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「商業理財」的搜尋結果

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老後要花多少錢?退休準備不發愁

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老後要花多少錢?退休準備不發愁

很多人都希望退休後能過安穩的年金生活。不過,只能光靠年金過活或許還是讓人覺得有點不安。 根據日本總務省所做的家計調查指出,夫妻2人每月可領到的年金金額,平均約為19萬日圓。儘管到了這個階段,養兒育女已經告一段落,夫妻飲食量也不多,但要把生活開銷控制在這個金額之內,還是有一定的難度。因此,我們來試想靠年金過活的日子有哪些開銷,算出每個月至少需要多少老後資金吧!懂得盡量預做準備,以免將來為錢發愁,是很重要的觀念。 那麼台灣呢: 根據經濟合作暨發展組織(OECD)建議,退休後所得替代率至少要達70%。但是勞保局統計,2022年底領有勞保年金給付之退休勞工,平均每月領取的退休金僅18294元,遠低於國人平均總薪資57178元。此外,主計處2021年調查統計,國人每人每月平均消費約為23513元。 中華民國退休基金協會的網路平台「好命退休聰明理財平台」,指出退休金有3大來源:社會保險、職業退休金、退休理財。 第1層的社會保險是最基本的退休保障,包括國民年金、公教人員保險、勞工保險、軍人保險。第2層是依照職業別有不同,雇主與受雇者共同提撥,包含退撫基金、私校退撫基金、勞退新舊制。第3層則是為彌補退休金不足缺口,依個人需求自行準備的投資內容。 政府為協助民眾提早布局退休規畫,自2019年推動具實驗性質的退休理財專案後,2021年更進一步推出結合基金、保險、教育與公益四大功能的一站式退休準備平台「好享退──全民退休投資」。後由集保結算所、投信投顧公會、證基會及壽險公會共同主辦,國內最大基金交易平台「基富通」擔任執行單位所推出的「好好退休準備平台」正式上線。好好退休加上前身「好享退」兩大專案合計參與人數超過8萬人,每月扣款總金額逾6.5億元。 基富通「好好退休準備平台」:https://www.fundrich.com.tw/event/pensionplatform/。 參考資料:https://reurl.cc/K3026q、https://reurl.cc/q0LpDy、https://reurl.cc/dmDp0g。 萬一進入退休生活,才發現自己準備的老後資金不夠充裕,那就只能再工作賺錢貼補了。如今健康壽命不斷延長,65歲以上仍能勝任的工作愈來愈多,預估今後這樣的工作機會還會增加。要是在退休後還能有現金收入,的確讓人心安。及早調查銀髮世代的職業選項,鎖定大致目標,也不失為一個方案。

懷孕生子要花多少錢?台日差異比一比

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懷孕生子要花多少錢?台日差異比一比

懷孕生子給人一種「要花很多錢」的印象。其實政府提供了各式各樣的補助,只要了解這些制度的發放機制,就能享受更多福利。 「懷孕生子」是人生大事,也是改變家庭收支型態不容忽視的轉變期。畢竟女性隨著肚子愈來愈大,恐怕無法如常工作,所以需要重新審視家庭收支。不過,由於政府提供了多種生育的補助,所以懷孕生子其實不如想像中花錢。比方說在日本,分娩住院費可申請「生育補助」,勞工產婦則有「生育給付」、「育兒留職停薪津貼」等,補助制度相當多樣。 那麼台灣呢: 可參考:https://born.taipei/Content_List.aspx?n=1246E7F544E2E3FB。 至於生產費用的具體金額,若為正常分娩,在日本,包括分娩費和住院費在內,約為50萬日圓。不過,生育補助可領到約42萬日圓,所以個人實質負擔金額約為8萬日圓。媽媽若是受雇勞工,這筆生育補助會由健康保險組合給付,全職家庭主婦則由先生所屬的健康保險組合給付,有投保國民健康保險者,則有各地方政府支付。生育補助須主動申請才能領取,敬請特別留意。

操縱世界金融的神祕帝國(二):羅斯柴爾德帝國被終結了嗎?

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操縱世界金融的神祕帝國(二):羅斯柴爾德帝國被終結了嗎?

的確,依照他作為全能上主之意願,就像在偉大的時代,命運已經註定:羅斯柴爾德在法國的品牌已經不再存在。而且沒有回頭的餘地。但在他偉大的仁慈中,法國總統也裁定大衛、埃瑞克和其他人仍然可以回到馬鞍上,並且稱呼新機構的名稱為某某某,為什麼不能呢?畢竟從此被禁止使用的家族名稱,再也不會從灰燼中復活。參照一直是家族幾個世代基石的巴黎-奧爾良鐵路公司,巴奧管理公司(POGestion)的誕生唯一被授權的活動是為消息靈通的客戶群提供股票和債券的配售和管理。換句話說,最低程度的銀行業務近乎於零!至於當局的所謂寬容,不是那麼容易獲得,再者還是雙方激烈交鋒的標的,無論是在活動被接納,品牌被放棄,已在這個國家成為禁忌。不准使用自己的名字;這是多麼的不公平!然而,這正是社會主義者,即所謂白衣騎士的寬容和公平的原則的話語權。在電影中就像在生活中,誰當家就誰發號施令。在此左派當家的情況下,是他們大權在握。這麼多年來左派冀望掌政,它要讓所有它曾經嫉羡的人付出沉重的代價,包括羅斯柴爾德家族等人。 幸虧祖師爺邁爾.阿姆謝爾的遠見卓識獲得回報。在五個不同的國家建立帝國,並在整個家族受到壓迫、戰爭或革命的情況下,盡可能提供庇護場所,又經歷奧地利支系的垮臺、德國、義大利繼之,現在是法國支系屈服於妒忌。在此之後。英國和新開闢的瑞士生存下來。對於已故的阿道夫和朱莉.德.羅斯柴爾德來說,這是一個多麼了不起的主意,一百年前,為了找尋一個平靜和自然之地,購買了普雷尼莊園成為他們在瑞士探險的起點。因為整個歐洲遠遠不能倖免於各種形式的災難。歷史證明了這一點,但奇怪的是,最不受保護的土地卻是最安定的國家:瑞士。即使是希特勒入侵整個歐洲,卻只在此處邊界止步。 無論如何,現在還為時過早。法國支系並未完全消失,大衛和埃瑞克.德.羅斯柴爾致力在巴黎建立一個看來更像是一個普通的股市經紀所,而非銀行。他們向新夥伴求援,包括英國支系的艾佛林、瑞士堂兄弟艾德蒙和他們終生的朋友馬丁.莫雷爾(MartinMaurel)銀行,在戰爭期間充分證明其強固的正直和不屈不撓的忠誠度。吉米.戈德史密斯(JimmyGoldsmith),是他們不遙遠的法、英表親,最終也加入創業行列。我們的兩個年輕銀行家回到起點,繼續尋求仍能給予政治、經濟奧援之友人,以吸引他們的第一批客戶。 一點一滴,小心謹慎,從當初無人願意在他們重生時投注一分錢,到贏得一個接一個的支持,使他們重新進入商業遊戲。什麼都沒得到,因為在我們的故事中,他們已經失去了大部分他們認為是朋友的人,並且很難說服他們的新客戶。因此,他們需要重建聯絡網。大衛增加與外界接觸,往往簡短又膚淺,但有時與工業和服務業界的大老闆會晤倒有良好的反應,諸如歐萊雅(L’Oréal)、米其林(Michelin)、酩悅軒尼詩(MoëtHennessy)和路易.威登集團(LVMH)以拆解家族世代相傳不可觸摸和被高估的形象。 他面臨著雙重挑戰,修復權力詆毀的名聲,為自己贏得聲譽;因為近四十年來,特別是父親蓋伊吸引了人們的注意和光環。大衛和埃瑞克以靈活的作風說服客戶,他們有能力迅速和有效地處理敏感問題。新的任務逐漸被委託給他們,而每個客戶都帶來了新客戶,在這種企業的小圈圈中大家都互相認識,他們很快就明白不會再有第二次機會。他們把自己的團隊安置在一個喬治五世大道很普通的辦公地點,雖不起眼,但總算是有辦公地點了。營業之初不超過六人,現今已有一千二百名員工。 如此,合併和收購仍處於起步階段,為最初的幾個客戶推薦一些金融交易和投資的機會,仍是有利可圖。在新辦公室成立後九個月,召回了很多優秀的工作人員,普奧管理公司公布其誠實的利潤為五十萬法郎,並搬到馬蒂尼翁(Matignon)大道上一層更寬敞的地方,幾年後就占據了整棟大樓。 大衛和埃瑞克很快獲得真正的銀行授權,允許他們用「銀行」取代「管理公司」,而普奧管理公司就成為普奧銀行。小溪匯為大河,新客戶逐漸進門,漸漸地使這間年輕的銀行的資產達到四億歐元,僅僅是在資產管理方面。其中百分之二十五為利潤。接下來兩年的時間則是與拒絕聽從理性的密特朗政府進行無休止的談判,顯然,此人是個實用主義者,深知判決之不公。但回頭就等於不承認自己的錯誤,甚至於使整個政策受到質疑,當然不能接受!更不用說他的共產黨盟友了,他們是銀行除名最早的幕後推手,還曾高喊叛國。然而,在民主國家,權力代表一切,卻不是永恆的。到了下一次總統選舉,這種狀況即將改變。新的自由主義政府自然不尊重敗選總統的選擇。總理雅克.希拉克(JacquesChirac)和經濟部長愛德華.巴拉杜爾(ÉdouardBalladur)上任後,積極推翻社會黨的政策。早在一九八六年,就授權大衛和埃瑞克重新使用他們的名字,減輕了密特朗良心上的負擔。 普奧銀行自行改名為羅斯柴爾德銀行(Rothschild&Co)。在經歷了歷史上第四次的再生!這又是家族的傳奇中,甚至可能在商業歷史上也是首例,只有透過強大的意志力和技巧才能實現。 大衛是兩個堂兄弟中最健談的,正如他所說,從一個繼承者的地位變成一個締造者,當然榮耀多了!至於他的父親,在其一生的工作被毀後,他終於從絕望中走出來,他一定感到相當幸福和自豪。而埃瑞克是兩個繼承人之中比較謹慎的,有組織力,也與另一人相當互補,無論是在併購、資產管理和家族的投資組合,都能劍及履及,是他堂弟在剛開始冒險時所依賴的支柱。 錦上添花的事後來才發生,當時右派決定出售左派大部分的收購,羅斯柴爾德銀行首先向法國巴黎銀行(Paribas)建議收購,完成價值一百九十億法郎的交易,在再次被選中之前,則是為了維護國家在出售馬特拉公司(Matra)中的利益。對那些仍然懷疑的人來說,這證明了得權者並非絕對冷酷無情,而羅斯柴爾德家族也不是!

