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有種病叫成功病!巴菲特:他最大挑戰之一,幫超級富豪朋友回到窮小子時狀態

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有種病叫成功病!巴菲特:他最大挑戰之一,幫超級富豪朋友回到窮小子時狀態

當年風靡全球的披頭四樂團(The Beatles),曾在極短的時間內改變了音樂界。他們在一九六三年以《請取悅我》(Please Please Me)一曲爆紅,但是在一九六九年錄製的《隨它去吧》(Let It Be)和《艾比路》(Abbey Road),竟成為樂團的最後作品。 為什麼這個二十世紀最具影響力的樂團,會在發行第一張專輯的七年後就解散了?他們獲得驚人的成功:不但成為全球知名的偶像,而且輕輕鬆鬆就有數百萬元落袋。 成功後隨之而來的是所處環境變得更複雜了。披頭四樂團剛成軍時,就是四名熱愛音樂、關注同樣事物和目標一致的男孩玩伴。但是爆紅後,他們的處境和目標就變得複雜、也不再團結,內部的分歧日益擴大。 愈來愈多的外部人士,發言指點披頭四樂團該做什麼,當他們的經紀人布萊恩.愛普斯坦(Brian Epstein)於一九六七年去世後,藍儂(John Lennon)和麥卡尼(Paul McCartney)對於如何管理樂團無法取得共識。雖然披頭四堪稱是有史以來最棒的樂團,但是他們的成功、以及伴隨成功而來的一切,最終卻導致了樂團的覆亡。 請大家務必戒慎恐懼,你的未來自我面對的最後一個威脅竟然是成功。披頭四樂團染上了所謂的「成功病」—— 成功反噬自我 —— 而這種情況其實屢見不鮮。 成功很難應付,大多數人會在人生開始好轉後自取毀滅。《紐約時報》暢銷書作家蓋伊.漢德瑞克(Gay Hendricks)提出了所謂的「上限問題」(the upper limit problem)概念,用來解釋成功為何會帶來反效果。漢德瑞克認為,我們都有潛意識的舒適底線,當我們在某個領域獲致成功時,就會下意識地自我破壞以回到該底線,他指出: 如果你的手頭一向不寬裕,那麼開始賺錢手頭寬裕後,你很可能會下意識地做一些蠢事,把掙來的錢沖進下水道。這就是為什麼,想要在你選擇的領域獲致成功,你需要清楚掌握未來自我,並且長期專心地耕耘。當你不斷投資於未來自我,並且透過刻意練習來實現目標,成功絕對唾手可得,而且創造出的未來遠比最初的構想還要偉大。 然而,當你的能力愈來愈強時,情況也會變得更加複雜。剛開始你只需全力發揮熱情或長才,但是之後會有愈來愈多的紛擾湧入,例如:管理金錢、時間和人脈關係。每個決定都必須快速過濾,以免陷入分析癱瘓。 當你的焦點和長期願景被短期的勝利排擠掉時,原本的單一目標就會變得模糊不清而使你分心。如果無法管理和過濾複雜性,你的流程和焦點就會被淹沒,很難分辨哪些才是真正重要的事物。即使你更努力工作,卻再也無法像之前那樣大有斬獲。隨著你日益分身乏術,目標模糊和思緒發散的情況終將導致你的垮台。 暢銷書作家葛瑞格.麥基昂(Greg McKeown)指出: 為什麼成功的人和組織不會自動地成功下去?其中一個重要的解釋是我所謂的「清晰度悖論」(the clarity paradox),可以歸納為四個可預測的階段: ●第一階段:當我們真正擁有清晰的目標時,它會令我們成功。 ●第二階段:當我們獲致成功時,它會為我們帶來更多的選擇和機會。 ●第三階段:當我們擁有更多的選擇和機會時,我們開始身兼多職。 ●第四階段:身兼多職破壞了當初令我們成功的清晰度。 人們常為了成功而過度誇大其重要性,但怪的是成功竟成了失敗的催化劑。 作家暨哲學家羅伯.布勞特(Robert Brault)曾說:「我們未能達成目標並非遇到阻礙,而是被一條通往次要目標的明顯道路給吸引。」你愈成功,就有愈多次要目標不請自來。當你遇上的機會愈多和勝利速度愈快,你愈要不斷更新願景,濾除九九%可能會分散精力和注意力的無關緊要之事。 在你所做的事情上獲致成功,遠比維持及擴大成功簡單得多。