行,那是一棟由一名早期工業家所建造、擁有百年歷史的歐式大別墅。這是戈恩會長習慣成為關注焦點的慶賀盛會典型。議程還包括一項重要的高層討論:內容是有關戈恩所設想的,將這三家公司聯合在一起的控股公司;他希望在這個春季盡快做出決策。 戈恩在11月19日下午稍晚時下機,由於以前來過很多次,他左彎右拐地迅速通過羽田機場的入境大廳。但這一次,當他到達燈火通明的日本出入國在留管理局,那裡有條有理的特勤人員對每一位入境者採取指紋並拍照時,這次例行到訪突然變成了令他困惑的一場冒險。 據戈恩自己後來表示,他毫無戒心的遞出證件時,一名多事的出入國特勤人員又仔細看了一次他的文件。 「您的護照有點問題,能不能勞煩移駕到另一個房間談談?」這名男子有點反常地問道。戈恩同意了,等著他的是東京地方檢察廳特別搜查部的一名官員──特搜部是一個由不留情面的精英執法人員組成的組織,通常負責打擊組織犯罪與政界貪腐的任務。 「戈恩先生,我是檢察廳的人。我們想和你談談,」該男子說。戈恩抗議說他有點忙,但這位官員並沒有接受戈恩的拒絕。「不,不,不,你必須跟我們走。」調查員堅持。 就這樣,這位遠近馳名的企業高層都還沒有獲得入境許可,就被拘留並且帶去審問。一直到深夜,他都被關在位於小菅附近,龐大的東京拘置所內的一間牢房裡,該地區靠近首都北部舊城區的荒川河畔。 戈恩從沒預料到會發生這樣的事。那些官員拿走了他的手機,甚至不讓他打電話給女兒瑪雅,當時她在戈恩位於東京市中心的公司公寓等著他。戈恩有四名成年的子女,除了瑪雅,還有兩個女兒和一個兒子。瑪雅後來表示,她父親被捕的最早消息來自推特。 戈恩後來說,檢察官並沒有立即明確清楚地告知為什麼拘留他,反倒劈頭便問:「你覺得你為什麼會被逮捕?」 戈恩瞠目結舌,不知道怎麼回答。 「我甚至搞不清楚發生了什麼事,」戈恩在一次採訪中回憶道。「你根本不知道這件事是認真的還是誤判。你不知道為什麼被捕。我還以為自己降落在朝鮮,而不是日本。」 一直到了隔天,才終於讓戈恩打「一通電話 」。 震驚的戈恩在拘置所度過了第一夜之後,有人問他想聯絡誰幫他找律師。他吩咐檢察官聯絡日產高層川口均(Hitoshi Kawaguchi)。這看來是個理所當然的選擇。 身為日產汽車副社長,川口負責與政府往來,在日本政界最高層都有人脈。戈恩有所不知的是,川口已經和檢察官合作好幾個月了,前一天晚上的拘捕行動,就是這場調查的最高潮。川口就是內應。 大約在11月19日的晚餐時間,戈恩被捕的消息像是在日本投下一顆炸彈。涉入這次拘捕行動的另一方是朝日新聞社,它是《朝日新聞》這份全國大報的出版發行商。它的一名網路記者在羽田機場現場,記錄下這件駭人聽聞的事件。從它的錄影畫面可以看到,這架公務機滑行到停機坪。然後,畫面切換到一名身穿深色西裝的檢察官爬上它下降的登機梯的場景。這群人在四處翻找時,拉下了飛機的百葉窗,以防止搜查過程遭外人窺探。這段影片成了熱騰騰的戈恩關鍵時刻的象徵性快照。 距離這個陷阱現場只有二十分鐘車程的日產汽車橫濱全球總部,在這則頭條新聞震驚全國之時,進入了危機模式。當智慧型手機跳出新聞快訊時,很多人都認為,一定又是媒體有什麼地方搞錯了。當然,這些頭條怎麼可能是真的?卡洛斯.戈恩?被逮捕? 但是,在將近二十年前乏人問津、卻被戈恩拯救回來的日產汽車,卻毫無遲疑地證實了這件離奇的事。戈恩確實被拘留了,日產社長西川廣人本人將在當晚稍晚,召開緊急記者會解釋原因。 甚至早在日產發出晚上十點的記者會邀請之前,媒體就已經蜂擁至橫濱海濱附近、燈火通明的日產總部大樓。爭奪記者席的記者隊伍,在這家汽車製造商通風的展示廳、大廳的堤道上大排長龍,幾乎要排到大樓前門外了。數百人擠進只有站立空間的八樓簡報室,這時面色陰沉的西川廣人走了進來,電視攝影機開始全國現場轉播。 西川廣人當時64歲,一輩子都在日產汽車工作,他表情冷漠,留著剪得很短的平頭,態度沉著冷靜。從第一天開始,他就一直是戈恩信任的助手,也是戈恩在日產復興期間的得力幫手。當時戈恩委託西川廣人,打破公司那種猶如安逸的老同學關係、盤根錯節的供應商網絡,強硬要求他們降低零件價格。戈恩本人曾在2016年10月任命西川廣人為共同執行長,當時他正在規劃日產在三菱的控股權。在任命西川廣人時,戈恩說:「我的想法和他的想法沒有差別。」甚至在公司內,西川廣人還因為和大老闆關係密切而被稱為「戈恩之子」。 此刻,西川在日本及國際媒體的注視下,變得嚴酷且激動。有時候他會支支吾吾地尋找合適的措辭,他抨擊這位以前的老師,說他在掌權期間是公司財務上濫權行為的「主謀」。 西川廣人說,戈恩在官方財務文件裡匿報了他的收入,董事會將在這一週過些時候投票,解除他的會長職務。西川廣人還宣布,日產董事會的美國董事格雷格.凱利(Greg Kelly)也在當晚被捕,並被指控為戈恩所涉嫌參與的計畫的共犯。儘管凱利在美國正等著治療嚴重的頸部疾病,但他表示有人捏造假的邀請,將他誘騙到日本參加一個緊急的高層會議。同樣在11月19日下午,他降落在東京的另一個國際機場——這兩名高層幾乎同時被捕。 西川廣人說,戈恩之所以能夠濫權並且隱瞞近十年,是因為他把很多權力攬在自己身上,成為一個不容挑戰、不受約束的霸王。他表示,「這是戈恩先生長期掌權的負面影響。」 「這是不能容忍的行為,」西川堅定地表示。「我很難用言語來表達。除了抱歉之外,我覺得非常失望和沮喪,也很絕望和憤慨。」西川廣人表示,他的老闆被捕並不會影響日產與雷諾的長期合作夥伴關係。但他也揚起眉毛表示,這個結果打開了改革的大門:「這是個改變我們工作方式的好機會。」 文章來源:漢斯.格萊梅爾(Hans Greimel)、司馬衞(William Sposato)著《衝撞日產:卡洛斯・戈恩的跨文化經營之戰》(Collision Course: Carlos Ghosn and the Culture Wars That Upended an Auto Empire),行路出版提供。

什麼樣的人最能實現財務自由?太聰明的人反而難致富!

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什麼樣的人最能實現財務自由?太聰明的人反而難致富!

許多人都想要財務自由,但如果你沒有擁有公司的一部分,就很難達到財務自由。 為什麼擁有公司股權對致富如此重要?這就是所有權與支薪工作的不同。出賣自己的時間領薪水是可以賺錢,但即使你是律師或醫生,你賺到的錢仍然無法讓你達到財務自由。你還需要被動收入,也就是在你去度假或睡覺時仍能幫你賺錢的資產。 一個老上司曾經提醒我:「太聰明的人反而無法致富,因為永遠會有人給你一份足夠好的工作。」 這或許是最重點的一點,一般人都以為可以藉由支薪工作來創造財富,但這可能行不通,其中原因很多。 沒有所有權,你的投入和產出就會緊密連結。幾乎所有領薪水的工作,即使是律師或醫生這類高時薪的工作,也都是用投入工作的時間來換取薪資。 沒有所有權,你放下工作去度假或睡覺,甚至退休後,就賺不到錢。你的收入也無法出現非線性成長。就算是名醫,你會發現他們也是因為自己開業才致富。他們開設私人診所,建立了品牌,以個人品牌,或擁有某種獨特的醫療儀器或醫療流程來吸引病患。 基本上,如果你是老闆的員工,你的老闆就承擔了風險和責任,但同時他也擁有智慧財產權和品牌。他只會以業內的合理薪資給付你薪資,不可能支付你太高。或許你的薪資相對於其他人算是高薪,但當你退休,這份工作也就無法再為你帶來任何收入,所以不算是真正的財富。 當你擁有公司的股權時,你擁有的是有增值空間的資產;而當你擁有債權時,你得到的只是一份保證收入,不會再增加。你要擁有的是股權,如果沒有股權,你賺大錢的機會就會非常渺茫。 你要把擁有公司股權,當作努力的目標。你可以透過兩種方式掌握公司股權:買股票,成為公司的小股東,或是自己創業。要創造財富,所有權真的很重要。 真正賺到錢的人,都擁有某個產品、事業或智慧財產權的一部分。如果你在科技公司工作,可以透過認股,這也是個不錯的起點。不過,真正的財富通常是自己創業,甚至投資事業去創造出來的。這些都是致富之道,沒有任何一個是用時間換來的。