操縱世界金融的神祕帝國(一):大膽作風,無冕王國

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操縱世界金融的神祕帝國(一):大膽作風,無冕王國

一八○六年,仍在到處征戰的拿破崙召集整個歐洲加入他的行列,並頒布禁止與英國貿易的封鎖令,決心在經濟上圍困英國。封鎖海上通道,迫使港口關閉,貨船靠岸時,上、下貨都變得非常複雜。他想孤立英倫三島,使其最終耗盡一切,包括貨物、工廠、食品和貨幣,迫使英國投降。但是,無論法國皇帝多麼強大,且已征服了歐洲大部分的地區,但是仍然沒有能力控制五千五百公里的海岸線,更不用說如何持續監視數千條道路,在這些道路上,各種車隊不斷往來,使用偽裝或夾層。 因此,藏有珠寶或信用狀的馬車、偽裝成運送枯草的車輛,其金色車軸,塗上發黑的油,用以避過士兵的搜查刺刀。但也有運送殖民地貨物的車輛偽裝成令人厭惡的水肥車,以至於很少有檢查員熱心到敢接近,進而徹底搜查;或者一些簡單裝載床單的推車表面是為拿破崙的軍隊而準備的,實際上是則將敏感的貴重物品藏在貨物中。 一切都是為了聲東擊西,欺騙法國敵人。在他們這邊,與英國島貿易的眾多商隊經過。而且,即使欺騙行為被幾個挑剔的官員發現,走私者所提供的大量賄賂金也往往足以讓他們滿意,除非是必須躲開一整個師的憲兵,在這種情況下就不可能買通了!軍隊也必須保持顏面,此時必須繳納罰款,或者貨物被銷毀。也許兩者都有,完全取決於指揮官的心情。但對於他的手下來說肯定是心痛不已,因為如果是他一個人當值,肯定會讓車隊通過,當晚就可以給他的妻子獻上一件漂亮的衣服! 這只是一場消耗戰的開始。與客戶不斷增長的需求相比,貨物的運輸量仍然非常不足,整個歐洲的客戶們都準備不惜一切代價,到處進行訂貨。不久之後,只有船隻可以穿越英吉利海峽,進行較大規模的供貨。至於英國製造的商品,也是要通過關卡(無論持有真或假的安全簽證或豁免),對於這些可憐的法國巡邏艇來說,幾乎不可能全面檢查。在邊界的各方,貨物的往來越來越頻繁,而走私者在連接英吉利島和歐洲大陸方面變得越來越綿密,拿破崙的命令越發施展不開。 羅斯柴爾德家族決心與他們來自各國的競爭者聯合起來,毫不費力地使用各種可能的策略,突破封鎖。貨物在夜間封鎖比較不嚴格時過境,幾乎都能到達目的地。但奇怪的是,被攔截的風險不是在公路上。因為當局瞭解到,直接突擊走私倉庫,比在走私者任意挑選的路線上隨意攔截更有效。商人的責任是不斷清空祕密倉庫,其中至少有一半的業務是非法的。南森和他的工頭們的策略不只如此,他們的策略是希望盡可能避免任何損失。因此,在組織運送和啟動的過程中,要極其小心謹慎,精心策畫,盡可能縮短藏身之處的時間。 但也曾遇過這種狀況,南森因為沒有申報一種用作染料的靛藍色顏料的庫存,而得不支付兩萬金法郎罰鍰,否則貨物將在他眼前被銷毀。對販運者來說,這是一個嚴厲但並非不可忍受的懲罰,他們有九成的貨物都能順利過關。至於其他兩百二十三名被當場抓獲的販運者,受的懲罰也都是相同的。當時最好的石匠、木匠和鎖匠都被雇用來製造新的藏身之處。由於調查人員的時間有限,利用地穴、隧道、假牆和各種伎倆來拖延檢查人員的寶貴時間。如果他們沒有很快找到追蹤要查的東西,海關官員就不得不放棄查封並放行。 走私者的想像力無限,也僅是稍稍勝過了檢查者搜尋寶物的毅力,抵達又離開的劇本不斷上演。 至於「金錢」,這個戰爭的主幹將在羅斯柴爾德的等級制度中擁有自己的部委和專門的官員,獨立於其他一切。因此,如果任何活動被破壞或中斷,就無法追溯到組織的高層,也無法使利潤消失。但是,無論戰術多麼完美,也會有逮捕、告發和背叛等硬碰硬。即便如此,利潤將遠遠超過損失。而一旦貨物離開了關卡(無論是冠冕堂皇地運送,還是暗地透過賄賂而成功),這種動力機器就會再次啟動,不眠不休,無法阻擋。 在法蘭克福,在軍警官員之後,貴族和政治領導人也接受了邁爾.阿姆謝爾越來越多的貸款和禮物,漸漸地,這些仍然非常接近權力的基督徒就成了他與當權政府之間的聯絡樞紐。 薩洛蒙和卡爾.羅斯柴爾德仍然管理著滯留在丹麥的王子的財產,他們定期訪視奧地利、瑞典和俄羅斯的部會,以收取政府貸款的利息和雇傭兵的報酬。在這個過程中,他們與所遇到的行政人員逐漸建立了一種關係。因為後者也注意到威廉王子的信差們的嚴謹;雖然是猶太人,但他們反應靈敏又認真。 隨著時間的推移,信任度也逐漸建立起來,按照族長的教條,羅斯柴爾德的子弟們現在會為所有這些官員和決策者提供小恩小惠,例如為他們提供比官方班車更快、更安全的信差,或以超優惠的條件借貸給他們。此後,對於每一個新的財務需求,以及越來越大的金額,當然首先會被諮詢的是阿姆謝爾、薩洛蒙或卡爾。丹麥政府是第一個官方客戶,在不明就裡的情況下,直接從黑市獲得資金,而不再是從威廉九世的錢櫃裡出帳。因為邁爾.阿姆謝爾和南森終於有了足夠的錢來取代那個最初是客戶、後來變成主人的人。(還是反過來?我也搞不清楚了!)但是現在他又回到了只是一個單純顧客的身分。當然,還是有優先權的。未來,他們將能夠用自己的錢向大債主們放貸。接著,哥本哈根、奧地利、英國、普魯士、義大利和羅馬教廷均成客戶,交換條件就是取得密切關係與官方簽證,使羅斯柴爾德的「機器」能夠確保安全並進一步增加在歐洲所有道路上的非法轉運。 如果我們把事情簡化一點,機制就會變得很清楚:黑市的收入會為政府提供資金,而與各州官員的特權關係會更容易超越路障,從而使走私更加容易。這個迴圈是完整的。由於欺詐行為已經見證了許多走私者的發跡,沒有其他團隊敢於或甚至想過建立這樣一個創造價值的良性迴圈。向各國提供資金將是保護由此收集的資金的最好的保險箱。之後,它將產生利息,在償還時對資本進行洗錢。