在體壇也是如此,達到巔峰的隊伍很少能重複奪冠,他們往往因為目標實現而志得意滿,然後注意力也跟著轉移。成功雖會帶來機會,卻也會令球員分心,不再像過去那樣專心鍛鍊與刻意練習。 當事情進展順利時,人很容易變得軟弱和怠惰,你不再乖乖遵守那些讓你取得現在地位的紀律。在小說《那些留下來的人》(Those Who Remain)中,作者麥可.霍夫(G. Michael Hopf)寫道: 當日子變得好過了,人們就不再全心專注、也不再全心投入。他們不再朝向更大的未來自我邁進,耽溺於短期的小確幸,他們的行動和作為造就了不必要的壞時光。謹記收穫法則:你種什麼,就會收穫什麼。 放眼全球,每個被歷史傳誦的偉大國家或帝國,最終都走向滅亡或沒落,其失敗是成功所致。著名的夫妻檔歷史學家威爾.杜蘭(Will Durant)與艾芮兒.杜蘭(Ariel Durant)合著的《讀歷史,我可以學會什麼?》(The Lessons of History)中介紹了許多國家的興衰史,書中指出人類文明曾經歷三個核心階段: 1 狩獵; 2 農業; 3 工業。 狩獵階段的重點是個人,這個階段的人類殘酷、野蠻且極度好鬥,每個人都以自己為中心。農業階段的重點是家庭,人們早婚也很早生育,以便增加務農所需的人手,離婚則十分罕見。由於農民之間彼此會易貨交易,所以合作多於競爭。工業階段的重點是群體活動,隨著技術和社會的發展,人們離開農村到城市生活,婚姻不再如此重要,人們生育數量也變少了,政府、教育和技術取代了宗教。 杜蘭夫婦認為,這就是人類社會墮落的開始,因為個人如果想在社會群體中蓬勃發展,就必須遵守有利於團體(而非個人)的道德準則,這些準則對於極度崇尚個人主義的人來說很難遵守。如果沒有宗教為人生的道德準則提供意義,人就沒有理由去做有利於群體的事情。隨著宗教的淪喪,最終共產主義崛起了,進一步削弱了自由和進步。 杜蘭夫婦認為,共產主義之所以失敗,主因為人類之間的不平等,本是大自然和社會的一個基本面向,但共產主義卻試圖強行實現平等,因而破壞了自由和自治。當你剝奪了人們的自由,人們並非出於自由意志來支持社會進步,社會乃隨之崩潰瓦解。杜蘭夫婦解釋說: 杜蘭夫婦認為,目前身為全球超級強權的美國,最終會因為重蹈史上眾多帝國的覆轍而崩潰瓦解。 然而美國億萬富豪暨橋水基金的創辦人瑞.達利歐(Ray Dalio)卻有不同的看法,達利歐在他的著作《變化中的世界秩序》(Principles for Dealing with the Changing World Order)中,指出了社會覆亡的主要原因。57 就跟所有企業一樣,當國家背負極高的債務、生產力下降,而且內部嚴重分裂時,國家就即將崩潰。儘管美國仍然強大,但是達利歐認為美國在許多方面都符合上述條件。 不論是個人、團隊、組織或國家,可能都不擅於應對成功。獲致成功是一回事,但擴大成功又是另外一回事。當事情開始好轉時,你甚至可能鬆懈下來。 那麼,這件事跟你有什麼關係? 如果你很清楚你的未來自我,並且持續投資他,你會獲致成功。你將體驗到知識、技能、金錢和人際關係產生的複合效應。但是隨著成功的擴大,你將面對驚人的複雜性。 為了防止崩潰,你必須不斷地確立你的未來自我。成功會導致分心,還會屈就於次要的目標。如果你分不清楚什麼才是真正重要的,你的內心就會對於應該全心全力投入哪件事情上出現分歧。正如《聖經》所言:「心懷二意的人,在他所有的道路上都是搖擺不定的。」 這就是為什麼成功會是未來自我會面臨的巨大威脅。 如果往後的兩年、五年、十年或二十年你還活著,那麼你將成為「某個人」。所以,請你問問自己:未來自我會是什麼模樣?這或許是所有人最重要、也是最有必要弄清楚的問題。 在本書的第一部分,我們介紹了未來自我面臨的七大威脅。這些威脅如果不加以控制,將導致你的未來自我淪為一位無法充分發揮潛能的人。 觀迎各位造訪FUTURESELF.COM,網站上可以找到相關資訊。 接下來,我們將深入探討有關未來自我的七大核心真理。當你完全掌握之後,就能決定未來自我要成為什麼樣的人,而且能創造一個超乎你想像的人生。