矽谷傳奇創投家:掌握這個關鍵 把你的努力倍數放大

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矽谷傳奇創投家:掌握這個關鍵 把你的努力倍數放大

我知道有些人不一定準備當個創業家,但回頭看人類歷史長河中究竟是什麼時候冒出這樣的想法,認為所有人替另一個人工作是一件正確合理的事?這其實是很階層化的思考模式。 我們活在一個槓桿效應無限大的時代,好奇心與求知欲帶來的經濟回報也從未如此高。比起追隨現在賺錢的行業,追隨你真正好奇的知識才是發展事業更好的起點。說也奇怪,你的熱愛會產出只有你或一小群人知道的知識。從自己好奇的知識中發展出興趣,更可能培養出這樣的熱愛。 找到你真正熱愛的東西。如果有一件事現在讓你開心,但有一天你會對它厭煩,那它就只是消遣。 追求你真正好奇的事物,而不是現在當紅的東西。想想看有什麼是這個社會想要、卻還不知道如何獲得的產品或服務。你要成為能規模化提供這種產品或服務的人,這才是賺錢真正的挑戰。 每個時代都有想要、卻還不知道如何獲得的產品或服務,有很多剛好都跟科技有關。 關鍵在於你如何讓自己擅長這件事?你在等待的一刻,就是當世界有新東西出現、社會需要一套新技能時,唯獨你擁有這套技能的時刻。在這個時刻來臨前,你在推特、YouTube建立品牌,提供免費內容,為自己打響名聲,當然過程中也承擔了風險。但當機會時刻到來,你就可以利用槓桿發揮自己獨特的技能。 槓桿有三大類:第一種是人力,也就是替你工作的人,這是最古老的槓桿,但在現代社會卻不是特別了不起的槓桿類型。 第二種是資本,是20世紀的人用來變成超級富豪的槓桿。從最富有的人身上,你就能看到資本槓桿的效應。 第三種是零邊際成本的產品或服務,這是全新的槓桿,也是最民主的,包括書籍、媒體、電影和軟體;其中軟體或許是力量最強大的,你只需要一部電腦,不需得到任何人的許可。你不需要其他人幫助或提供你資金,就能把你的努力倍數放大。 上個世代的財富是資本創造的,那些成功致富的人就是世界各地的華倫‧巴菲特。而新富階級、新一代億萬富翁則是靠新興槓桿產生的。 新一代的財富,是由軟體或媒體創造的。喜劇演員羅根靠他的播客每年賺進5,000萬到1億美元。還有以拍攝直播遊戲聞名的瑞典籍網紅PewDiePie,他的頻道收看人數比新聞頻道還多。貝佐斯、祖克伯、佩吉、布林、蓋茲和賈伯斯,這些人的致富槓桿都是以程式軟體為根基。 新型態的槓桿最值得關注的一點,你不需要得到他人的允許,就能使用這些槓桿或靠它們發跡致富。運用人力槓桿,需要有人願意追隨你;使用資本槓桿,得有人拿錢給你,讓你投資或打造商品。 寫程式、寫書、錄播客、推特發文、YouTube分享影片,這些全都不需要得到允許就能使用,這也是這種新型態槓桿相當平等的原因。槓桿從此變得普及,人人皆能使用。

前雄獅旅行社總經理:未來旅行團變少,旅行社會變大

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前雄獅旅行社總經理:未來旅行團變少,旅行社會變大

旅遊這個行業,在未來一定會越來越好,但是我相信在台灣經營旅行社,會越來越辛苦。美國的旅遊業比台灣先行三十年,日本比台灣先行二十年。所以三十年後的台灣就是現在的美國,二十年後的台灣,就是現今的日本。 美國跟日本都沒有旅行團,都沒有團客了,所以未來台灣也會慢慢的走向沒有旅行團的經營模式,利潤更低,低到完全沒有邊際效益。旅行社幫忙訂一個旅館,可能只賺兩塊錢,現在AI那麼發達,所有旅行社的業務,可以SOP化的,包括訂房、訂餐、訂票、訂車,AI都可以代勞,完全可以取代人工。如果還要用人工去做,那花了很大的力氣,連員工的薪水都賺不回,更不要談利潤了。 那未來的雄獅該怎麼辦呢?未來的雄獅不在台灣,而是在越南、在菲律賓、在泰國、在中國大陸……為什麼這樣說?用歸納法來分析,人口在一億以上,國民所得一萬美金左右的國家,就是雄獅未來的潛在市場。像越南、菲律賓、泰國的人口都接近一億,印尼人口超過兩億,中國大陸十幾億人口。國民所得一萬美金,中國大陸已經有這個水準,東南亞國家也都在急起直追,這些國家就是二十多年前的台灣,二十多年前的台灣,旅行團是何等的興盛。雄獅就是要把過去二十年,在台灣發展的模式與SOP,往前述的這些國家進軍。 越南人有了一定的經濟能力,人民就會想來台灣玩、想去日本玩、想去歐洲玩、想去美國玩,跟二十年前的台灣社會氣氛是一模一樣的。雄獅在胡志明市的分公司,可以開一百個點,帶越南人去世界各國一百個點玩,台北跟高雄是其中的兩個點,這是越南的Outbond。 另外一方面,當越南的國民所得來到一萬美金時,會變成先進國家人民喜歡去玩的城市。這跟二十年前的台灣一樣,當時就有很多日本人及美國人,喜歡來台灣玩。未來,日本人及美國人,也會很喜歡來越南玩。那時胡志明市的雄獅分公司,就可以好好做Inbound。然後胡志明市的雄獅分公司,把越南國內的旅遊元件弄好,Inbound旅行就不是問題,也可以用力推廣越南國內的Local Tour。 我講到胡志明市的旅遊行業發展,只是用來舉例說明,其實,包括雄獅在中國大陸各城市的分公司、東南亞各國分公司、甚至LA分公司、歐洲的分公司……,都可以用台北雄獅成長及發展的模式。如果雄獅在世界各國的分公司,都使用台北雄獅公司的Know How與發展進程,就都可以發展成為該國最大的旅行社,那雄獅還有一百倍的成長空間。 中國大陸未來二十年的旅遊業發展,也是不得了的前景,今年中國有一‧三億人口出國旅行,雄獅旅行社在大陸,多個城市都有經營Outbound業務的執照,但是過去一直沒有朝這方向來發展,有點可惜。現在中國大陸人均所得超過一萬美金,未來二十年的旅遊業發展的軌跡,就是台灣過去二十年的發展,再不進軍中國大陸,就真的來不及了。 發展中國家人才的招募,我之前有主張,用台灣的薪資水平,可以聘到一等一的人才。再用胡志明市來舉例,越南大學畢業的平均起薪大約三千台幣,台灣是三萬台幣。雄獅如果用台灣的起薪去胡志明市,相當於當地十倍的薪資去招募人才,是不是可以招募到當地最好的人才?並不是說所有的人力都用台灣的起薪,但是關鍵的人才,例如一年有十個人,是用台灣的起薪,是不是可以得到胡志明市最好的大學畢業生? 有一等一的人才,有台北雄獅的Know How,把胡志明市的雄獅發展成全越南最大的旅行社,應該不是太大的問題。泰國、菲律賓、印尼、馬來西亞、中國大陸……都是下一個台灣雄獅複製的大市場。 至於談到台灣旅遊業的未來發展,就像我前面說的,未來台灣以組團方式出國旅遊會越來越少,台灣其實不需要三千家旅行社,可以做一個適度的整合,結盟、加盟,互相支援,整合行銷,目前旅天下已經在進行這樣的模式了。其實台灣旅行社,可以整併成十個大的旅行社聯盟品牌,而雄獅是其中一個,這樣就夠了。 旅行社業者還有一件事很重要的事情要做,就是把旅遊的元件做得更完善,把旅遊的基礎打好,比如車子要弄好、旅館要弄好、景點要弄好。只要把台灣的旅遊元件都弄好,就是一體的三面,例如我們把五星級旅館的元件弄好,Inbound跟Local Tour的五星級飯店,條件都是一樣的好。 元件還包括國外的元件,例如台灣的一個大型旅行社聯盟,可以去東京包下好的五星級飯店,台灣的Outbound旅客到了東京,就跟日本Local Tour的旅客享受相同等級的飯店,這就是元件完善的概念。 未來台灣的旅行團會變少,旅行社家數也會整合變少,但是旅行社會變大,包括資本額變大,員工人數變多。旅行社的人力及影響力會外放到全世界,台灣會變成中央控管,變成大型旅行社聯盟的腦。就是國際化、真正的國際化。 雄獅國際化、台灣十家大型的旅行社聯盟都可以國際化。這是我想像未來一百年的雄獅及台灣旅遊業。

旅遊業為什麼強調結構性毛利?

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旅遊業為什麼強調結構性毛利?