工作與生活二選一?電商之王貝佐斯這樣解讀

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工作與生活二選一?電商之王貝佐斯這樣解讀

若你是貝佐斯的員工,一定會覺得他是一位嚴苛的老闆。無論處理什麼任務都會用最高標準衡量一切,並要求部屬盡全力,還要有能力做出明智的決策,而這些要求讓貝佐斯公司的主管汰換率高居不下。能在人類史上創新能力極強的公司上班固然可喜,但在貝佐斯底下工作的壓力實在太大了。 人們都認為像貝佐斯這樣敬業的人一定不屑於平衡工作與生活,但如果細讀他針對此議題發表過的文字,就能看清楚他將人生經歷中的哪些元素當成要事。在「招募良才」 (Recruiting Talent)一文中,他向讀者提出一個問題:「你/妳想找傳教士還是傭兵?」貝佐斯認為傭兵是那些單純被公司福利吸引,或想藉公司名號提升自己地位的員工;與傭兵相對的是傳教士,這些員工心中都懷抱著願景,以及追尋目標與達成目標的渴望,他們無懼一路上會碰上的阻礙。貝佐斯喜歡哪種員工應該不難猜。 在另一場雷根國防論壇訪談中,貝佐斯談到人類該如何在工作與家庭領域中建構自己的生活。首先,貝佐斯認為在工作與生活間取得平衡這種說法本身就有問題,因為當一個人越投入、越重視工作、越能從工作中「獲得能量」 ,家庭生活就會更和樂。反之,若員工或老闆在家中過得不開心,他們便會將不滿帶到職場上。貝佐斯不喜歡「在工作與生活間取得平衡」,因為這句話給人二選一的感覺,「隱約透露出一股權衡與折衷的意味」。他認為應該將工作和家庭的關係看成一種飛輪效應或循環,兩者相輔相成,而非彼此競爭。 在同一篇文章中,貝佐斯還提到兩類能為職場帶來不同能量的人。他請讀者在腦中想像自己正在開會,此時突然有一個人走進會議室,這個身上只能散發下列兩種能量之一— 鼓舞士氣、提升眾人創造力的能量;以及讓所有人垂頭喪氣、精疲力盡的能量。貝佐斯表示,無論是在工作場所或家中,「我們都必須決定自己想成為哪種類型的人」。除此之外,貝佐斯還將自己的思維模式攤開來讓眾人檢視:「時間不重要,至少不是最主要的因素。假設你這週花了一百個小時瘋狂工作,或許就會到達臨界點,但我從來都沒觸碰到自己的極限過,我想可能是因為我能同時從家庭和工作獲得能量,這就是我鼓勵實習生和主管改變思維模式的原因。 」 貝佐斯在這段話中似乎說明— 他的工作能力是一般人無法企及的。他會寫下「或許就會到達臨界點」,其實就是在暗示他不理解為何有人無法長時間堅守工作岡位。但這段文字的重點並不是要求人們無止盡地投入工作,而是我們應該懷抱「傳教士」的熱忱面對生活的各個面向,並將對工作的興趣和對家庭的愛當成燃料。

挑戰萬年鐘計畫!亞馬遜貝佐斯最異類的投資項目

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挑戰萬年鐘計畫!亞馬遜貝佐斯最異類的投資項目

萬年鐘絕對是貝佐斯眾多投資項目中的異類,其計畫的內容是要在西德州某座高六百一十公尺的山中搭造一個巨型機械鐘,或者說是一座精密鐘型紀念碑。施工人員必須在山的內部建造一座高度達數百英尺的時鐘,而此鐘將會用一萬年的時間走完一圈,它可以發出將近三百五十萬種特殊的鐘聲,而在接下來的一萬年內,每天都會播放一段鐘聲。 萬年鐘的概念最早是由丹尼爾.希利斯(Danny Hillis,發明家、創業者、科學家與AI專家)於一九八○年代提出,當時全世界的人都在調整心態,準備迎接新千禧年的到來,但希利斯卻想建造一座萬年機械鐘來打破這種短暫的時間印象。當人們看到這樣一座時鐘,他們的思維便會跳脫千禧年,想到往後的數千年,以及人類在時間長河中稍縱即逝的存在,還有自己該如何與當下和諧地互動以形塑未來。 目前在倫敦科學博物館(Science Museum)展出的萬年鐘原型早在千禧年前夕(一九九九年十二月三十一日)就已經啟動,誰能想到人類今天將在德州打造一座全尺寸的萬年鐘?貝佐斯之所以會透過「貝佐斯遠征」出資開發萬年鐘,是因為他深知此鐘的象徵意義與精神。 萬年鐘與它所處的地理環境(西德州的一片荒地)有一種魔力,能讓人陷入深沉的思考模式,並將個體的生命放置在橫亙無垠的世紀語境中。無論貝佐斯再怎麼深謀遠慮,他內心也知道人類終將被時間超越。

如何讓消費者一個月買一千次啤酒?想像力爆發的極端發想術

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如何讓消費者一個月買一千次啤酒?想像力爆發的極端發想術

試著給想像力一對「翅膀」吧! 擁有翅膀的想像力有著無法估量的驚人潛力,會自己奔跑、跳躍、在天空自由翱翔,有時更能產生一發不可收拾的暴走力量。 接下來就來分享我經常實踐、有點偏門的「極端發想術」。 就跟肌肉訓練或伸展運動一樣,關鍵就是養成習慣、不斷累積。做得越多,力量就會越強大,腦袋變得更靈活,自然能提高想像力。 提出現實生活中不可能存在的問題,想像那個結果,藉此訓練想像力。 「如果A(公司、品牌、人物)做了B(商品、服務等),會變成怎麼樣?(變成什麼東西?)」 只要針對這個「問題」腦力激盪,就可能會有一些出乎意料的靈感。題目越出乎意料,就越是有趣。但如果構思不出有趣的問題,請試試看便利貼。 公司或品牌的選擇應該交錯混雜,不管是剛開始有知名度、產品獨特且蓄勢待發的製造商,或是品質穩定的老字號都可以。人物就選感覺很厲害的人(我最常挑選的是史蒂夫.賈伯斯[Steve Jobs])。人物挑選約三十~五十個左右。 這部分就以個人業務會經手的商品和周邊相關的類別、服務為主,列舉出感興趣的東西、受歡迎的話題、人氣稍微下滑的事物等。跟A相比,因為商品、服務是提供給消費者,是我們比較常接觸的領域,要列舉清單應該比較容易。這部分的數量也是約三十~五十個左右。 ●如果「特斯拉」(Tesla) 製造「啤酒」會變成什麼樣? ●如果「SONY」製造「運動鞋」,會是什麼樣的款式? 就像這樣,只要把便利貼加以組合,就能無限地訓練,讓自己激發出更多異業投入的企劃案和對策。當然,你也可以改用電腦來製作。 最終目標是取得自己能接受的結論。你可以同時處理多筆,也可以逐一追求每個問題的深度。不管是通勤途中或用餐時,隨時都能在大腦內隨意組合。 也可以好幾個人一起,相互分享彼此的靈感。 What if法只是單純的肌肉訓練,沒有任何規則,也沒有任何輸贏優劣之分。 這種強行創造出的「意外」、「全新」組合,也可能成為實際的創新靈感。 這是激發出終極創意的訓練。簡單來說,就是採取非現實的極端設定,跳脫既有思維,找出創意靈感。 例如,假設消費者一個月只能買一次酒。如果你希望增加銷售機會,通常會想到的是「該怎麼做才能讓消費者一個月買兩、三次酒?」 可是,「超越」、「極端」、「逆轉」發想法則會這樣想。 「該怎麼做才能讓消費者一個月購買一千次?」 甚至,還會試著逆向思考。 「該怎麼做才能讓消費者一次購足十年份?」 讓大變小,讓少變多。如果是世界最小,就讓它縮小到百分之一的程度。讓一○○%變成一○○○%。就是把主僕、因果、表裡、上下、敵我等兩種極端的事物顛倒、對調。 把現實中幾乎不可能發生的極端設定加工成「超越」、「極端」、「逆轉」,然後試著思考、獲取靈感。 「如果要讓消費者一個月購買一千次,消費者就必須一個月喝掉一千瓶酒。這根本不可能。既然如此,就必須把喝不完的量保存起來。那就想想看有沒有讓保存變得更容易的包裝或服務吧!對了,在公寓的地下室設置住戶專用的大型冰箱吧!或者,也可以建構一個定期派送的機制。」 就像這樣,只要試著把思考的對象加工成極端程度,就能改變最基本的思考基礎。當上司要求「讓現在的銷售額達到一萬倍」時,大部分的人應該都不會產生「增加廣告預算」的念頭。因為大家都非常清楚,除非能做出某些驚人之舉,才有可能讓銷售額達到一萬倍,所以自然會改變思考的標準。 或許有些人會認為,如果徹底改變思考的基礎,很可能會偏離原本的問題,但大可不用擔心。 就像前面範例出現的關鍵字「全新服務」那樣,最終肯定能出現與原始問題相關聯的解決對策。「自從有了訂購宅配的服務,消費者變成一星期買一次酒」,只要最後能夠達到這樣的結果,萬事足矣。 就像這樣,只要改變思考的基礎,就能看見問題的癥結、瓶頸,或是必須突破的點。當一般作法無法讓你找到答案,或是希望激發出旋風級靈感的時候,請務必試試這個方法。