知識就是戰鬥力!有錢人的閱讀3法則

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知識就是戰鬥力!有錢人的閱讀3法則

這句話的意思是,只要有他人可以替代完成的事情,他們一定會聘請其他人代勞。對於他們來說,最珍貴的並不是汽車、名牌、別墅或遊艇,而是時間。富有的人願意用金錢購買時間,因此他們將這寶貴的時間用在親自閱讀上。 這是貝佐斯曾經寫給股東的信中的一段話:「我朋友最近試著挑戰最完美的倒立,雖然他非常努力,但最後失敗了。於是他找了一位教練,教練在第一天就說,很多人以為只需努力練習兩週就能學會倒立,但實際情況並非如此。這需要經過長達六個月的努力練習,若以為只需兩週就能學會,那麼在兩週後很可能就會放棄。越高的目標,越需要現實與合理的信心。」 卓越的成就只有透過現實可行的方法才能實現,就像美國記者亨利‧ 路易斯‧ 孟肯(H. L. Mencken)所說的,依賴不可能之事的結果只會尋找捷徑。所有捷徑都與迷信相關,迷信讓所有不可能的事情看起來變得簡單快速,甚至呈現出容易達成的假象。 事實上,如果真的有心,閱讀一本書並不難。利用速讀技巧,一天閱讀一本書也可行。因此,有許多地方教授簡單快速的閱讀技巧,這也證明了很多人希望能輕鬆快速閱讀。用這種方法閱讀也不錯,在社交媒體上炫耀比其他人更早掌握、以神祕方式學習的閱讀捷徑,也可以帶來許多樂趣。 然而,這種閱讀方式即便耗費大量金錢、時間和關注,也無法達成成為富豪的目標。這不是因為你的想法有問題或能力不足,而是那些激發期望不切實際目標的人所應負的責任。因為當你相信與實際不同的目標,其實最終目標就會變得更加遙遠。 若想像有錢人一樣透過閱讀致富,就需要採取特殊的方式。要有效運用閱讀來積累財富,必須採用特定的策略。要像有錢人一樣進行深度閱讀,發揮知識戰鬥力的有錢人閱讀方法有以下三種: 閱讀應該是深入且充滿思考,需要認真一行一行地閱讀,只有這樣才能真正理解內容。透過瀏覽、摘錄閱讀或速讀等方法是無法正確理解內容的。培養有錢人所需的知識戰鬥力,絕不是一件可以賒帳的事情。 培養知識戰鬥力的閱讀若只是假閱讀,根本無法啟動這扇門。閱讀後的思考和內化是沒有任何捷徑可走的必要步驟。若真的存在這樣的捷徑,有錢人何需花費寶貴的時間每天投入一小時閱讀呢?要靠閱讀致富是沒有捷徑的。 有錢人不會讓其他人代替閱讀,是因為閱讀的效果僅對自己產生影響。在閱讀過程中,所發生的所有奇蹟與神奇都是由閱讀者本人承擔的。因此,超級富豪們都親自閱讀,因為成為有錢人的閱讀之路無法外包。 有一個故事是這樣的,高宗看著打網球的官員,問他為何不讓別人做這麼辛苦的事情。如果有辦法不親自做而讓他人代勞,超級富豪是絕對不會親自閱讀的。谷歌的史密特總裁在畢業典禮上建議大家,與其使用數位設備,不如閱讀。因為人生中最重要的事情越需要透過閱讀思考獲得洞察力。 這段探討了「成為能創造財富並保值增值的有錢人閱讀的兩百年祕密」,總結為「有錢人閱讀到極致」,而且有錢人的閱讀能將投資收益推向最高峰。因此,拼命閱讀是真正的策略性閱讀,需要稱得上閱讀理解力的情報處理能力。