進入旅行社這一行工作沒有多久,就很深刻的體認到,旅遊業的利潤非常的低,而且全世界的情形都差不多。這是旅遊業的行業特性,因為旅行社的進入門檻很低,不用太多資金,不用太高的技術門檻,甚至不用太多的人力,就可以進入這個行業。但是相反的,旅行社要很成功,取得很高的營收,卻非常的困難。旅行社就是低進入門檻、高成功障礙的行業,競爭非常的激烈,如果無法在微薄的利潤中生存下來,很快就會倒閉。 正因為利潤很低,所以成本的控制變的非常的重要,要把旅遊業中所有會遇到的「元件」,一一的拆解,要非常詳細的拆解,才能精確的控制成本。 旅遊業的元件是什麼?機票是一個元件、航空公司是一個元件、巴士是一個元件、一個餐也是一個元件……,中間有非常多的細節,任何一個細節沒有控制好,就有可能虧本。例如,如果把旅行團拉到夏威夷旅行,事先就要把所有的元件資料都蒐集回來,越詳細越好,會用到哪些交通工具,當地有哪些不同價位及風味的餐廳,有哪些特色的景點及景點花費等等……以餐點為例:如果要去吃日本料理,就要先去調查夏威夷有哪些日本餐廳,評價及價格如何?甚至要事先把價格都先談下來。 這些都是旅遊業的元件,元件要如何操作、處理、組合,非常重要,這是旅行社在極低利潤中獲利的關鍵。 把旅遊業的元件(零組件)成本組合起來之後,計算出訂價,再加上其他固定成本及利潤就是團費。訂價部分有兩種計算基礎,一般訂價就是十五加一(十五位旅客加一位領隊)或是二十五加一(二十五位旅客加一位領隊)兩種。十五加一的成本比較高,二十五加一的成本就比較低,計算的方式就會不一樣。旅行團成本中,也有分為單獨費用(每一位旅客的個別費用,例如:旅館費用)及公共費用(所有團客要共同分攤的費用,例如:巴士費用),其中公共費用部分,一般說來,如果團越大,各別成員分攤的單價就會降低,價格就會比較便宜一點。 雄獅初期的業務,是做批售的B2B模式,就是做旅行社同業的業務,要把同業之間的小團併成大團,目的就是要降低公共費用,才能降低單價成本,才有利潤的空間。但是出團過程都是會有變動的,都要等到每一團回來之後,精算之後,才會知道賺不賺錢。結構性產生的成本,一定要算得很精確,旅行社毛利很低,賺錢很不容易,但是要倒卻是很快。 結構性的定義,除了要非常詳細的拆解元件的成本,也要考慮到不同的季節、不同的地點,時間及空間不一樣,成本就會有變動。 人員數量的變動很重要,因為有一些元件的成本要攤提,例如一輛巴士坐二十人還是坐四十人,價差就差一倍,但是旅遊業的淨利不到五%,不小心算錯,旅行社要倒很容易啊! 此外,結構性毛利,還要考慮無形的商譽在內,有時候如果一直考慮成本,久久不出團,久了之後,合作的旅行社可能會說你們公司騙人。一直不出團,合作的旅行社賺不到錢,他們也無法跟他們簽約的客人交待。 所以這個時候公司的線控就要很機靈,要不要出團的決策速度要很快,一切的考量點,就是以結構性毛利為計算的基礎,算出該團人數及所有的成本,加上季節因素及旅行社聲譽的無形價值的綜合考量之後,做出是否出團的決定。 介紹我進雄獅的曾紹英,就是一個非常稱職的線控,做事嚴謹,注重細節,在我初入雄獅時,跟我就搭配的很好,替公司賺了不少錢。 我舉一個雄獅當初開發歐洲線的例子,來明確的說明,我如何利用結構性毛利的概念,開發出雄獅叫好又叫座的歐洲旅行線。 雄獅歐洲線最早是由我先去探路的,我拆解了各種元件,包括:餐點、巴士、景點、機票、航空公司、當地導遊及領隊等等全部的資料,回來建立公司的資料庫,元件資料庫越豐富,能建立的行程包裝就會越多元,而且彈性會越大,就越有可能替公司賺更多的錢。 為了歐洲線資料庫的建立,我親自飛到歐洲,在規劃的旅行路線上,一家一家餐廳去拜訪,一間一間的旅館去察看,一家一家的巴士去談判,當然也要跟當地的旅行社談出最好的價格及最好的服務,每一個元件的條件都談好了,再回來計畫行程,訂出價格、製作DM,再去銷售。 甚至我的蜜月旅行,也是跟著歐洲團的行程再走一遍,我當時是擔任副領隊,在旅行的過程中,沿途持續蒐集更多資料,為未來的歐洲線設計,提供更多的素材。 前面提到為了公司無形的聲譽成本,而必須要虧本出團,也有一個活生生的案例。一開始,線控考慮成本的問題,建議不應該出團,但是為了維護公司信譽,還是要出團時,那就鐵定要虧本。 一般航空公司會給旅行社二十五加一的機票優惠,就是一團如果有二十五個客人,就會給出一張免費的領隊票,因此一般出團,如果沒有二十五人成團,少了一張領隊的免費機票,幾乎不太可能會賺錢。 剛到雄獅沒有多久,就有一個團,只有十加一(客人十個,領隊一人),如果出團,鐵定虧本,但是考量到特別的原因,這是一團新規劃的美加團,人數即使很少,也不能不出團。 我就要求曾紹英只要把全團的機票訂好,旅館訂好就好,其他都由我自己來想辦法。這就考驗我要對美國社會運作的了解程度,要把十八般武藝都要用出來,才有辦法拆解結構,降低成本,降低公司的虧損。 那時公司的資本額才一百一十萬,這一團的團費就接近兩百萬,如果沒有處理好,虧損就可能超過公司的資本額,會把公司弄倒的。 這個十人團,是雄獅剛剛開始推美西團之後的一兩年,新推出的美加團,美國加上加拿大總共二十四天,美國跟加拿大都跑遍了,包括美東、美南各大都市加黃石公園等等。但因為是新推出的產品,市場還在試水溫,人數就一定會少,但是又不能不跑,越不跑人就越少,這是新產品的兩難,新路線經常會遇到的麻煩問題。 美加十人團,是一次非常嚴峻的考驗,我必須要發揮結構性毛利的最佳表現,才有機會達成既可出團,又可以讓公司的損失,控制在最小的情形。 於是先拆解這次團費的結構,我發現要省錢,要先從巴士費用上降低才有機會。我沒有事先租好大型巴士,而是在客人下飛機之後,我先安排客人們去上廁所,然後跟大家約好上車的時間及地點,然後我才開始找車子。這不但要用非常短的時間,可能只有十到二十分鐘的時間,找到車子,而且還要談妥價格,這是非常高難度的事情,只有對美國社會運作夠了解,才有把握達成任務。 我知道美國有一種大型的出租計程車,大概可以坐二十人,我在機場先找到這種大型計程車,我問司機一天可以賺多少錢,他說大約可以賺一百元美金。我說,就用這個價錢,跟你租一整天,再另外給你小費,每一位乘客一天多給五元美金。司機一聽就非常高興,欣然接受,在全程的路上,一邊開車一邊唱歌。 相較於租一輛大型巴士,價格大約是大型計程車的四倍多,鐵定賠得更多,光是幾天下來的巴士費用,全團就賠光光了。就是這樣拆解結構,把每一個結構的費用都盡可能的降低,點點滴滴的節省成本。 這一團最後回來結算,不但沒有虧本,公司還有小賺,經此一役,更加深了我對結構性毛利的信念。