強而有力!一番搾、KIRIN FREE的命名必勝法

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強而有力!一番搾、KIRIN FREE的命名必勝法

商品開發就是「詞語開發」。 就是要找出能在世界上引起變革的「唯一的詞」。 讓我們徹底追求「堅實的詞語」吧!如果可以讓那個詞變成「專有名詞」,或是成為獨特且為人們所熟悉的詞,那就是最棒的。 如果找到那樣的詞,除了將它應用在商品說明或廣告標語之外,最理想的作法是讓商品的名字本身使用那個詞。 最強的情況是,除了用那個詞創建這個品項之外,同時讓那個詞成為這一類商品的代名詞。 如果沒有日清食品的「杯麵」一詞,就不會有現在的杯麵市場。誠如大家所知道的,日清杯麵就是從傳統的袋裝泡麵進化而來,以全新形式登上世界舞臺的劃時代商品。 像速食那樣,可以直接站著吃的「杯麵」,也進一步改變了日本人的飲食習慣。累積銷量超過五百億杯的長銷成績是可以理解的。 此外,「宅急便」、「免治馬桶座」、「OK繃」也是同樣的道理。「像○○那樣的東西(服務)」,就是要以那樣的詞為目標。 另外,除單一品項之外,還要多加留意適用於各種業界,或是可進一步互換的詞。 最具代表性的範例就是具有減少之意的「低」這個字。隨著全民健康意識的提升,標榜「低糖」、「低熱量」的商品,在酒類、飲料、食品類別中有逐漸增多的趨勢。「低」可說是從「淡麗綠標」開始逐漸擴大的一個類別。另外,與情緒轉換、開放感或氣氛相關的商品類別,也有受到影響。 近期的範例還有因為「Spring Valley Brewery」而在日本聲名大噪的「精釀啤酒」。現在,「精釀」這個詞正逐漸擴散到其他的類別。 另外,還有「療癒系」這個詞。例如,「療癒系偶像」、「療癒系人物」、「療癒系家飾」等,只要套上這個詞,就代表那是個能讓人感到舒適、放鬆的商品。之後,甚至連飲料、食品等也開始使用這個詞,例如「療癒系飲品」或「療癒系冰淇淋」等。 只要那個詞能夠跨越類別,被應用於各種不同的領域,那個詞就會開始產生強大的力量。然後,只要仔細觀察那類的詞,就會發現它們都具有訴諸感覺或情緒的共通點。 低=安心、開心 精釀=耗時、溫暖、有益身體、環保 療癒系=感到舒適、放鬆 開發詞語時,請務必把可能隨著大趨勢一起擴散到廣泛市場的詞,或是訴諸感覺的要素,一併納入考量。 「直接用概念命名」是我常用的命名法之一。 就算再怎麼努力地玩弄文字,最後不是「不太適合」就是「曾經聽過」,這種坎坷的命名過程並不少見。有時也會陷入看不到出口的「命名地獄」,淹沒在數百個不適合方案的「候補汪洋」。 與其那麼大費周章,倒不如直接用原料、製作方法、商品特性等事實或概念來命名。這麼做才是致勝關鍵。「一番搾」、「淡麗」、「KIRIN FREE」全都是採用這種方法。「XYLITOL」 口香糖也是。 其實「冰結」的名稱發想,也是源自於概念和商品本身。 過去的CHU­HI是先把果汁濃縮,減少容量,以節省搬運與倉儲成本。等到要使用時再加水,讓濃縮果汁恢復成原始容量。這種果汁稱為「濃縮還原果汁」。雖然成本低、效率高,卻會失去果汁原有的鮮甜和現摘的香氣。 為了避免上述情況,「冰結」在CHU­HI類的飲品中,率先採用了耗費較多成本與時間的「現榨果汁」。這些果汁完全沒有經過濃縮還原流程,而是在現榨之後瞬間凍結。 因為是「直接讓果汁凍結(冰結)」,所以就乾脆用「冰結果汁」來命名,那是當時身為開發負責人的我的發想,也是我的結論。 雖說「凍結」這個詞也很類似,但太過普通了,所以就直接排除,選擇了比較少見的「冰結」一詞。而且「冰結」字面上也給人冷冷的「冰」的形象。也有聽過一次就不容易忘記、很好記住的優點。 一個詞語越獨特、絕無僅有,能徹底代表那個商品或品牌的可能性就越高。說到「冰結」,就只有麒麟啤酒的CHU­HI才有。也就是說,「冰結」這個詞能成為專屬名詞。 另外,還有在開發過程中納入的創新鋁製容器「鑽石切割罐」。帶有稜角的鮮明形狀,非常符合「冰結」的形象。「這個名字絕對沒問題!」這是強化我信心的最大主因。 只要營造出像冰那樣的冷冽世界觀,就能讓人確實感受到名稱、包裝、形象、味道等所有要素的一氣呵成。 麒麟啤酒投入CHU­HI市場的關鍵球非「麒麟CHU­HI冰結果汁」莫屬。這是全場一致決定的。 上市之後,雖然「冰結果汁」十分暢銷,但正因為該商品對社會具有極大的影響力,所以才會遭受嚴厲的批判。 因為商品名稱是以「果汁」作為結尾,所以可能會被未成年人或不能喝酒的人錯認成果汁而誤飲。 經過內部幾次的緊急討論,公司決定為了履行社會責任而更改品名。於是,銷售未滿一年的「冰結果汁」變成了「冰結」。這對於榮獲命名大賞等無數獎項的熱銷商品來說,可說是一個特例。 但就結果而言,「冰結」兩個字更簡短有力,或許反而是個更容易深入人心的名稱。 雖然「冰結果汁」非常符合商品概念,但就品牌化的層面來考量,「冰結」更強而有力。 自二○○一年七月上市以來,已銷售超過二十年的「冰結」,仍然是燒酒高球與雞尾酒飲料市場中的長暢品牌。 (工商時報提醒您 禁止酒駕 飲酒過量 有害健康)