通膨時代想成為有錢人 沒有比這個更好的方法

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通膨時代想成為有錢人 沒有比這個更好的方法

巴菲特強調,最優秀的老師、外科醫師或律師,無論貨幣價值如何波動,都能在國家經濟中占有一席之地。因此,根據這種觀念,最具價值的投資項目就是投資於自己。努力成為頂尖者,才是最理想的投資。 他接著提出的次要方案,才是投資部分優良企業的股票,優先順序十分明確。無論通膨是否存在,都應全力以赴地做好原本的事情。巴菲特強調,最佳的投資就是不損失資本。如果為了在副業賺取額外收入而忽略了主業,將優先順序弄反,那就不符合巴菲特所認定的最佳投資。即使能多賺一些錢,若不將主業做好,就失去了最重要的價值。 在通膨警報出現之前,我們也對自己有過不少投資,以自我開發為名,實際付出了相當多的時間和金錢。當效果不如預期時,我們可能會煩惱是否值得繼續花費更多時間和金錢。然而,一旦走到這一步,自我開發似乎已經不再是一種投資,而更像是一種消費。 相比之下,閱讀似乎是富人們的唯一自我開發方式。他們投入在閱讀上的時間、金錢和注意力,甚至可被視為一種能帶來回報的資產。舉例來說,有一位每小時賺七百五十美元的富翁,他花了一星期的時間讀完售價不到十二美元的投資心理學書。算起來,他花費的成本約為五千多美元。即使排除與金錢無異的注意力成本,就已經要花這麼多錢了。 有錢人不會只為了看一本書花上五千多美元,而是會將書中獲得的知識或資訊變成自己的知識財產。這些知識財產在實際投資中發揮作用,可以帶來高收益,或在其他人投資失利時彌補損失。這正是有錢人透過閱讀構築資產並提高收益的方法。 如果閱讀是每個有錢人都會選擇的投資項目,那麼對於像我們這樣的月薪族,是否能夠透過閱讀實現財富呢?結論當然是肯定的。因為我們有能力透過閱讀擠身富人之列,每位有錢人都強調,想要成為有錢人,就要先在有錢人旁邊排隊。 大家公認的閱讀致富導師、企業家崔凱莉也建議,持有「閱讀」這項工具足以了解富人的思維,並能夠像他們一樣思考和行動。站在有錢人的隊伍中,意味著採用有錢人的思維方式並付諸實際行動。與巴菲特共進午餐要價一千九百萬美元,這也是為了向他學習如何像他一樣思考與行動。雖然我們沒有這麼多錢,但還是可以看他的自傳《雪球:巴菲特傳》。我讀這本書時,彷彿和巴菲特共進好幾天的三餐,並向他學習很多東西。書店裡還有眾多可以替代與有錢人見面並深入研究他們思維方式及生活方式的書籍。希望大家能夠以這些書籍當作墊腳石,站在和有錢人並列的隊伍中。