Dyson超音速吹風機研發秘辛  男工程師偷偷把頭髮留長

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Dyson超音速吹風機研發秘辛 男工程師偷偷把頭髮留長

我們的空氣清淨機使用的是HEPA濾網加上活性碳濾網,HEPA濾網可以捕捉微小顆粒,活性碳則是處理有害氣體,譬如甲醛。不過,活性碳很快就吸滿氣體,反而又開始將氣體重新釋放到房間中,也就是所謂的「揮發」。於是我們開發出一種不會揮發的方法來捕捉甲醛,產品使用壽命內都有效,這套方法是採用我們的Cryptomic分解甲醛技術,用催化劑捕捉甲醛顆粒並分解成微小無害的水和二氧化碳。Cryptomelane(錳鉀礦)的特點是有數十億個原子大小的通道,能夠破壞甲醛。 人們大部分時間都待在室內,室內空氣汙染的嚴重程度甚至可能是戶外的5倍。Dyson Pure Hot + Cool三合一涼暖智慧空氣清淨機可以清除空氣中的汙染物,甚至能即時在機器和應用程式(app)上顯示汙染物是什麼。住宅內部釋放甲醛的源頭有很多,包括家具、油漆、木質地板、香薰蠟燭、煮飯、清潔用品、裝飾品和植栽等等,造成相當大的顧慮,尤其在中國,甲醛在中國不僅被認為是皮膚過敏和哮喘等狀況的原因,也被認為是某些癌症的禍首。我們的空氣清淨機效果很好,為民眾提供了其他空氣清淨機無法提供的保障。 我和彼得在數位馬達計畫初期討論過,我們可以做一個比吸塵器所需的馬達更小的馬達,取代吹風機裡面又笨又重又沒效率的馬達。傳統吹風機馬達的扇葉直徑有5公分甚至更大,我們想做的馬達直徑只有2.8公分,重量只有傳統馬達的幾分之幾,因為很小,所以可以放在吹風機的把手裡面,整個吹風機的重心就能放在手掌上。其他吹風機裝在吹風頭裡的馬達本身已經很重了,更因為槓桿原理幫了倒忙,會把馬達變更重,而我們的吹風頭只需要放進控制電子裝置、加熱器、一個能讓氣流倍增效果通過的大孔或風道。 在我看來,吹風機又是一個幾億人常常使用卻停留在過時技術的產品。現有吹風機很重,使用起來不舒服,感覺像是要用狂暴的熱風粗暴地吹乾頭髮,我根據自身經驗也發現它們的聲音之大,一大早可能就會把整屋子的人吵醒。我們能不能做出一台重量輕、安靜、能快速吹乾又不會損傷頭髮的吹風機? 為了開發更好的吹風機,我們首先想瞭解頭髮的科學,這是一個複雜的研究領域。我把頭髮留長,以便能從實際操作當中學習。許多男性工程師也開始留頭髮,長度不輸女同事,但卻不能跟另一半吐露原因,因為這個計畫照例是保密的。我們的團隊有毛髮專家加入,而我們有一部分的工程師則是回到學校學習更多頭髮知識,包括如何做頭髮造型。 我們學到頭髮是由2層組成。外層是多層扁平細胞組成,稱為角質層,就像房子的屋頂瓦片一樣,保護髮絲免於受損;內層,也是頭髮的主要結構,則是皮質層,充滿了角化的毛細胞,使頭髮具有強度和彈性,而且含有黑色素,這就是頭髮是黑色的原因。由於頭髮是由死細胞組成的,所以無法自我修復,如果受熱損傷就會一直是受損狀態,除非根部長出新髮。 過多的熱力會對頭髮皮質層裡面的氫鍵造成不可逆的損害,這些氫鍵是負責提供頭髮的強度和彈性,以及讓頭髮能夠塑造成不同的形狀。溫度如果超過150°C,α-角蛋白會慢慢轉化為β-角蛋白, 久而久之頭髮就會越來越脆弱、越來越沒有彈性。溫度如果超過230°C,頭髮會開始燃燒或熔化,堅固的雙硫鍵會快速斷裂,頭髮表層會變得凹凸不平,反光性流失,導致光澤和亮度降低,並且受損。 我們需要能夠精準地控制強大氣流和熱度。我們還瞭解到,由於基因差異,世界各地不同類型的頭髮在強度和彈性都各有不同,但是健康的頭髮能夠承受更大的力道,也能延展更長的距離。不只是頭髮成分比我們想像的有趣很多,而且幾乎不可能複製,我們得循正當管道買進各種不同族裔的頭髮,包括直的、波浪的、捲曲的、糾結的,而且厚度不同,然後再找出每一種頭髮對熱力和其他壓力的反應。這些頭髮也必須不含任何洗髮精和造型產品。 為了提供高速且可控的氣流,我們用上我們在氣流倍增風扇所累積的氣流知識,因而得以把氣流放大,產生高壓、高速的氣流噴射。不過,吹風機基本上需要的是一種新的馬達。其他一般吹風機靠近頭髮時,它的流動風扇會因為氣流受限而導致溫度飆升,對頭髮造成不可逆的傷害,我們需要的是一種即使氣流受限也能提供高流量的高壓渦輪機。 戴森Supersonic吹風機跟戴森所有產品一樣,會先經過我們內部測試實驗室的考驗。我們有所謂「 半消音室 」(semi-anechoic chamber)的聲音測試室,可以錄製、分析機器的純聲音。這些半消音室是按照標準規格建造的,是為了消除回音,所以牆壁不是平行的,牆壁和天花板都鋪上拉長的角錐形吸音泡棉,如果地板也鋪上這種泡棉就成了完完全全沒有回音的空間,但是你就不能在裡面走動也不能工作,只要在這種無聲、無回音的房間待上一段時間,人就會開始頭暈,因為聽不到任何聲音。 經過這樣的測試以及反覆的改進,我們把渦輪增壓器的葉片數量增加到13片,比一般標準多2片。這個有點晚的修改,意味著我們把高速馬達的一個噪音消除了,馬達聲音頻率變成了超音速,也就是超出人類的聽覺範圍。這意味著我們的吹風機比競爭對手更安靜,這也是為什麼這個發明稱為「超音速」吹風機。 這點是我們在產品上市幾週前才恍然頓悟的,不過,由於我們是用高度精密的自動化產線把一塊航空等級的鋁材銑出渦輪,所以馬上就能做這些更改。這些更改是在英國馬姆斯伯里這邊做的,新加坡產線那邊只有幾個人並不知情。 耗費4年研發以及5,500萬英鎊,我們動用了103位工程師,製作了大約600個吹風機原型機,產品一推出很快就供不應求,因為我們一如往例低估了市場需求。時尚設計師卡爾.拉格斐(Karl Lagerfeld)一聽說有這台吹風機,馬上來詢問如何拿到一台,不是給他自己用的,而是給他的愛貓 Choupette,這隻貓在 Instagram 的追蹤人數有25萬,還有自己的推特帳號。 另一方面,我們對康達效應(Coandă effect)產生極大興趣。康達效應指的是空氣會沿著曲面流動,我們想知道能不能利用這種效應把頭髮繞在髮捲上,塑造出捲髮,於是就做出我們2018年推出的戴森Airwrap多功能造型器。這台造型器是用氣流來造型頭髮,而不是透過高溫,換句話說,對頭髮的損傷比較小。

Dyson創辦人透露 改進吸塵器走了不少「 岔路」

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Dyson創辦人透露 改進吸塵器走了不少「 岔路」

我從來沒想要戴森只是一家吸塵器公司,氣旋是我們第一個實際應用於產品的核心技術,只是這個產品剛好是吸塵器罷了,這對我來說只是第一步,從這裡開始,我們不斷專注於創新我們的核心技術,以核心技術為基礎,在越來越多領域設計出更好的產品,在我們揚帆成長的同時,讓我們越來越容易被看見。 不過,我們這條路既不快也不便宜。投資新技術需要很多信心勇氣和長期龐大的財務投入,這一路上有很多失敗、無眠的夜、滿滿挫折,真正的突破少之又少,比較像是一步一腳印的苦行僧之旅,不是直通成功的康莊坦途。直立式吸塵器DC01很快就取得商業成功沒錯,但是我們馬上就迫不及待想出如何讓它更好,同時也急著想把氣旋技術應用於其他形式。 直立式吸塵器是美國發明的,用於處理鋪滿室內的地毯,所以需要一個有拍打功能的刷頭,使用方法是握著機器把手上端,把機器推在你前方吸塵,有點像割草機。這種吸塵器在1930年代引進英國,隨著室內地毯的普及而廣受歡迎,但是在其他國家可就不是這樣。其他國家大多使用圓筒式吸塵器,之所以稱為圓筒,是因為最初是金屬或硬紙板做成的圓筒,使用方法是把圓筒拖在你身後,從圓筒拉一條軟管和吸桿在前頭吸塵,這種吸塵器沒有拍打刷頭,因為其他國家不像美國家庭有鋪地毯,所以不需要。 圓筒式氣旋吸塵器就是我們接下來想做的,成果就是能安穩放在台階上的小巧DC02。DC03是一款很輕的直立式吸塵器,是為瞭解決吸塵器很重的問題而設計,它只有10公分厚,可以完全平放進入家具下方吸塵,也因為很平、很薄,所以能掛在牆壁掛鉤上收納。我們對HEPA濾網非常著迷,所以在DC03裝上一對很大的HEPA濾網,馬達前後各一個。HEPA是高效率濾網,以前只用於醫院吸塵器和核能設施等等危險場所,這種濾網是使用密集排列於皺摺介質裡的極細玻璃纖維,皺摺介質可產生更大的表面積,由於空氣必須以某種低速通過介質才行,所以介質的表面積大小很重要,因此,濾網的密封性也很重要,這就是為什麼每台裝有HEPA濾網的戴森吸塵器都會在生產線上進行HEPA效能測試。 DC03也是首創有離合器的吸塵器,可將刷頭的傳動分離,或在刷頭被譬如樂高積木卡住時,讓離合器鬆脫,保護傳動皮帶(傳動皮帶如果壞掉,用戶就頭大了),我們有提供齒輪傳動的終身保固。另外,我們還生產了DC03的透明版本,但是聚合物Terlux(我們用於射出成型的材料)後來證明不如最初測試的那麼堅固,我們就停產了。 另一方面,DC01賣得非常好,消費者看來也很滿意,但我們還是持續思考改進,推出另一款直立式吸塵器DC04,風量和吸力是DC01的2倍以上。DC04內部有一條長長的管線可將灰塵先傳送到氣旋再送到系統尾端的吸氣馬達,另外還有一個切換閥會自動啟動,把吸力從吸頭或從可拆卸的伸縮軟管引導出來。為了增強功率,我們還將所有氣道和閥門都弄平滑,也增強了氣旋的效能。 我們覺得DC02(我們第一台圓筒式吸塵器)很重,於是開發了一台更輕也更強大的圓筒吸塵器。我認為,不斷改進、絕不因為某個產品賣得好就鬆懈是非常重要的,永不滿足應該是工程師都要有的精神。DC05是我們第一台採用電動吸頭的吸塵器,那是一種可深度清潔地毯的電動刷頭。所有傳統的圓筒吸塵器,包括我們的DC02,至少都有4個輪子或滾輪,也就是說,你必須拖著沉重的重量走來走去吸塵,要轉彎的話還得使上力氣才拖得動。我們在DC05做了改變,裝上2個大後輪,把重量都放在這兩個後輪上,所以你拉動軟管的時候,DC05就會呈現前輪抬起、靠後輪承受重量的「翹前輪」狀態,這樣就比較容易把它拉在你身後,感覺比其他吸塵器輕得多。 DC06是我們第一次嘗試掃地機器人,本章稍後再詳談。DC07(當時是2001年)是我們第一台多氣旋吸塵器,總共有7個氣旋,以顛倒的方式放置來增加吸力。DC07也有一個離合器,不只能保護刷頭的傳動皮帶,使用軟管吸塵的時候還能自動分離刷頭,不吸地毯的時候刷頭就不會損壞任何物品。這台是我們2002年在美國市場推出的機器。 不斷改進吸塵器的這一路上,我們也為了好玩走了不少「 岔路」。1999年,《每日電訊報》(Daily Telegraph)總編輯查爾斯.摩爾(Charles Moore,現在是摩爾勳爵)邀請我到Savoy飯店共進午餐,那是我唯一一次走進那家百年飯店。他提議我跟《每日電訊報》聯手撰寫偉大發明的歷史,先以雜誌系列方式一期期刊出,然後再集結成書出版。後來摩爾又提議由我設計一座花園,代表《每日電訊報》參加切爾西花展(Chelsea Flower Show),接下來幾年他一再客氣地提起這個建議,我都不為所動,一直到有個念頭跑進我腦海,我才開始動心。