Nike沒說 但默默創造利潤的定價祕密

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Nike沒說 但默默創造利潤的定價祕密

答案也絕對是否定的。倒不如說,能否設定出符合商品.服務價值的價格才是關鍵。Nike就是在實踐著這兩件事。 接下來,我要更進一步探討Nike價格設定的實質內容。不過,Nike的定價方法論並未正式對外公開。因此,我是從解析Nike價格策略的國外網站、Nike的人才招募條件,以及直營店員工訪談等方式收集資訊,解開他們的定價手法。因此,或許有部分內容欠缺正確性,但這僅僅是案例研究的素材,還請各位讀者理解。 首先,Nike的價格策略是從「商品企劃」和「成本規劃」開始進行的。 位於美國俄勒岡州的Nike全球總部,同時掌握著「商品企劃」和「成本規劃」這兩大策略方向。他們同時進行商品概念、目標客戶分析、單年銷售數量、預計銷售價格、估算成本、預期利潤的計算,並且依照不同國家細分出目標銷售數量。 接著,再轉而探討各國的建議售價(Manufacturer'sSuggestedRetailPrice,簡稱MSRP)。各國名為採購、定價經理的負責人會輸入全球設定的預期銷售價格,將自己國家的商品價格加以數值化,再設定出具備競爭力的價格(Value-basedpricing,價值基礎定價法)。 這時候,由於Nike正在運營直營店,因此包含什麼商品多少錢、賣出了多少,這類資訊都會累積在資料庫中。他們會以這些資料為基礎,為需要定價的商品推估出素材、設計、輪廓的價值,並從類似產品過去的銷售實績來進行試算,判斷應該將價格設定為多少錢才會熱銷。最後,再以能達到自己國家目標利潤的水準來進行MSRP。 若商品帶有全新的概念和設計,原則上適用吸脂定價(SkimmingPricing,或稱撇脂定價法)。相關細節我會在第五章進行解說,「吸脂定價」是一種定價方式,運用Nike的品牌形象來設定高於競爭對手的初始價格。舉例來說,在大學接力賽風靡一時的厚底跑鞋,就是一款令人記憶猶新的商品。 接著是批發價格(WholesalePrice)。這個計算非常單純,適用從MSRP扣除Nike的應得份額利潤後,對應各家批發商的交易量而產生的折現率(DiscountRate)。 Nike的商品更替週期,是以春、夏、秋、冬季每三個月為單位。以直營店和電子商務平台為首,商品發售後的三個月內會用MSRP的正式價格來銷售。隨後,進行三○%的折扣來進行特賣。接下來,再將庫存匯聚到暢貨中心(Outlet)去。他們貫徹執行著這樣的流程。 實際上,在直營店、精品店、運動量販店中確認Nike、Adidas和UnderArmour的服飾和鞋類價格,我們可以發現Nike的價格下滑幅度最小。這就是Nike的價格控制能力優於其他公司的證據,也可說是轉換為高營業利潤率的關鍵因素。 如何?截至目前為止,我在第一章以Nike為案例,解釋了定價對經營會帶來多大的影響。 接著在第二章,我將引用日本企業定價未能奏效的實際案例,探究現場面臨的課題及個中原因。 順帶一提,僅管我先前一直都只強調Nike這個品牌,但我個人對於UnderArmour史無前例的成長速度感到驚訝。雖然它是一個一九九六年創立的新興品牌,卻已然建立起全世界第四大的地位,僅次於Nike、Adidas和Puma。 正如其獨特的企業名稱「穿在制服下的盔甲」,我對於創辦人希望減少運動員受傷風險的理念,也深感認同。因為我平時也喜歡穿UnderArmour的運動衫、短褲等產品,所以在此特別補充,它是一個相當優秀的品牌。 1. 在運動服飾業界,Nike的優勢無與倫比。他們強大的祕訣在於巧妙的市場行銷策略,其中又以「定價」為首要關鍵。 2. 價格要降低很簡單,要提高卻很困難。降價不需要理由,漲價卻需要。一旦曾經降價,就很難恢復為原價。因此,企業應該要避免輕易降價。 3. 對利潤最有貢獻的做法並非削減成本或增加銷售數量,而是改善價格。 4. 定價策略決定企業的存亡。經營狀況會因定價而產生巨變,因此它是必須由經營者判斷的重要工作。 5. Nike從過往的銷售實績推估商品價格,再以能達到目標利潤的水準來決定MSRP(廠商期望零售價)。此外,全新概念.全新設計的商品適用吸脂定價,他們會設定出比競爭對手更高的初始價格。

購車如何比價?細節比你想像得還多

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購車如何比價?細節比你想像得還多

Toyota汽車的Prius,已然成為油電混合動力車的代名詞。若不包含特仕車(指限量生產或在特定時期推出的車款),它的平均價位約為兩百八十萬日圓。同為油電混合動力車,並且是Prius競爭對手的HondaFit,平均價格則約為兩百二十萬日圓,兩者之間相差六十萬日圓(二○二二年八月底的數據)。 當然,因為汽車的尺寸大小不同,我們無法一概而論地進行比較,但我還是想解開這六十萬日圓差距的原因。 首先,如果我們談論的並非汽車而是優格,情況就簡單多了。只要和自己心中的行情價比較,或是掃視超市的貨架,來看看價格是否妥當,應該就可以大致判斷出哪一項商品比較優惠、哪一項商品比較昂貴了,對吧?不過,汽車的世界就沒有這麼單純了。追根究柢,就算是同一車種也會有好幾種等級,選項是相當多的。雖然這對於喜歡汽車的人來說是件好事,但要知道價格是偏高或偏低,有兩個原因會讓判斷變得困難。 第一個原因是:消費者很難理解究竟該拿其他哪一種車款的價格,跟自己感興趣的車款進行比較。汽車有Segment等級(車格)之分,依據車身長度可分為A到F六個級別。首先,這就是比較的參考依據。 如果自己選擇的車輛是Toyota的C-Segment車種,只要查看其他製造商同為C-Segment的車種價格,就能比較出該車種是相對高價或是相對低價。實際上,在汽車製造商的同一個等級內互相比較價格,也是常見的基本做法。不過,先前提到的Prius是C-Segment,Fit則是B-Segment,還是有不少客戶會跨越車級來考量要購買的車輛。比較的對象範圍比想像中更加複雜。 第二個原因是:各家製造商、車種、等級所搭配的汽車性能、規格(配備)都不相同。輪胎尺寸、座椅面料材質、安全氣囊數量⋯⋯,當同一款車輛的條件不同,要進行價格比較就很困難了。 關於這個需求,各家汽車製造商通常會將各種規格的市場價格進行換算。簡單來說,例如真皮的座椅面料是多少錢、油電混合動力車又是多少錢,製造商已經決定好這些基準了。利用這些數字,我們就能根據市場價值來評估車輛價格,而不是以成本為基礎。詳細內容我將在後續的章節提及。 接下來,我要徹底剖析Prius的價格比Fit高出六十萬日圓的原因。請注意,以下分析是根據二○二二年八月底的資訊得出的結果。 首先是Segment內外的比較。我們先試著估算C-Segment油電混合動力車的平均價格。如圖表6所示,若以ToyotaPrius、CorollaSport、MazdaMAZDA3作為代表車種,所有等級的平均價格約為兩百九十萬日圓。 接著,B-Segment車種也進行同樣的計算。若以ToyotaAqua、NissanNote、HondaFit作為代表車種,所有等級的平均價格約為兩百二十萬日圓。這表示從B-Segment升級到C-Segment,車輛的尺寸提升,將導致價格平均提高約七十萬日圓。接下來是性能和規格方面的比較。我們將分別查看Prius和Fit的入門級車種(最便宜的等級)的內部配置。關於性能,Prius在WLTC模式下的油耗為三十二.一公里,Fit則為二十九.四公里,Prius在油耗方面獲勝。此外,Prius的排氣量為一.八升,而Fit則為一.三升。至於合併引擎和電動馬達的最大輸出功率,Prius為一百三十千瓦(一百七十七匹馬力),Fit則是一百五十二千瓦(兩百零七匹馬力),儘管Fit的排氣量較小,但它在輸出功率方面超過了Prius。 讓我們將油耗差距作為價格差距來進行量化。假設按照日本汽車鑑定協會(NPO法人JAAA)所設定的標準,也就是在「每年行駛一萬公里」的情況下使用車輛五年,總行駛里程為五萬公里。如果Prius需要消耗一千五百五十升汽油,Fit則需要消耗一千七百升汽油。倘若正常汽油價格為每升一百五十日圓,將導致汽車的價格差距為兩萬日圓。這個數字比預想的還小一些。 輸出功率的差距要作為價格差距來量化,就比較困難了。若以跑車而言,有一個「以一匹馬力五千日圓」為指標的評估方法,但這對於一般城市通勤用的自用車來說,很難用價格差距來當作訴求的賣點。所以在這次分析中,我就不考慮輸出功率對於價格的影響。 至於在規格方面,Prius和Fit共同擁有的特點包括2WD(二輪驅動)、十五英寸輪圈、LED頭燈、具備LED側轉向燈的自動收折電動後視鏡、安全防護功能(Prius搭載ToyotaSafetySense,Fit搭載HondaSENSING)、多功能顯示器、前座椅氣囊和側面氣簾、布面座椅、自動空調等。 相反的,有差距的部分是Prius使用鋁製輪圈,Fit使用鋼製輪圈;Prius具備前座四個揚聲器,Fit則是兩個。我請教過一家Toyota汽車經銷商,得知Prius的十五英寸鋁製輪圈價格為十五萬日圓,而揚聲器數量的差異並沒有相關資訊,所以這裡的分析就不考慮這項差異。 總結上述,從性能和規格面來看,我們發現Prius的表現比Fit優異,兩者差距合計約為十七萬日圓(油耗差距兩萬日圓,規格差距十五萬日圓)。 回到一開始的問題。ToyotaPrius和HondaFit之間的價格差為六十萬日圓。 從Fit所屬的B-Segment到Prius所屬的C-Segment,兩者的車輛尺寸提升效果約為七十萬日圓。在性能和規格方面,Prius優於Fit十七萬日圓。綜合考量以上這些因素,要從Fit升級到Prius還得額外支出八十七萬日圓(七十萬日圓+十七萬日圓),也就不足為奇了。 然而,實際的價格差距卻僅有六十萬日圓。換言之,相較於Fit,Prius的價格設定可說是更加優惠,差距達到二十七萬日圓之多(八十七萬日圓-六十萬日圓)。 儘管這是簡單地比較兩款基礎車種的結果,僅供讀者參考,但或許已經讓你對於汽車價格比較有了一定的概念。