查理蒙格3個人生禮物 讓巴菲特從「猩猩」進化成股神

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查理蒙格3個人生禮物 讓巴菲特從「猩猩」進化成股神

如果夥伴關係,是由一連串的「給」與「受」組成,那麼,在巴菲特從「猩猩」到「股神」的進化過程中,蒙格這個亦師亦友的夥伴,給了他三個最重要的人生禮物:戒貪、勇氣及遠見。協助巴菲特克服了所有投資人可能都會犯的貪婪、恐懼及短視的壞毛病,逐漸邁向不凡。 雖然惺惺相惜,但一開始,蒙格的投資思維,卻帶給巴菲特相當大的衝擊,因為「蒙格主義」衝撞的是他最尊敬的恩師班傑明葛拉漢。身為首席高徒,巴菲特一直謹守葛拉漢學派崇尚的「菸屁股哲學」──再好的標的,一定要等價錢低到不能再低的程度,才能買進,出脫時才能大撈一票。 但蒙格始終反對這種「撿便宜貨」的哲學,他認為,只要謹守「安全邊際」原則,平價的好貨,比便宜的爛貨,更值得投資!要擴張,就必須找到價格合適的「偉大企業」。 一邊是恩師,一邊是一見如故的夥伴,最後,是「現實」讓巴菲特站到蒙格這邊。1970年代,巴菲特當初低價買進的「菸屁股」公司──波克夏紡織廠,在國外廉價紡織品的競爭下,面臨關廠、裁員的風暴,在求售無門的狀況下,最後只得結束虧損多年的紡織製造。 而美國股市,在1970年代的頭兩年,也因為中產階級大量興起,欣欣向榮,連家庭主婦上理髮院也是滿口股票經,一點也不像恩師所言危機重重。巴菲特不得不承認,蒙格「把我從葛拉漢的局限理論中拉了出來,這是股強大的力量,他擴大了我的視野」。 自巴菲特戒掉「菸屁股」的習慣之後,波克夏規模開始快速成長,五十年來,巴菲特口中會下金蛋的金雞,包括:喜詩糖果、可口可樂、箭牌口香糖及至最近的柏林頓鐵路運輸公司(BNSF),都不是菸屁股股票。「追求價值而非價格」這個概念,成為波克夏文化的基石。 巴菲特自傳《雪球》的作者施洛德(Alice Schroeder)認為,外表樂觀的巴菲特,在個性上有先天的缺點,他「害怕衝突,閃躲是他的本能」,反觀蒙格,博學及法律世家的背景,他常說:「凡事一定要反過來想!反過來想!」練就一身反骨及對權威說「NO」的勇氣及能力,在處理經營上的紛爭時,適時補足巴菲特的缺點。 最經典的戰役,就是「所羅門醜聞」事件,波克夏靠著蒙格,度過了公司成立以來的最大危機。 1987年,在友人的請託下,波克夏以7億美元取得所羅門兄弟證券12%的股份,當時的所羅門是華爾街資產第二大的金融機構,資產規模僅次於花旗銀行,在債券利差市場,更是呼風喚雨、叱咤風雲。在這些人士眼中,巴菲特及蒙格,雖然坐進了富麗堂皇的董事會,但充其量只是一對喜歡啃漢堡的中西部鄉巴佬。 依巴菲特本來的規畫,買進所羅門後,希望蒙格分身去管其他公司,但似乎是聞到了臭錢即將發酵爆發的味道,蒙格請纓留任,「所羅門可能會惹上大麻煩,會大到同時需要我們兩人!」果然一語成讖。 1991年夏天,一連串醜聞在所羅門引爆,先是債券交易員盜用客戶帳戶競標國債,後來又發生包庇事件,兩人早就在董事會要求據實以告,但是卻被一再忽略,情勢在八月達到最高,美國政府勒令歇業,所羅門資產一度以每日10億美元的速度萎縮。 忍耐到了極限,8月中一個關鍵的會議上,蒙格勃然大怒,要求經營階層一五一十交代所有的內情,這金剛震怒,成為化危機為轉機的關鍵,在蒙格的強勢主導下,所有的藏污納垢,被迫攤在陽光下。 9月4日,巴菲特站上國會作證,原本預期的嚴厲拷問,在開誠布公表現下,竟成為企業道德的典範。 每年波克夏股東年會,幾乎都會將這段播放一次,提醒大家「不能讓公司賠上一絲一毫聲譽」的堅持。 在兩人合作的後期,東方勢力開始在全球投資市場快速崛起,但波克夏在1990年代,在亞洲投資市場上交了好幾年白卷,巴菲特不只一次調侃自己,太晚認識日本,錯失了投資時機。及至21世紀,大中華經濟崛起,醉心中華文化及儒家思想的蒙格,成為波克夏帝國東擴的引路人,特別是中國及南韓。 蒙格在專訪中表示,他住在加州,看到太多傑出的東方人在美國出人頭地,可見「只要制度對,勤奮的亞洲人,一定能在經濟上有傑出的表現」。因為他的亞洲人脈及暸解,讓深居美國中部的巴菲特,也開始探索亞洲的投資機會。 2003年,波克夏在SARS(嚴重急性呼吸道症候群)恐慌達最高點時,大量買進中國石油,四年後全數出脫,大賺35億美元;在原物料狂潮前,波克夏就買進南韓浦項鋼鐵,成為持股近5%的大股東,到2010年底為止,潛在獲利高達近新台幣300億元。 最轟動的戰役,就是在蒙格主導下,波克夏買進中國電動車先驅比亞迪近10%的股份,在股神的加持下,比亞迪股價一度衝高到港幣84元,雖然2011年4月初已從高點回跌到28元,但波克夏這筆投資,帳上還是有4倍獲利。蒙格更被巴菲特戲稱為「比亞迪先生」。 目前,比亞迪投資績效還沒蓋棺論定,但蒙格在專訪中認為「中國走對了路」,爆發力就像黃金年代的美國。 一路以來,面對詭譎多變的資本市場及人事浮沉,蒙格總是一貫用最基本、最老派的態度應對。 自律,更表現在他對金錢的態度上,身為美國開國元勳富蘭克林的信徒,他堅信,抱守大筆財富進棺材,是件可恥的事,賺來的錢必須到原來的起點——社會大眾。雖然56歲時,蒙格因一場失敗的白內障手術,喪失7成視力,但一點也不影響他後來的成就,他曾在專訪中表示,只要還有一口氣在,「就該投身工作」,為他人做出貢獻。 不像巴菲特高調的捐錢,蒙格默默的成立醫院、捐助大學,但要求捐款須用在對的地方。當巴菲特已用私人飛機往來世界時,年逾80、身價逾新台幣百億元的蒙格,有時仍情願搭商務客機,與一般民眾脫衣、卸裝,在層層的安檢隊伍中排隊。 界定自己的「能力圈」,一直是蒙格眼中投資成功的不二法則,他把這個概念,落實在與巴菲特的夥伴關係上。他暸解,自己雖優秀,但巴菲特的生意頭腦及天分,是他怎麼也學不來的,要讓波克夏卓越、偉大,就須跟這個渾身都是生意細胞的天才合作才行。 在專訪中,問到了他希望下一代人如何看查理蒙格這個人?他不擔心自己,反而說:「非常慶幸能當巴菲特的夥伴,他賺錢不是為了炫耀,只是靜靜的將波克夏經營成巨人,大家一定會記得,波克夏是用不一樣的方法經營企業,最後讓股東也享受非常好的報酬!」 管理大師柯林斯(Jim Collins)曾說,企業要從A(優秀)到A+(卓越),必須有謙沖為懷的個性和專業上堅持到底的意志力的第五級領導人,很幸運,波克夏有了兩個。不僅創造了財富,更樹立了典範!