工作與生活二選一?電商之王貝佐斯這樣解讀

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工作與生活二選一?電商之王貝佐斯這樣解讀

若你是貝佐斯的員工,一定會覺得他是一位嚴苛的老闆。無論處理什麼任務都會用最高標準衡量一切,並要求部屬盡全力,還要有能力做出明智的決策,而這些要求讓貝佐斯公司的主管汰換率高居不下。能在人類史上創新能力極強的公司上班固然可喜,但在貝佐斯底下工作的壓力實在太大了。 人們都認為像貝佐斯這樣敬業的人一定不屑於平衡工作與生活,但如果細讀他針對此議題發表過的文字,就能看清楚他將人生經歷中的哪些元素當成要事。在「招募良才」 (Recruiting Talent)一文中,他向讀者提出一個問題:「你/妳想找傳教士還是傭兵?」貝佐斯認為傭兵是那些單純被公司福利吸引,或想藉公司名號提升自己地位的員工;與傭兵相對的是傳教士,這些員工心中都懷抱著願景,以及追尋目標與達成目標的渴望,他們無懼一路上會碰上的阻礙。貝佐斯喜歡哪種員工應該不難猜。 在另一場雷根國防論壇訪談中,貝佐斯談到人類該如何在工作與家庭領域中建構自己的生活。首先,貝佐斯認為在工作與生活間取得平衡這種說法本身就有問題,因為當一個人越投入、越重視工作、越能從工作中「獲得能量」 ,家庭生活就會更和樂。反之,若員工或老闆在家中過得不開心,他們便會將不滿帶到職場上。貝佐斯不喜歡「在工作與生活間取得平衡」,因為這句話給人二選一的感覺,「隱約透露出一股權衡與折衷的意味」。他認為應該將工作和家庭的關係看成一種飛輪效應或循環,兩者相輔相成,而非彼此競爭。 在同一篇文章中,貝佐斯還提到兩類能為職場帶來不同能量的人。他請讀者在腦中想像自己正在開會,此時突然有一個人走進會議室,這個身上只能散發下列兩種能量之一— 鼓舞士氣、提升眾人創造力的能量;以及讓所有人垂頭喪氣、精疲力盡的能量。貝佐斯表示,無論是在工作場所或家中,「我們都必須決定自己想成為哪種類型的人」。除此之外,貝佐斯還將自己的思維模式攤開來讓眾人檢視:「時間不重要,至少不是最主要的因素。假設你這週花了一百個小時瘋狂工作,或許就會到達臨界點,但我從來都沒觸碰到自己的極限過,我想可能是因為我能同時從家庭和工作獲得能量,這就是我鼓勵實習生和主管改變思維模式的原因。 」 貝佐斯在這段話中似乎說明— 他的工作能力是一般人無法企及的。他會寫下「或許就會到達臨界點」,其實就是在暗示他不理解為何有人無法長時間堅守工作岡位。但這段文字的重點並不是要求人們無止盡地投入工作,而是我們應該懷抱「傳教士」的熱忱面對生活的各個面向,並將對工作的興趣和對家庭的愛當成燃料。

挑戰萬年鐘計畫!亞馬遜貝佐斯最異類的投資項目

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挑戰萬年鐘計畫!亞馬遜貝佐斯最異類的投資項目

萬年鐘絕對是貝佐斯眾多投資項目中的異類,其計畫的內容是要在西德州某座高六百一十公尺的山中搭造一個巨型機械鐘,或者說是一座精密鐘型紀念碑。施工人員必須在山的內部建造一座高度達數百英尺的時鐘,而此鐘將會用一萬年的時間走完一圈,它可以發出將近三百五十萬種特殊的鐘聲,而在接下來的一萬年內,每天都會播放一段鐘聲。 萬年鐘的概念最早是由丹尼爾.希利斯(Danny Hillis,發明家、創業者、科學家與AI專家)於一九八○年代提出,當時全世界的人都在調整心態,準備迎接新千禧年的到來,但希利斯卻想建造一座萬年機械鐘來打破這種短暫的時間印象。當人們看到這樣一座時鐘,他們的思維便會跳脫千禧年,想到往後的數千年,以及人類在時間長河中稍縱即逝的存在,還有自己該如何與當下和諧地互動以形塑未來。 目前在倫敦科學博物館(Science Museum)展出的萬年鐘原型早在千禧年前夕(一九九九年十二月三十一日)就已經啟動,誰能想到人類今天將在德州打造一座全尺寸的萬年鐘?貝佐斯之所以會透過「貝佐斯遠征」出資開發萬年鐘,是因為他深知此鐘的象徵意義與精神。 萬年鐘與它所處的地理環境(西德州的一片荒地)有一種魔力,能讓人陷入深沉的思考模式,並將個體的生命放置在橫亙無垠的世紀語境中。無論貝佐斯再怎麼深謀遠慮,他內心也知道人類終將被時間超越。

歡迎來到波克夏股東會  4 萬人的豪華派對

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歡迎來到波克夏股東會 4 萬人的豪華派對

1965 年波克夏召開第一屆股東大會,12 位股東在一家咖啡店齊聚一堂。如今這些盛會每每引來四萬多位來賓,來參加的人必須好幾年前就預訂旅館房間,奧馬哈機場則停滿了私人飛機。 巴菲特稱呼這些聚會是「資本家的胡士托音樂節」(Woodstock for capitalists),因為大家不在乎徹夜站著排隊(或一邊睡覺一邊排隊),只為了在早晨7 點CHI 健康中心(CHI Health Center)打開大門時,衝進去搶最好的座位。這些大會吸引來自世界各地的股東,他們前來慶祝波克夏的成功,以及聆聽兩位領導人巴菲特與蒙格討論他們對生意和人生的見解。 在新冠肺炎病毒疫情肆虐期間,股東大會是以線上直播方式召開,雖然能讓更多人參加,卻少了我很喜歡的一些與會經驗,即是面對面與來自全球各地的理財高手晤談。這些年來,我在等候進場時攀談過的對象,包括投資人、老奶奶、律師、股票經紀商和學生。 有一回的談話對象讓我印象非常深刻,那是巴菲特的另一個學生,就和我一樣,對方提到有一檔很棒的新股票叫做Google。那是2016 年的事,當時Google 是全世界最強大的搜尋引擎,股價大約是每股700 美元,如今Google 的股價已經來到每股3,000 美元左右。事實上,參加巴菲特的股東大會,最棒之處在於和其他與會者歡聚聊天,向他們學習。 早上7 點鐘,健康中心的幾扇門打開了,我全力往前衝刺,四周響起搖滾樂團平克.佛洛伊德(Pink Floyd)的歌曲《金錢》(Money )。波克夏的董事會成員都在現場,包括微軟公司的共同創辦人比爾.蓋茲。在進入當天的議程之前,與會者可以免費享用歐式早餐,也可以去參觀展覽廳的展售會,大概有二十來家波克夏的子公司在那裡擺攤販售自家產品,例如時思糖果、布克兄弟(Brooks Brothers)、Fruit of the Loom、Pampered Chef 餐廚用品、波仙珠寶。與會者都享有8折購物優惠。 現場還有書展,有幾位寫過巴菲特事蹟的企業家在那裡簽書,和來賓聊天。2010 年,比爾.蓋茲的父親老蓋茲(Bill Gates, Sr.)也在會場替自己寫的書簽名,書名是《比爾.蓋茲是這樣教出來的》(Showing Up for Life: Thoughts on the Gifts of a Lifetime )。 丟報紙比賽讓現場嘉年華會的氣氛更加熱鬧,那是為了推崇巴菲特童年時期,挨家挨戶送報紙的經驗。會場大廳會擺設一座克雷敦居舍公司製作的活動屋,誰能把報紙扔到距離門口最近的地方就贏了――不過得先打敗巴菲特再說。 股東大會通常是以一個小時的電影揭開序幕――內容有一部分是喜劇、一部分是生意――巴菲特在電影裡暢談他想到的各種人生課題。蒙格也幾乎總是在電影裡露臉,身邊通常有名流環繞,譬如阿諾.史瓦辛格(Arnold Schwarzenegger)、吉米.巴菲特(按:Jimmy Buffett,美國歌手,不是巴菲特的親戚)、蘇珊.露琪(按:Susan Lucci,美國演員)、厄尼.班克斯(按:Ernie Banks,前美國職棒球員)。有一年NBA 職業籃球明星球員「詹皇」勒布朗.詹姆斯(LeBron James)也來了,還有令人驚喜的商界名人,如迪士尼執行長艾格(Bob Iger)、雅虎(Yahoo)總裁德克(Susan Decker)、作家兼企業家愛爾蘭(Kathy Ireland)。 電影結尾是內布拉斯加大學啦啦隊的表演,隊員揮舞著彩球,激起群眾的熱情。 接下來是重頭戲――長達五個小時的股東問答時間。蒙格和巴菲特坐在桌子正中間,面向董事會成員們,回答各方提出來的問題,包括CNBC 的記者,還有保險、鐵路、能源等方面的專家,以及波克夏的股東。大家輪流用十三支麥克風提問,看看能否從這位名聞遐邇的「奧馬哈先知」口中,挖出一些智慧箴言。 在整場問答中,巴菲特和蒙格一如往常的逗趣,他們會在回答問題時互相開玩笑,還一邊狂吃大量的巧克力軟糖和花生酥糖,那些都是時思糖果的產品,同時狂喝一瓶又一瓶的可口可樂。 儘管會場上有好幾萬名聽眾,但巴菲特和蒙格說話時,所有人都悄然無聲,努力想聽見每一個字。2016 年,有3,000 位遠從中國搭機前來開會的聽眾,他們另闢一室,由口譯人員現場傳達。 有一個人問:「如果人生再來一遍,你會為了追求快樂而做哪些不一樣的事?」 巴菲特回答:「我很早就決定,我最喜歡的雇主是我自己,所以答案是『沒有』。」藉由這個簡單直白的回答,巴菲特透露出自己打心底就是個創業家。 其他問題範圍很廣,從工商經濟到個人成長都有,聽眾還問到巴菲特與蒙格對成功的看法,以及如何過充實的生活。