商業理財書稱霸Q3書市 投資、科技兩大焦點

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商業理財書稱霸Q3書市 投資、科技兩大焦點

高通膨、AI晶片熱,令投資理財書稱霸第三季書市。博客來公布「2023年第三季新書暢銷榜TOP10」,商業理財類《菲式思考》、《持續買進》包辦冠、亞軍,投資與科技是兩大吸睛焦點,更勝心理勵志、人文社科類在前兩季新書榜表現。 根據博客來第三季新書銷售,《菲式思考》8月上市後迅速成為話題,來自PTT股板的投資大神分享其獨家投資哲學,平均每日銷售破百本,2個月內衝進第三季新書排行榜稱王。此外,6月發行的《持續買進》有趣的佐證資料和務實的理財建議,在YouTube說書頻道分享引起關注和討論,銷售突破5,000本。 受惠AI熱潮帶動人工智慧概念股的投資熱,除了上半年有《晶片戰爭》引爆話題,資深記者筆下《晶片島上的光芒》貼近本土半導體產業,居排行榜TOP8。 第三季投資理財書籍的熱賣,反映大眾在高通膨下的焦慮與需求;AI浪潮助攻人工智慧股市,晶片相關著作也因半導體在全球的重要性,受到關注。 除此,漫畫圖文書也是第三季亮點,在10大排行榜佔3席,影視效應助攻《SPY×FAMILY 間諜家家酒 11》、《鏈鋸人 14》持續進榜,知名漫畫《ONE PIECE航海王》今年有真人版影集帶動漫畫原作銷量,科普童書、知識漫畫也在十名內,第四名《我可能錯了》是唯一蟬聯三季的暢銷新書。 博客來即日起推出商業趨勢展7折起,以「POWER重磅趨勢-改變世界的商業新勢力」展售近期重點商業書,如《馬斯克傳》、《輝達黃仁勳》,看創業家打造的新世界、足以影響全球的關鍵力。

頂級顧客體驗 從走進餐廳那一刻已決勝負

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頂級顧客體驗 從走進餐廳那一刻已決勝負

通常,你進入餐廳走近領班時,會發現他站在櫃檯後面,iPad螢幕的冷光打在他的臉上。你說:「你好,我有訂今天晚上的位子,」然後報上名字。領班低著頭,在螢幕上戳了幾下,然後轉身,對領檯員說:「帶他們到二十三桌。」這就是商業交易—螢幕、顧客像貨物一樣在餐廳裡流轉、桌號。 也許這麼說誇張了一點。當然,許多很棒的餐廳都能優雅、溫暖又有禮貌的處理這種商業交易。然而,只要領班站在櫃檯後面,他們和受到接待的人之間就有一道壁壘,在那一刻,款待的品質就只有合理的程度而已。反之,如果你去朋友家吃晚飯,他們都是敞開大門,和你四目相交,親切的叫你的名字歡迎你。 我在這裡看到大好機會。 我第一次和顧客關係團隊坐下討論要撤掉門口櫃檯的時候,他們仍有一些疑慮。但是,如果你不只是解釋做法,更詳述背後的原因,團隊成員就能把很多看似不可能的想法化為現實,讓你驚訝。 不久,客人走進我們的餐廳大門,看不到站在櫃檯後方盯著螢幕的人。迎賓組的人員會叫出名字,歡迎他們:「孫女士您好,歡迎來到麥迪遜公園11號。」顧客第一次獲得如此體驗時驚訝的表情,總教我百看不厭。 每一晚,領班都會拿著訂位名單,用Google搜尋訂位人的姓名,並且製作小抄放上每位顧客的姓名與照片。如果你的照片曾經出現在網路上,我們就找得到;如果你和照片上的人長得有一點點像,我們就能叫出你的名字。訂七點半的顧客入座後,領班就開始研究訂八點的顧客的小抄。 我得交代清楚:那個櫃檯還在,只是移到入口附近的角落,顧客進來的時候看不到。我們另外安排了一位員工站在櫃檯擔任「播報員」,負責和內場聯繫,確認桌子是否準備好了。那個員工會向領班打手語,領班一邊輕鬆的和顧客寒暄,一邊注意指示。如果桌子準備好了,領檯員就會前來帶顧客入位;要是桌子還沒準備好,櫃檯後面的員工會打另一種手語,領班就會把顧客引導到吧檯喝飲料,請他們稍待一下。 這並不是什麼高深的學問,但的確需要你有意願排除萬難去執行。不過,對我們來說,比較需要技巧的地方在於執行面,因為站在門口迎接顧客的領班,也是兩天前和他們確認訂位的人。 在大多數的餐廳,訂位是由訂位組的人員負責確認。顧客來用餐時,他們早就下班了。但我們是由領班確認訂位,因此在顧客踏進餐廳之前,領班就能開始跟顧客建立關係。顧客進門後領班就能說:「孫女士您好,我是賈斯汀,前幾天曾打電話給您。很榮幸今晚能款待您。」 走進像麥迪遜公園11號這樣的高檔餐廳,可能會讓人有點戒慎恐懼。但如果在門口迎接你的人是你幾天前才通過電話的對象,自然就會比較安心。而且,撥打確認電話的目的在於,在顧客到訪前更了解他們,並詢問此次用餐是否是為了慶祝特殊的日子。如此一來,賈斯汀就可以說:「生日快樂! 很高興您在我們餐廳慶生!」 顯然,撤走門口的櫃檯後,我們的服務反而變得更複雜。除了搜尋顧客的資料,以及採用種種非語言上的溝通,我們在排班上還得策略性的下功夫,確保打電話確認訂位的領班和站在門口迎接顧客的領班是同一個人。對很多餐廳來說,這些額外的繁瑣步驟太麻煩了。但是,我記得多年前艾維士租車公司(Avis)的廣告裡有這麼一句:「我們比別人更努力。」 我不知道這則廣告是真實反映這間公司企業文化,還是麥迪遜大道上某個廣告天才的神來之作,用來突顯艾維士和其他相似的租車公司之間的差異。然而,這句廣告詞一直在我腦海裡盤旋。這不正是優秀與卓越的差別? 你執著於一個構想,願意比別人更努力,甚至到超乎常理的地步,為的就是實現理想? 打從和顧客接觸的第一步,就設法去除商業交易的感覺,對顧客體驗帶來如此巨大的影響力。於是,我還想更進一步,為這一餐畫下完美的句點。如果我們用更熱忱的態度歡迎顧客,我也希望像朋友一般跟他們道別。 「我希望客人寄放大衣不用拿領取單,」我告訴帶領迎賓團隊的杰彼•普洛斯(JP Pullos)。 「好。怎麼做呢?」 「不知道。但你會想出好辦法的,」我告訴他。如果領導者對部屬有信心,就用不著知道每一項計畫裡的細節。 杰彼果然想出來了—他提出的辦法確實很棒,也就是按照桌號排放客人的大衣,並且在衣帽間門口額外再加一個小衣櫃,作為「衣帽準備間」。 在顧客用餐時,領檯員每隔一段時間就會巡視一下用餐區,記錄顧客的用餐進度,計畫下一組進來的顧客要坐在哪裡。開始實行新流程後,當領檯員注意到某一桌顧客正在結帳,就會派人去衣帽間,把他們的衣物拿出來放進衣帽準備間。顧客一旦結帳完畢,往大門的方向前進,我們已經拿著他們的大衣在門口恭候。 當時,沒有人這麼做;現在也很少餐廳這麼做。真可惜,這是每晚我覺得最有趣的其中一個時刻。你會看到顧客一邊走向大門,一邊低著頭在口袋或皮包裡翻找領取單—「咦,我放在哪裡了?」接著,他們抬起頭,看到自己的大衣。結尾這個戲法總讓顧客再度驚奇,這一幕我怎麼看都看不膩。 (本文摘自威爾.吉達拉著《超乎常理的款待:世界第一名餐廳的服務精神》,天下文化提供)