成為一個可靠的人 蒙格給畢業生的7個致富心法

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成為一個可靠的人 蒙格給畢業生的7個致富心法

蒙格說:如果你想到找到好配偶,最佳方式就是讓自己成為一個值得被擁有的好配偶。 因為就定義上來說,好配偶可不是傻瓜。如果你有這樣的決心,你就可以在人生中贏得金錢、名譽,尊敬還有值得信任。 蒙格說:光靠已有的知識,在人生是走不了多遠的,如果沒有終身學習,不會有巨大的成就。就連巴菲特也一樣,讓波克夏這個十年賺大錢的方法,在下個十年未必管用,因此巴菲特不得不成為學習機械,不只是投資上,連生活上也是。 巴菲特醒著時候有一半時間在看書,另外一半的時間用來和非常有才華的人做一對一的交談,那些人都是他信任也信任他的人。除了巴菲特以外,有些人生活過得越來越好,他們不是最聰明或者最勤勞的,但是他們每天醒來,努力比前一天聰明一點點,他們是學習機械。 蒙格說:如果你對知識只是死記硬背,那這種方式不會有太大的幫助,你必須掌握許多知識,在腦中形成一個思維框架,並且在生活中自動運用,這樣就能成為一個最有效率的人。 因為真正重要的大道理,占了每個領域的95%內容,因此,我這輩子不斷的實踐跨領域的方法,從每個領域汲取自己所需要的95%知識,變成思維習慣的一部分。避免困在自己領域內,還認為無所不知。 如果你想要在某個領域出人頭地,並且表現得非常出色,那就要做讓你感受到『強烈興趣』的工作。 強烈興趣是裝不來的,你可以勉強自己把沒興趣的事情做得不錯,但是不可能做到非常頂尖。而頂尖和強烈興趣息息相關,以價值投資的術語來說,就是進入你的能力圈。 進入能力圈絕對是人生成功的要素之一。 除此之外,你還要非常勤勞才行,勤勞能讓你有生產力,生產力又是成功的要素。這個要素和能力圈搭配使用,就是大名鼎鼎的『伍登效應』。 伍登是知名的籃球教練,他讓最優秀的七個球員持續上場,因此他們得到更多的練習時間,也讓技術持續地精進。 這個效應也發生在波克夏,巴菲特將日常經營授權給子公司執行長,自己只保留『資本配置』這個工作,在這五十年的重複練習下,巴菲特得到了強大的伍登效應,也讓波克夏得到巨大的成功。 蒙格推崇逆向思考,他認為想要讓人生成功,就要反過來思考做哪些事情會失敗。最常見的就是懶惰和言而無信,只要有這兩個缺點,那就算有再多的優點也沒用。 另一個重點就是要小心『極端的意識形態』,例如洗腦邪教,只要你信了邪教,而且你的朋友都是忠誠信徒的時候,那麼這種意識形態就會像漩渦一樣地吞噬你,讓你的大腦以驚人的速度壞掉。如果要成為一個有智慧的人,強烈的意識形態是一定要避免的。 還有一個重點則是:小心『自我服務偏好』,這是一種潛意識的影響,會讓人去做出一些傻事。最常有的狀況就是:『如果對我有利的,就是對整個社會有利』。這種自以為是的狀況,會讓做壞事的人持續狡辯。因為這個偏好很強大,所以如果你要說服他人,就要訴諸利益而不是理性,即使你的動機是高尚的。另一個你需要避開的就是『不當誘因』,避免在一個犯越多錯誤卻可以得到更多獎勵的環境待著,如果你是一個正直的人,反而會深受其害。 人的大腦長期記憶的能力幾乎無限,但是短期搜尋的能力有限。如果你掌握了前面說的大量知識,你會發現要思考和記憶的項目非常多,這時候你就需要檢查清單,來避免需要用的時候大腦當機。只要你能夠把這些知識整合成一張檢查清單,並且重複的使用,你就能避免犯下大錯,並且成為更有效率的人。 最後,蒙格提醒了他最愛的觀念『成為一個可靠的人』,可靠的人彼此有正確的信任,比任何的制度都更好。