小心華爾街惡狼!錢投資了就不要動!巴菲特給散戶的忠告

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小心華爾街惡狼!錢投資了就不要動!巴菲特給散戶的忠告

如果你沒有時間,或欠缺專業知識,沒有辦法研究個別股票,那就把自己的九成資金投入低成本的標準普爾500 指數,一成資金拿去投資短期債券型基金。如果你不在投資業工作,就不可能打敗指數。 2017 年的股東大會上,巴菲特討論了他和門徒基金公司(Protégé Partners)打賭的事:2006 年他與這家紐約的避險基金公司,下了一個100 萬美元的賭注,由基金經理人挑選5 檔避險基金(事實上是「組合型基金」﹝funds of funds﹞),並且打賭未來十年,這些基金的總報酬率會打敗標準普爾500指數。巴菲特押的是標準500 指數會勝出。 果然, 十年約定期滿時, 標準普爾500 指數上漲了125.8%,而避險基金則成長36%。2017 年波克夏股東大會揭曉了這項結果,聽眾爆出笑聲,巴菲特在致股東信函中宣布勝利:「到今天為止,指數型基金的複合年成長率是7.1%,這項報酬率可以輕鬆證明,股市長期投資的典型收益……2016年那5 檔組合型基金年均複合報酬率只有2.2%。這意謂著,當初如果斥資100 萬美元投資那些基金,會得到22 萬美元的收益,反之如果投資指數型基金,同期收益則會是85 萬4,000美元。」 巴菲特這樁軼事再次強調他的長期信念,那就是:避險基金投資經理人雖然積極操作他人的金錢,但是獲利實在太少,因為避險基金和其他基金經理人一般收取「2 與20」的費用――2%作為管理費,另外再抽20%的利潤。巴菲特指出,如果他也用類似的做法來經營波克夏,那麼公司目前的投資主管康姆斯(Todd Combs)和韋士勒(Ted Weschler)「什麼都不必做,每個人就能拿到1 億8,000 萬美元。」總而言之:巴菲特相信,所謂的消極投資(譬如指數型基金)可以和積極投資的績效並駕齊驅,甚至有過之而無不及。 巴菲特相信,像波克夏之類的法人投資人,應該花時間去弄清楚標的公司的財務和文化(利用菸蒂投資法),而散戶投資人則應該分散投資,「抽樣買進美國的一部分」(buy a cross-section of America)――換句話說就是買指數型基金。 他解釋說: 「我真的認為,我們大概給了一些錯誤示範,因為所有這些提問,很自然都關乎時事。所以這一次我要回顧從前,事實上要回到1942 年,我買第一張股票的時候,藉此說明1942 年以來所發生的一切。 「從那一年開始,我們有過14 位總統(7 位共和黨籍、7 位民主黨籍),有過世界大戰,有過911 事件、古巴飛彈危機,還發生過各種各樣的事情。1942 年3 月11 日那天,也就是我買下人生第一張股票那天,你所能做的、最好的一件事,就是買進一檔指數型基金,然後就再也不要管新聞標題,不去想股票,彷彿你買的是一座農場,買進之後就放手讓佃農替你管理。 「我曾說過,如果你把1 萬美元投入指數型基金,並且把收到的股利繼續滾進去投資──我演講時刻意停下1 分鐘,讓聽眾猜猜看這筆錢最後變成多少──結果那1 萬元到現在已經變成5,100 萬美元。你當初唯一需要打從心裡相信的事,就是美國會打贏戰爭、會持續進步(從1776 年以來都是如此);假如美國會繼續往前邁進,那麼美國企業也會繼續往前邁進。 你不必煩惱該買什麼股票,也不必煩惱哪一天買進、哪一天賣出,你不需要知道聯邦儲備系統存不存在,也不必知道它究竟是什麼東西,反正美國一定行。」 「美國一定行」的信念導引巴菲特的態度,他曾說過,我們需要實施社會計畫,照顧「不具備市場技能的良善公民」,就像「有錢人家」會在相同處境下照顧自己的孩子一樣,可是實施這種計畫時不應該「殺雞取卵」,換言之,不可以扼殺美國的市場經濟。 巴菲特說:「我不想要對會下金蛋的鵝做任何事。這麼多年來,我們已經擁有這隻會下越來越多金蛋的鵝,就在這個國家裡,真是匪夷所思。所以我們在市場制度、在提供人們想要的大量產品與服務方面,都已經有了行得通的方法。」 2009 年巴菲特接受我的學生訪問時說,他也相信「這個世界不是零和賽局」,我們的經濟會因為其他經濟體的改善而進步,包括中國在內。他說:「我們美國人的生活水準在二十世紀裡提高了7倍。」根據巴菲特的說法,長期來看,投資美國經濟一定有賺頭。 價值投資想要成功,就需要知道企業或股票真正的價值是多少,然後把錢投進市場,接著就永遠不要去動它,也不要交易。如果投手投過來的是好球,你就大膽揮棒。一年只投資一次,肯定不會錯。 巴菲特估計,過去10 年來因為僱用投資經理人,散戶花在管理費用上的錢超過1,000 億美元,而大部分投資經理人的績效,甚至無法打敗標準普爾500 指數。據報導,2016 年大型主動式資本(active cap)經理人當中,只有19%打敗羅素1,000 指數(Russell 1000),這項指數追蹤美國證券市場中大約1,000 家市值最大的公司,成分股大概占了美國所有上市股票總市值的9 成。 最關鍵的是:市場長期趨勢向上。不要跟著股票每天的漲跌起舞,也不要煩惱總體經濟,因為每一百年中,通常有15年的經濟情況不理想。沒有人能預測明天、下個月或明年會發生什麼事。

華爾街的第一位女騙子是她! 「華爾街女巫」投資教訓與致富秘訣

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華爾街的第一位女騙子是她! 「華爾街女巫」投資教訓與致富秘訣