世界第一名餐廳的用人哲學:看人不要看履歷

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世界第一名餐廳的用人哲學:看人不要看履歷

我剛到麥迪遜公園11號上班時,一天到晚都待在餐廳。部屬看到主管在第一線共同奮戰是好事。不管是幫忙清理桌子或是處理不滿的顧客,我都會毫不猶豫伸出援手。 不過,說真的,我會親上火線是為了終有一天不必事必躬親。 忙了一天,我多麼會服務顧客根本就不重要。這完全是數字遊戲;即使是很小的餐廳,經理也不可能服務每一桌,和所有顧客交流。領導者必須相信團隊會持續表現出應有的水準。這意味著,如果我打算做出任何有意義的改變,就必須有一支優秀的團隊。 不過,當我開始找尋人才時,刻意不找曾經在精緻餐飲領域工作的人。我們希望導入一種更優雅的服務風格,但我發現如果雇用曾經在精緻餐飲領域的人,這些人往往有太多壞習慣。因此,我們決定尋找有正確態度、了解款待哲學的人。 我們想要找這樣的人:會在街上追著陌生人跑,把撿到的圍巾還給對方;會帶著一盤餅乾拜訪剛搬來的鄰居,表示歡迎之意;或是會在地鐵站幫忙把笨重的嬰兒車抬上樓梯。換句話說,他們是真正友善好客的人,單純想做好事,會從助人得到快樂,而不是為了金錢報酬或相信因果報應才這麼做。 因此,如果新員工沒有豐富的葡萄酒知識或是不知道「turbot」(大菱鮃,又稱多寶魚)這個字要怎麼讀,一點也沒關係。如果他們對我們想達成的目標鬥志高昂,他們需要知道的知識,我們都會教。 於是,我很快就開始實施一項新政策:我們雇用的每一個人都得從內場服務生開始做起,負責把餐點從廚房送到用餐區。也就是說,他們必須從外場最底層的職位開始做,即使先前曾擔任總經理也一視同仁。 其實,這麼做有助於篩選人才。如果有人抱怨職位太低,或許不適合在我們的餐廳工作。而且,這套系統幫助我們用真正全方位的角度來訓練員工,因為他們要知道的不只是如何正確開瓶。 有句老話說,企業文化無法教,而是得透過心領神會習得。要體會丹尼爾精湛的廚藝,有什麼做法比得上花六個月的時間,把他的料理從廚房端到顧客面前?更重要的是,我們是一點一滴傳授技術要點,讓在他們獨當一面之前有很多機會吸收我們正在建立的文化。 而我們挑選人才加入團隊的方法,正是成功的關鍵。 每一名新人都會傳遞一則訊息 各位應該看過這樣的電影場景:當士兵大喊「掩護我」後往前衝,同袍則在槍林彈雨中保護他。用這一幕來譬喻餐廳工作似乎有點誇張,但是,如果你不相信身後的同事,就無法衝鋒陷陣、展現任何款待精神,甚至挽救局面。 麥迪遜公園11號開始正常運轉時,我對整個團隊都很有信心,相信他們會在我背後支持我。比方說,我在清理桌面時,顧客向我搭話。端著骯髒的餐盤和他們聊天不太體面,但我又不想失去和顧客建立關係的機會。因此,我會悄悄把手和盤子移到背後,儘管這樣做手會很痠,但在一、兩秒之內同事就會發現,幫忙把盤子拿走。 這只是個很小的例子,光是一個晚上,類似的狀況就可能發生一千件,並展現出團隊成員之間如何相互信賴、合作無間。因此,招聘人員是一項重責大任。招募新人時,你要雇用的不只是能代表你、支持你的人,這個人還要能代表並支持整個團隊。 士氣易變,光是一個人也可能對團隊帶來超乎尋常的巨大影響,而這種影響可能是好的,也可能是壞的。雇用一個樂觀、熱情、認真的人,將會影響他周遭的人,讓他們更認真、做得更好。但是,如果找進一個懶惰的人,這表示最優秀的團隊成員反而會因為過人的表現而受到懲罰—他得幫那個懶惰的人收拾爛攤子,整體品質才不會下降。 在一天結束之際,要對團隊中的A咖成員表現尊重,並且獎勵他們,最好的方法就是讓他們周遭都是A咖。如此才能吸引更多A咖加入。你期待團隊全心投入工作,你也必須在招募人員時投入同等的心力。你不能期待團隊盡心盡力,卻找一個不願意同樣努力的人加入他們。建立團隊就像打造產品或是累積經驗,都必須超乎常理。 因此,招募人員這件事急不得。人手不足令人恐懼,這經常會讓主管急著找人填補空缺。我很清楚主管心裡會想:我們實在很缺人,而且這個人能有多糟? 很不幸,我也曾有這種想法,嘗過苦頭才找到答案。找個不合適的人進來,對你和團隊都將造成傷害、歷經折磨,三週後卻又回到原點。其實,在你找到合適的人之前,每一個人都寧願多輪幾次班。 有個明智的人告訴我:「招聘人員時,得先問自己:這個人是否能成為團隊中的佼佼者?雖然他現在還不是人才,但應該有這樣的潛力。」         我們正準備大躍進。我必須相信,任何人只要大喊「掩護我」,其他團隊成員都會在後方支援。 (本文摘自威爾.吉達拉著《超乎常理的款待:世界第一名餐廳的服務精神》,天下文化提供)