養成逆向思考習慣 蒙格:認識自己的錯誤是寶貴的能力

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養成逆向思考習慣 蒙格:認識自己的錯誤是寶貴的能力

問:您勇於否定自己,無論是多麼深信不疑的想法您都會努力找出反面例證。您能告訴我們一些具體的例子嗎? 答:能認識自己的錯誤是一項非常寶貴的能力。 蒙格家族的財產有很大一部分來自把買錯的東西賣出去。當你發現自己錯了,你就必須學習改變自己的想法。 我一直努力嘗試屏除各種觀念,否定自己。大多數人總是試著捍衛自己既有的觀念,因為他們認為自己的想法一定是對的。但我認為我們必須重新審視自己之前的想法,尤其是當我們的想法與現實發生矛盾時,更要思前想後,仔細琢磨。 我們應該持之以恆追求客觀和理智。想想你在生活中犯下的蠢事吧,多少優秀的人才,個個頂著耀眼的光環,卻犯下一些最愚蠢的錯誤。這樣的例子多不勝數。 其實我們自己何嘗不是如此?只要回顧一下過去一、兩年自己做過的事,總能挑出一、兩個不該犯的錯。做一個理智的人,沒那麼容易。 問:您經常說我們應該把追求理性做為一種道德標準,然而身為人類,受到進化過程的影響,我們的大腦有很多錯誤的認知,這為我們追求理性思考帶來重重阻力。請問您是否有什麼好辦法或好習慣能幫助您理性思考? 答:我最常用的一個方法是逆向思考。 舉個例子。二戰時我當了氣象兵,學習如何測繪氣象圖、預測天氣,但實際上我的工作內容是確認氣象條件是否合格,飛行員是否能安全起飛。 怎樣才能做好這個工作呢?我反過來思考。我問自己:「假如我想讓很多飛行員送命,最簡單的辦法是什麼?」我很快得出了答案,最簡單的辦法就是讓飛機結冰,飛機一結冰就很難操控;另一個辦法是讓飛機遭遇惡劣天氣,直到燃油耗盡也無法著陸。所以我一直提醒自己,別讓飛機結冰或遭遇惡劣天氣,這是大忌。 我的這個方法很有用,這個方法幫助我在二戰中成為一名更好的氣象兵。我只是把問題反過來想而已。 假如有人請我協助印度解決問題,我會馬上想如果我想傷害印度,我必須做些什麼?把所有可能對印度帶來傷害的事列出來,然後避免去做這些事。遇到問題,養成逆向思考的習慣,就能更理智地解決問題。 假如你是個氣象兵,你知道什麼天氣最有可能讓飛行員送命,不讓飛行員遭遇這樣的天氣,那你才能當個好氣象兵。你知道什麼事會傷害印度,你才能為印度帶來最大的幫助。 在代數中,逆向思考也是一種常用的思考方法,偉大的代數學家都擅長逆向思考,他們用逆向思考解決許多難題。 在日常生活中,人們也應該善用逆向思考,經常反過來想,別想你要什麼,想想看你不要什麼。既考慮什麼是自己想要的,也要考慮什麼是自己不想要的。既正著想,也反過來想。 彼得.考夫曼今天也在現場,他有個很棒的想法。他說,既要從高處俯瞰下面的世界長怎麼樣,也要知道從下仰望的世界長得怎樣。如果你沒辦法同時具備這兩種觀點,你的認知一定不符合客觀現實。 彼得的想法很對,我說的逆向思考跟他說的方式是一樣的。 其實很簡單,想問題的時候既要考慮我上面的人看到的是什麼,也要考慮在我下面的人看到的是什麼。想幫別人,就先想想看怎麼做會傷害別人。 這些方法都很簡單,但就像槓桿一樣非常有用。令人遺憾的是,那些授予人們學位的高等學府都不教人們這些簡單的思考方式。它們完全錯了。 問:很多年前您發表過一次演說,演講題目是《人類誤判心理學》,我想知道您對這個議題是否有什麼新發現?另外您提到理性在您人生中十分重要,請問您是否可以告訴我們,怎樣才能一步一步讓自己變得更理智? 答:這是個漫長的過程,任何人都不可能一下子就開竅。這不像有人告訴你的那樣,只要在基督教的佈道會上喊幾句口號就能獲得上帝的恩典,追求理性可沒這麼簡單。 理性需要慢慢培養,每個人能達到的理性程度不同,但是努力追求理性總是一件好事。 失去理智的人有的牢騷滿腹,有的怒氣衝天,而且他們總覺得自己是對的。失去理智很可怕,你們不要做失去理智的人。 我經常思考人類社會,思考我們的文明。社會該如何組織?文明該如何發展?類似的問題很難找到正確答案。我有個發現,隨著我們的生活愈來愈富裕,美國的社會福利體系取得極大的進步,這是一件好事。但共和黨一直以來反對發展社會福利體系,他們顯然不對。民主黨呢,他們支持發展社會福利體系,卻又做得過了頭,這也是錯誤的。 總之我們現在對於社會福利體系的作法是正確的,光靠民主黨或光靠共和黨都不行。假如只有一個政黨,一黨專政,美國的社會福利體系就不可能像現在這樣接近完美。 我認為權力使人腐敗,美國政體的優越性在於權力不會過度集中。假如美國始終由一個政黨獨攬大權,美國文明不可能在世事浮沉之中運作得這麼好。 但要我準確地說明什麼樣的社會福利體系才好,我也說不出來,也沒必要那麼精確。我看美國現在的社會福利體系很不錯,再高5%或低5%都不會影響美國人的幸福指數。