然而,即使是女巫也得要有投資策略,而她的策略非常簡單。在沒有所得稅的時代,她每年努力賺取並保持百分之六的收益。換句話說,海蒂遵循兩條規則。首先,她從不追求「全壘打」,而是更喜歡擁有許多相對安全回報的優質穩健投資。其次,海蒂非常吝嗇。 「致富沒有祕訣。我相信的是在最低點進場,在最高點出場。你所要做的就是便宜買、高價賣,行事節儉精明,並且堅持不懈。當我看到一件好東西因為沒有人想要而價格便宜時,我會買下一堆並把它們好好收起來。」 海蒂根深蒂固的想法是,大多數人會花掉他們從投資中收穫的收益,但如果你一塊錢都不花,就能存下所有並持續複利增長。如果你以百分之六的年利率,讓六百萬美元跑複利五十一年,且從不花費任一年的百分之六,你最終會得到一.一七億美元。海蒂就是這麼做的。她成了美國最富有的女人,但為了實現她的目標,正如你將看到的,海蒂或許也是最吝嗇的人。 海蒂大量購買股票,但只在金融恐慌的低谷期買入,而且主要是鐵路股。此外,她也購買房地產抵押貸款、政府和市政債券以及其他安全的收益型投資。由於她幾乎不花一分錢,所以一直以百分之六的利率複利再投資。股票只是她投資組合中的一部分。她逮到金融恐慌期間的機會,「收割」破產者拋售的股票,令她陶醉其中。她從不在牛市後期買入,而是在沒人願意買進的崩盤時進場。看看她的自信和驚人的投資結果,人們不禁猜想她憑藉的是否是女性的直覺,也或者,是內線消息。有個廣為人知的例子是,她及時退出尼克博克信託(Knickerbocker Trust),正好在一九○七年的恐慌前不久。她的線索是什麼呢?「那家銀行的男人都太帥了!」她即時退場,手上留存的大量現金剛好可以借給那些失利的投機客。 作為市場上唯一的女性,海蒂算是少數族群,她也知道這一點。「我願意把政治留給男人去處理,儘管我希望女性在商業和其他方面,擁有比現在更多的權利。如果我是男人,我的職業生涯會更容易取得成功。我發現男人在商業上會利用女人的弱點,而他們不會對男人這樣做。我就是發現了這點,才一輩子都在法庭上與男人戰鬥。」 在度過了悲慘的童年和失望的婚姻,海蒂後來到曼哈頓。原名亨利埃塔.霍蘭德.羅賓森(Henrietta Howland Robinson)的她生於一八三四年,她的父親是個堅定的財富獵手,為錢娶了出身新英格蘭豪門的妻子。雖然母親想為海蒂打造一個有王子之類的童話生活,但海蒂是爸爸的乖女兒,而她父親愛德華.「黑鷹」羅賓森(Edward “Black Hawk” Robinson)卻是金錢的奴隸。在麻州新伯福這座庸俗的捕鯨城市裡,海蒂看著她的父親剝削人民、捨棄奢侈品並撙節日常必需品,建立起一個航運帝國。海蒂追隨父親的腳步,成為城裡最富有的女孩,身穿破爛衣服,學會了「永遠不給別人任何東西,甚至是善意」。 這位衣衫襤褸的年輕人在碼頭上奔來跑去,學會了父親的汙言穢語、財務智慧、凶悍脾氣和苛扣手法,她的優雅煙消雲散。一八六五年,在母親、父親和姑姑相繼去世後,海蒂繼承了近六百萬美元的遺產,以及精神錯亂般的姿態。黑鷹的使命成功了:海蒂和他一樣堅定而冷酷,準備好進入華爾街,心中只有淡黃色的美元符號。 海蒂擅長以自己的方式達成目的。當嘮叨的言語起不了作用時,她就哭!當眼淚也失敗時,她就告。打官司唯一的缺點,就是必須支付律師費,而她比男人更討厭支付律師費。儘管如此,她仍然不斷地請律師,卻拒絕支付所有人的費用!「我寧願讓我的女兒燒死在火刑柱上,也不願讓她像我一樣受到律師的折磨。」有一次,她甚至付了五十美元註冊費好讓自己隨身攜帶左輪手槍,她說:「這主要是為了保護自己免受律師的侵害。」 海蒂從她揮霍無度的百萬富翁丈夫納德.格林(Ned Green)那裡取得市場消息,他在菲律賓的茶葉與絲綢貿易中賺了錢。她能結婚真是個奇蹟,因為她對每個追求者都抱持懷疑的態度。不過,至少一開始,納德掌握了優勢,他向海蒂炫耀自己對華爾街很有見識。他們在一八六七年結婚。有人說她結婚不是因為愛情,而是為了取得免費的財務建議和食宿!不管怎樣,他們有了兩個孩子,一男一女,而海蒂則在美國黃金債券上賺了錢,這主要還是出於丈夫格林的投機技巧。當一八七三年的恐慌來臨,海蒂的多頭部位套牢,只好眼看自己的股票貶值。她從中吸取教訓,發誓從那時起,永遠要能從恐慌中「有所收穫」,她也的確辦到了。 納德.格林很快就對妻子的吝嗇行為感到震驚,比如用破爛有裂痕的盤子來取代他們精美的瓷器,並在每一分錢上都和當地商家討價還價。不過海蒂對她的丈夫也感到厭倦。當他投機失利之後,海蒂至少三次為他解困──第四次後,她就不再管他了。雖然兩人並未離異,但再也沒有以任何形式分享過彼此的生活。 海蒂的唯一真愛是錢。到了一九○○年,據說她的身價已達一億美元,每天進帳兩萬。錢愈來愈多,而她卻無法快速運用這些錢,因此她瘋狂購買鐵路股,例如一八八七年購入俄亥俄和密西西比鐵路(Ohio and Mississippi);不過,在完全瞭解自己的投資並花上整夜時間重新思考前,她不會進行交易。如果收益率不到百分之六,她就會放棄!一八九二年,她成立德州米德蘭鐵路(Texas Midland),並讓兒子在競價中打敗死敵,合併了較小的瓦科和西北鐵路(Waco & Northwestern)。對海蒂來說,這些鐵路不僅是收入來源,還是她兒子納德(Edward Howland Robinson "Ned" Green)的就業機會。 海蒂培養納德作為她的繼承人,甚至支付他的大學學費──前提是他畢業後保證維持單身二十年。納德是一個媽寶──小時候,他每天早上在母親讀完報紙後就拿去轉賣。納德從海蒂的康乃狄克河鐵路(Connecticut River)公司的職員做起,然後升任負責管理她五百萬美元的芝加哥房地產。他每月為母親賺進四萬美元,她卻只支付他每天三美元的「培訓費」。海蒂是一位驕傲的母親,對兒子充滿抱負,認為他可以成為另一名傑伊.古爾德!但即使與兒子相比,她對金錢的熱愛依然排在第一位。納德十四歲那年,在滑雪時膝蓋受傷。海蒂先是用她無效的熱沙和菸草葉敷料治療,但沒有成功,後來只好穿上她最破爛的裙子,在一家免費的診所排隊等待。當納德的父親得知兒子的傷勢沒有好轉時,他未經海蒂的同意便找來了一位醫生,並支付五千美元將納德的腿截肢,因為當時已產生了壞疽。 努力不勞而獲──這是海蒂的座右銘。海蒂在與朋友的廚師激烈爭吵後中風,於一九一六年去世,留下一筆完全以流動資產為主、她曾用盡方法守護的財富。為了讓財產留在自己的家庭內部──因為她知道自己無法帶著財富離開──海蒂制定了限制性的遺囑和婚前協議,以防止姻親繼承。由於她的兒子和女兒都沒有孩子,她的數百萬美元最終被轉移給了一百多名從未見過海蒂的受益人。 海蒂讓我們學到許多投資方面的教訓。雖然她的吝嗇行為很明顯是負面的,但她複利的成功告訴我們,只要能夠取得適度的報酬率,節儉與再投資相結合就會是一種強大的機制。同樣地,她堅持安全的百分之六報酬率,雖然按現代標準顯得略低,但清楚地指出了複利的力量,同時也顯示,大多數人與其把錢押在一些有風險且變動劇烈的交易上,還不如放到有安全回報的投資工具上。如果你現在有五萬美元的免稅退休計畫,並且能夠像海蒂的百分之六一樣每年複利百分之十五,連續五十年,你最終將獲得超過五千萬美元。複利的力量,也是女巫的魔藥。

傳奇基金經理人:經濟學家所說的,經常錯的比對的還要多

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傳奇基金經理人:經濟學家所說的,經常錯的比對的還要多

在他一生中,歐文.費雪倡導許多經濟和社會議題上,他於一九四七年去世,享年八十歲。他被稱為社會哲學家、改革家、教師、發明家和商人。他提倡採用嚴格的健康和衛生規則、禁酒、世界和平和優生學(一種透過基因達到社會自我改善的種族主義觀念)。他探索計量經濟學,可能知道探索一個全新領域是獲得認可的最簡單方式。費雪甚至與五位總統交往,採用像伯納德.巴魯克(Bernard Baruch)一樣的方式,成為總統顧問並藉此來宣傳自己。費雪喜歡獲得自我認可,並拿到許多的證書來提高自己的知名度。 在經濟學界,他最著名的是他在貨幣理論方面的早期工作,但這一理論已被近年來「芝加哥學派」經濟學家的貨幣理論所取代。對華爾街人士來說,費雪仍然受到經濟學家和經濟史學家的高度評價,這實在令人感到諷刺。華爾街的歷史學家通常認為這是對經濟學家和經濟史學家的譴責,證明他們什麼都不知道。費雪在預測方面顯然不夠準確。如果一名經濟學家無法正確預測,那他還有什麼用呢? 毫無疑問,他最大的錯誤是在一九二九年的股市崩盤和隨之而來的大蕭條中犯下的。一九二八年,費雪花了許多時間倡導如何達成永續的繁榮,完全沒有預見到股市崩盤會發生。即使當其他人開始懷疑會發生崩盤時,他仍然否認會有這種可能,正如《展望雜誌》的一篇諷刺文章所指出的那樣。一九二九年九月五日,費雪聲稱股價不會太高,並堅稱不會發生崩盤。 他曾說:「股票價格可能會出現衰退,但不會像崩盤那樣。股票的股息回報率正在上升。這不是由於股票價格下跌,也不會因為任何「預期」崩盤而加速,我沒有看到這種可能性。」在十月份,他反駁了羅傑.巴布森的悲觀預測,聲稱股市已經達到一個永久性的高原期。就在崩盤前約一週,當市場開始出現動蕩時,他將股市急劇下跌歸咎於「那些試圖利用保證金投機的瘋狂分子」。也許他才是那些瘋狂分子之一。 在十月二十三日,費雪認為「大眾瘋狂投機」並非導致長期牛市的主要原因。他仍然不認為市場會出現像巴布森所預期道瓊工業平均指數下跌六十至八十點,或許指數會出現百分五至十二的振盪,然後便會恢復。但道瓊工業平均指數後來下跌了百分之四十八!當黑色星期四爆發後,他預測錯誤就變得顯而易見,費雪有時會試圖說其他人也被同樣誤導,藉此來合理化自己所犯的錯誤。現代的經濟學家也是會犯同樣的錯誤。如果他們都同樣錯了,他們會認為大家都犯錯,所以可以視為是正常的。 在市場崩盤後不久,但在一九三○年股市繼續下坡段並在一九三二年到達谷底之前,費雪迅速撰寫了《股市崩盤與其後》一書,將他的所有失誤集結成一本明顯充滿尷尬內容的文集。這是一本最好的讀物,因為它顯示世界頂尖的經濟學家也可以完全錯得離譜。這是一本令人贊嘆能夠從理性出發點去正視負面現象的書。從中你可以學習到什麼是你永遠也不該相信的事(你可以在主要圖書館中找到這本書)。 費雪的書籍章節中詳細描述了未來的美好前景,其中包括「樂觀的前景」、「禁酒的回報」和「矯治和預防恐慌的方法」。他列出了政府和私人部門的「矯治和預防恐慌的方法」,這些方法將共同協助拯救「市場免於遭到進一步的災情」。 費雪甚至稱一九三○年股市大跌為「投資者能夠撿到便宜股票的絕佳時機」。他聲稱:「儘管一九二九年的恐慌期間給普通股帶來了巨大損害,但投資信託使得投資普通股比以往任何時候都來得安全。」他在書中總結道:「至少在不久的將來,股市的前景是很光明的。」 費雪錯得不能更離譜了,很快地,前景變得更暗淡了,特別是對他自己的個人財務而言。可惜的是,他遵循了自己的認知!他最終失去了他從發明可見卡片索引系統中賺取的財富。他在股市崩盤後,將最後的一百萬美元投資於雷明頓蘭德公司(Remington Rand)的股票上。他以每股五十八美元的高槓桿買進股票,以為自己就要大賺一筆了……但後來,股票價格暴跌至一美元,他破產了。 費雪的財務狀況從此一蹶不振,直到去世之前,他經常不得不向家人借錢。這對一個應該是世界上最偉大的經濟學家的人來說,相當令人唏噓。在他臨終的時候,他又被一個很明顯就是騙子的人拐騙了最後一筆錢,費雪把自己比作是個為所有人製作精美鞋子的鞋匠,卻從未為自己赤腳的家人做過一雙鞋。 他的兒子歐文.諾頓.費雪(Irving Norton Fisher)於一九五六年寫了一本傳記《我的父親,歐文.費雪》(My Father, Irving Fisher),在書中,他用他父親所開的車生動有趣地描述他的財富。在早年,他開的是一輛道奇和幾輛別克。當財務狂飆時,他有一輛由司機開的林肯、一輛時髦的拉薩爾敞篷車和一輛史丹斯-奈特。當市場觸底時,費雪的財務被徹底摧毀,豪華車消失了,一輛福特又重新出現了。他最後開的車是一九三八年買的一輛二手別克! 雪有著灰色的頭髮,留著小鬍子,戴著圓形眼鏡,看起來就像一名知識分子。他出生於一八六七年,地點在紐約卡茲奇山,他的父親是耶魯大學畢業,擔任牧師工作。他在耶魯大學教書,藉由自己的努力於一八九一年獲得了經濟學博士學位—這是耶魯大學有史以來授予的第一個純經濟學博士學位。兩年後,他娶了一位出身富裕的羅德島家庭的女生,並開始瘋狂地寫作。當人們對他所完成的工作量感到驚訝時,費雪說他只是遵循自己的公式:把可以委託的事情交給他人,並且保持健康。他在一八九八年感染肺結核後,就對自己的健康變得非常偏執。康復後,他戒菸戒酒,遵循嚴格的飲食規定,並且執著於禁酒運動—這或許再次證明了為什麼如果你想在金融市場上賺錢,就不應該聽從經濟學家的話。 時代在變化,江山代有才人出。技術不斷進化,社會也變得更加繁榮。美國人變得愈來愈富有。經濟學家繼續發出預測。「他們經常預測錯誤但從不懷疑自己的能力」,經濟學家對你的財務未來會造成損害。人們往往會相信他們的預測,但這些預測卻很少是正確的,特別是在重要的轉折點上更是如此。歐文.費雪是第一位被市場認真看待的大名經濟學家,也是第一個在公眾面前失敗的經濟學家。他開啟了一個趨勢。從那時起,市場會去聽一名不斷發出預言的經濟巫醫的言論,然後否決他們的意見。個人而言,當人們問我是否與歐文.費雪有關時,我總是感到尷尬。但我總是很自豪地告訴他們,我與他毫無關係。