高端服務 要從CP值跨越到VP值

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高端服務 要從CP值跨越到VP值

從CP值到VP值 二○一四年,我被派到上海,建立中國境內首支Centurion黑卡服務團隊,一開始招募人員時相當辛苦,多數人不認識美國運通這個品牌,常被誤認是詐騙集團,有時候從台北視訊應徵員工,還有人認為美國運通是一家快遞公司。初到當地,我發現整個服務業都在講CP值,大陸人用這個詞比台灣來得更早,也變成當地服務業的一種鐵律──沒有CP值,就沒辦法存活。後來我受邀去演講,跟當地的同業交流,我認為應該要揚棄CP值、擁抱VP值,這些服務業高管不但沒覺得被冒犯,反而深有同感的跟我說,聽過這麼多場演講,總算有人提出新的商業模式。CP值就是Cost Performance Ratio,在大陸翻譯成「性價比」,意指你對業者提供的產品或服務,你心中評判它有多少價值。我常常聽到消費者說:「這間餐廳的CP值很高,龍蝦海鮮吃到飽、吃到吐,物超所值。」大家覺得太划算了,客人絡繹不絕。但如果從業者的角度來看,光是這樣就夠了嗎?如果大家清一色只重視CP值,服務業永遠只能賺到售價扣掉成本的微薄利潤,即便龍蝦吃到飽,消費者吃久了,習以為常也不會感激你,這樣的商業模式很難產生高附加價值。 物有所值,讓消費者認定品牌 什麼是VP值?就是Value Performance Ratio,有句成語可以很精確的形容,叫做「物有所值」,消費者購買產品時,業者的定價是否超過在他心中期待的價值,這就是所謂的VP值。 就像去買奢侈品牌的人並不會嫌貴,因為品牌的價格早就設定在一個標準上,即便精品所使用的材料與平價品牌的成本,並沒有定價上相差的這麼大,但消費者還是願意花更多的錢,換來自己的心滿意足。不論是基於製作精緻、品牌認同,甚或是為了購買後的虛榮而買單,都代表消費者心中認定的價值。餐飲業是服務業的大宗,龍蝦吃到飽是用食材成本來定價,但厲害的餐廳則是以廚師的廚藝、餐廳的服務與體驗來定價。不少米其林星級餐廳強調使用當地食材,定價卻比龍蝦吃到飽貴好幾倍,這是因為主廚將創意入菜,客人用餐時會看到主廚從廚房走出來,跟客人互動討論創作故事;有些餐廳還會將當天的菜單以各種特殊設計印刷送給客人留念,這樣的餐廳就不會秤斤論兩的賣龍蝦或鮪魚肚,亦能展現出他們的高VP值。 我不太愛去吃「吃到飽」餐廳,因為我認為CP值一旦比過頭,客人只忙著討論吃自助餐最撈本、最賺回票價的吃法,這其實是一種食物的浪費;而如果整個業界都只做「吃到飽」,將很難提升整體餐飲業的價值。在台灣,許多五星級飯店的吃到飽自助餐廳是「標配」,因為這對於規模化、連鎖化的業者來說最簡單,也無須花錢花時間培養大廚,只要流水線設定好,有基本能力就可以投入。但我始終認為,理論上頂級飯店可以更有能力去引領餐飲升級,如果完全放棄實在相當可惜。 VP值正是美國運通成立一百七十多年來一直堅守的核心價值,我從不擔心客人抱怨透過美國運通買機票、買旅遊產品會太貴,我只擔心客人說我們的服務不夠好。貴,沒關係,顧客有權利選擇買或不買;但是如果被抱怨服務爛,就代表我們的服務不夠值錢,只能跟別人拚吃到飽、拚價格戰,這將完全違背了美國運通的商業邏輯。 服務是綜合體驗的藝術 從CP值到VP值,某種程度也代表一個社會從開發中到已開發的過程,當大家還在為了溫飽努力賺錢的年代,CP值必然是王道,但隨著社會富裕的時間久了,人民素質和期待也會提高,除了「有」,更要「好」。我們可以看到先進國家從基礎教育階段,就積極培養公民的藝術涵養,歐美國家的歌劇院賣學生票特別便宜,但卻是給很好的位子。服務業是一種橫跨藝術、美食、生活體驗的綜合體,而人才的養成跟教育有很大的關係。 台灣同樣經歷過開發中國家剛賺到錢、人民由窮轉富的階段,年輕時我第一次帶團去米其林三星餐廳,侍酒師過來桌邊介紹酒,提到酒莊年份不只我聽不懂,客人也不懂;第一道菜上的是道冷湯,當場就被客人嫌棄:「哪有人喝湯喝冷的?這是什麼三星餐廳啊!」服務生上菜時先說菜,但話還沒講完,盤裡的食物就已經被吃光了,一旁的餐廳經理臉色不太好看,像是在說:大廚的藝術品被你們這樣糟蹋!早年的客人不懂什麼是好的服務,覺得有錢就是大爺,但台灣已經從開發中國家進入到已開發國家,多數消費者即便不是富過三代,起碼也有兩代衣食無虞,我們的服務業已經有條件可以進入一些高附加價值的升級與發展。 以往只有大企業會講究品牌,但這幾年個人品牌亦漸漸受到重視, 像是職人、新創家等,他們更重視以個人知名度去拉抬品牌,例如餐飲業的「主廚效應」就很明顯,江振誠帶起了他創辦的餐廳RAW,屏東的知名餐廳AKEME即使開設在偏鄉也一位難求,這都是因為個人品牌被塑造出來,他們的光環吸引更多消費者如流水般蜂擁而至。從產業的角度來說這是件好事,職人尊重自己的專業,把專業做到最好,就能吸引來客,即使再遠再貴,誰會優先去考慮它的CP值?去這些餐廳的人要的是VP值、話題性,「我去吃過你沒吃過」就是最大的賣點。這些餐廳以傳統CP值來講並不「划算」,但誰會拒絕?大家只問你,能不能訂到位。 (本文摘自吳伯良著《服務革命:美國運通的百年從心哲學,打造高價值團隊的39堂課》,寫樂文化提供)

美國運通新生三寶:一塊錢、橡皮筋和立可白

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美國運通新生三寶:一塊錢、橡皮筋和立可白

因為業務屬性,我們的服務工作有很大部分必須透過電話、軟體或信件往來,才能與客人溝通。每一位接聽電話的同事,對外就是代表美國運通的形象,但因為無法面對面,只能透過文字和聲音,難以從肢體語言、臉部表情來判斷人的情緒,如果對方解讀不同或不小心有了疏忽,很容易對企業形象造成傷害,也因此我們每一位客服同事都需要長時間的完整訓練,而且從新人到可以正式上線只是一個開始,在美國運通養成一名獨當一面的顧問需要長達兩年!前面提過適合從事服務業的人格特質,在此篇則從美國運通新進人員的員工訓練宗旨,談談一個服務人員要上線之前必須具備的職能條件。 培養聲音的力量,給予服務三寶 在美國運通,每一位新人正式上線之前會有兩個月的訓練期,從最基本的講話語調和態度開始做起。我曾經委請專業廣播人員來幫員工上課,訓練口條,讓男同事轉變說話的發音方式,希望聲音給人帶來安全感,而同事的聲音則練習得更柔和。別小看聲音的力量,對於第一線服務人員而言,這兩種聲音特質可以讓電話中的會員聽起來心情愉快,進而降低服務的難度。每一個服務人員所需要的專業技能,我們都會在這兩個月期間一一傳授,上線之前會錄下通話演練,找出盲點並加以克服。上線後我們會為每一位新人指定一到兩位業師,由資深同事從旁協助及傳授經驗。就在新人通過測試,正式成為美國運通客服人員之前,我個人則為他們準備最後一堂課:Austin Time。 我會親手交給每一位新人服務三寶:一塊錢,代表一元復始;橡皮筋,代表保持彈性;立可白,有錯立刻改。這三寶包含著不同的意義,也象徵我的期許和祝福:一塊錢:每一個新進來的員工都是從零開始,經由訓練開始擁有基礎的專業知識,我希望能夠提供每一個人公平的起跑點,就像新台幣的最小單位是從一塊錢開始,每一個新人的立足點都是一樣的,但這個基礎點隨著個人的成長,在數年之後各有所長,就有如一元變成一千,也可能變成一萬或者更多,個人的努力和投入會決定未來的成就,我希望每個人進來之後,在各方面都可以「賺」更多、收穫更多。橡皮筋:代表的是要有彈性。就如同我們在〈無框架服務〉這一篇所提到的,服務業跟製造業不同,製造業講求絕對規格化、泰勒化,以不變、均一為品管標準;但服務業會因為所服務的對象而異,千百種人就有千百種喜好,就像橡皮筋一樣,不管怎麼去扭曲它、怎麼拉長去彈它,回復原狀的時候還是保持原狀。教育訓練中所學到的是一個準則、是參考值,我希望同仁開始上線接服務電話時,除了能善用準則,還要再加上個人的彈性去隨機應變。立可白:我們在服務的過程中難免會犯錯,有時可能導致公司賠錢,或連累主管被客戶責罵,我常常看到我的同事自我要求很嚴格,做錯了自責很深,一連幾天很懊惱甚至走不出陰影,甚至懷疑自己的能力是不是適合這份工作。所以我常常建議大家,每個人都會犯錯,我也會啊,犯錯不是問題,就有如寫錯字馬上用立可白塗掉,但重要的是塗改之後能否寫上正確答案,你能不能從錯誤學到經驗,不再犯第二次的錯,由此變得更強大。 不能只有一次好、一人好 當我們的員工開始接電話,對外就代表美國運通,水準必須整齊一致。以前團隊規模還算小的時候,我都是親自做測試,常常設定鬧鐘半夜爬起來打電話進線測試,看看服務水準有沒有因為不同時間而有落差。我不希望聽見客戶抱怨說:「我怎麼那麼倒楣,打電話去是一個菜鳥接的。」這也是高消費族群最常見的客訴:服務品質因人而異。一次好、一人好對公司來說並不難,能夠全年任何時間提供穩定的服務水準才是真功夫。我們有非常多年資十年、二十年的資深同仁,他們都是隨著工作一天比一天成長,因為盡力正面迎擊困難的需求,才能從中得到成就感並延續熱情。每個人都有工作倦怠的時候,做服務工作尤其會感到挫折疲憊,這時候我就會為他們送上一句話:「專業只能使你稱職,熱情才能讓你傑出。」 (本文摘自吳伯良著《服務革命:美國運通的百年從心哲學,打造高價值團隊的39堂課》,寫樂文化提供)

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