地緣政治外一章  建築設計深受全球情勢影響

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地緣政治外一章 建築設計深受全球情勢影響

稍微用地緣政治學的角度來綜觀這個現象,就能掌握進入二十一世紀以後,全世界的建築受到中國牽引的樣子。 建築的設計雖然看起來是自由獨立的世界,但其實深受全球情勢影響。我在東大的退休系列講座,曾邀紐約MoMA 的策展人巴里.伯格多爾(Barry Bergdoll)對談,他提及戰後日本與美國的複雜關係,推進了日本的戰後現代主義建築。 根據他的說法,因美蘇在戰後處於冷戰,美國必須盡快與第二次世界大戰的對手日本和解,一同對抗蘇聯。 被利用來當作和解的道具的,正是日本的現代主義建築。身為美國政治、經濟核心的洛克斐勒家族(Rockefeller),利用其創立的文化宣傳裝置MoMA,大力宣揚日本傳統建築的基礎,是與現代主義相通的工程美學。建築師安東尼.雷蒙德曾為帝國飯店新建案前來日本,在戰後的日本相當活躍,依據美國國家文書暨檔案總署(National Archives and Records Administration, NARA)公開的資料顯示,雷蒙德隸屬陸軍情報機關,參與制定了美軍使用凝固汽油彈空襲的計畫,受他指名的弟子吉村順三,在MoMA 的中庭設計"書院造"*1的木造建築《松風莊》(一九五四),最大限度被利用來宣傳日本與美國的和解。 兩個國家最終在共享「由工程主導的友人」的神話下,連成一氣開始對抗蘇聯。訣別時宛如悲劇的兩國,藉由建築這種淺顯易懂的具體媒介達成和解,開始並肩作戰。以建築工程學為主題,透過稱頌日本建築,日本的戰後現代主義建築,在世界的現代主義建築之中,獲取了特別的地位。 丹下健三的代代木競技場是日美和解的象徵,採用了特殊的工程學—懸掛結構,因此應該將其視為戰後冷戰結構的象徵。丹下健三不僅使代代木競技場成為高度經濟成長的象徵,還將以工程學為媒介的戰後日美共同作戰關係,精彩地轉譯為建築。 果真如此的話,蘇聯解體後的後冷戰時期,世界局勢又是以什麼樣的方式影響建築設計?在蘇聯解體、中國崛起後,處於美中的緊張關係下,世界開始變動。在這樣的角力之中,美中開始競爭如何獲取日本的支持。中國同樣必須轉向親日,擺脫為獲得國內共識的反日運動。 對照這樣新的國際關係,就能掌握我的竹之家所處的位置。建築師雷姆.庫哈斯(Rem Koolhaas)比其他人更早注意到,亞洲是冷戰後的建築界最重要的主題。他陪伴日本走過八〇年代,泡沫經濟狂奔的時期,直覺二十一世紀的建築設計將由亞洲牽引,而將亞洲設定為其重要的據點,他受託設計中國的國營電視臺CCTV 總部。然而,CCTV 卻被習近平批評是「奇奇怪怪」的建築,他對亞洲的愛因此以單戀結束。 竹之家卻反而在冷戰後的新時代,成為日中友好的象徵。日中和解與藉由工程學維繫的日美和解相反,其串聯是倚仗土生土長的物質,自然而然成為追尋的目標。伯格多爾以地緣政治學,替我解讀了為何在竹屋之後,邀約從世界各地向我而來的原因。 廣重美術館與竹之家為起點,我的工作量在二〇〇〇年以後驟增。一方面,我以大學這樣的地方為主,跟學生一起製作實驗性的小建築。另一方面,委託案從世界各地而來。在這兩輪的背後是另一個我,觀察著以兩輪奔走的我,並在反省、分析後寫成文字。隈研吾以這三輪支持,從二〇〇〇年後開始奔跑。以三輪奔跑,在精神上也比一輪車輕鬆許多。 建築師職涯的開端,通常是設計小型建築。小建築受到好評,逐漸有機會可以設計大型建築。隨著建築規模變大,事務所也會隨之擴張,這是目前為止的建築師的典型人生歷程。事務所擴張後,就沒空去做小案子,奔波於拿下大案子,以能維持已經擴大了的事務所。這在之中,前衛的建築師也會逐漸成為「社會人士。」 我並不想跟隨這樣的人生歷程,不想就這麼變成「社會人士。」我希望不管是小建築或大建築,我都能夠堅持同時思索、同時反省。如此一來,我才得以保持挑戰精神。當我開始在大學教書,工作範圍也擴大到全世界時,我學會了三輪車這種模式。我以這種模式,在美中對立為主的新世界結構中,開始奔跑。 *1日本古典建築形式之一,誕生於室町時代的武家住宅樣式。

建築大師隈研吾:低成本才是建築的核心課題

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建築大師隈研吾:低成本才是建築的核心課題

低成本或許是泡沫經濟崩壞後,建築的最大課題。工業化社會中,建築是引領經濟的動力,建設業界、設計業界在某種意義上,是能自詡為工業化社會的統帥而得意傲慢。特別是在第二次世界大戰後的日本,建設業界與政治家成為命運共同體,合力打"造箱物"*1 ,活化經濟,創造工作機會,維持社會的運轉。無論建築還是建築師,某種意義上是可以驕矜自大的。當時花錢在建築上,投入鉅款是社會的「正義」。 然而在泡沫經濟崩壞後,上述體制的問題一口氣暴露。建築就只是浪費稅金,被認定是破壞環境的元凶。取代自民黨得到政權的民主黨,打出「從混凝土到人」的口號,批評至今由建設業領軍的戰後體制。「反建築」的氛圍轉化成「低成本」,具體加諸於一個又一個的建設計畫上。「低成本」等同於時代之聲,在這聲「低成本」的背後,是社會在工業化終結後,迷失未來方向的深切苦惱。我身為建築師與上一個世代的差異,興許就是對低成本的看法。我認為接續工業化環境的時代,此時最大的主題應該是低成本。換句話說,環境這個主題,以低成本的形式,被投影到建築的世界。我決定與之正面交鋒,放聲談論低成本。或許我是第一個將低成本視為主題的建築師。 我們不能輕視「請降低成本」的聲音。登米能樂堂的二十年後,最終由我們協助設計的國立競技場(二〇一九),競圖時最大的主題也是「低成本。」在最初競圖獲選的扎哈.哈蒂,其設計案被廢止的最大原因也是超出預算,扎哈受到批評,所費成本是當初預算一千三百億的二、三倍。超出預算不單是實務上的問題,更意味著她的方案,根本未能理解這個時代的本質,與生活在這個時代的人們的心情。 扎哈的設計案廢止後,舉行了第二次競圖,在不得超出成本與必須確保進度下,以設計施工同時進行為前提。投標的兩個設計案,都提出了比給定的預算更低的報價。我在登米學到的低成本智慧,在外苑森林的低成本建設計畫中,也發揮極大的作用。 *1 在日文中指國家、地方政府等主導興建的各類公共建築,使用箱物一詞時帶有批判意涵,常被指稱那些蓋好後卻未被好好利用的蚊子館。

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