努力認清自己的能力圈  蒙格:人生因為「難」而有趣

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努力認清自己的能力圈 蒙格:人生因為「難」而有趣

問:如果在我一生中世界發生很大的改變,您認為等我到您這個年紀時,有什麼東西是不變的嗎?對成功企業來說,什麼是不會改變的? 答:唯一不變的就是「難」。親人會離開世界,你會遭受沉重打擊,最後等你走到生命的盡頭才發現一切都是一場空。無論你怎麼拚搏,人生注定以失敗收場,悟出這個道理,你就明白什麼是人生如夢。小貓、小狗不知道什麼是命運,但我們不一樣,我們從一開始就知道我們贏不了。 所有人都逃不掉失敗的宿命,這是我們必須面對的終極難題。但如果我們樂天知命,我們就能以積極的態度面對人生,在有限的人生裡活出自己的價值。這個道理不難。用一生的時間,從零開始,透過一點一滴努力取得很大的成就,用自己的能力和智慧幫助他人,為別人樹立一個良好的榜樣,你會感到非常驕傲,非常值得。正是因為「難」,才有很多樂趣,才能體會到克服困難的喜悅。 人生的「難」還有一個好處。今天上午,在股東會前我們開了一個董事會,我們談到軟體。在一個新領域執行新的軟體程式總是會出現各式各樣的問題,你會突然遇到故障,經常需要重來,忙得焦頭爛額。我想說的是,我在這漫長的一生中發現,真正愛你的人是那些與你一起面對困難、克服難關的人,這些人會比只與你共享成功的人更愛你。 因此,當你痛苦掙扎時,逆境看起來是如此可怕,但逆境最能鍛鍊意志、塑造友誼、孕育成功。只有在逆境中共同奮鬥,人們才能建立起同甘共苦的情誼,而這份情誼彌足珍貴。 面對困難我還有一個觀點。人生就是一連串逆境,每一次逆境都是讓我們變得更好的機會。我建議大家以這樣的態度面對困難,因為等你們上了年紀時,你會遇到許多你無法克服的困難,你需要有良好的心態來迎接這些挑戰。 問:您告訴我們要控制自己的情緒,要嚴格自律,要以正確的態度面對困難。請您再進一步闡述關於精神層面的問題,您如何克服困難,迎接人生的挑戰? 答:小時候我爺爺把我送到聖經學校,學校老師告訴我伊甸園裡有一條會說話的蛇。雖然那時候我還小,但我不相信蛇會說話,我現在還是不相信。沒有宗教信仰不代表不想去尋求心靈寄託,我只是不需要一條會說話的蛇來讓我乖乖聽話。 從小受到家庭環境的薰陶,我把提升理性作為一種道德追求。一個有能力追求理性的人如果不追求理性,那麼他在道德上就有瑕疵。即使我們天性愚鈍,也要踏上追尋智慧的苦旅,因為減少愚蠢是一件好事。 成為更理性的人是每個人應盡的道德義務,我們都有責任讓自己變得更好,當然我們也必須照顧那些與我們一起走過這段旅程的人。社會允許一部分人像我們這樣成為富人,但社會也應該為民眾構築一套可靠的生活保障體系。我們的社會安全體系雖然有它的弊端,但一個國家還是必須努力為民眾提供健全的社會安全網,這是一個道德觀念。 雖然我不相信蛇會說話,但我相信講道德是做人的根本。 問:我有一個關於能力圈的問題,請問如何知道能力圈的極限為何?能力圈的範圍是會變化的嗎?如果會變化,是會變大還是縮小? 答:一方面,有些東西我們以為自己知道,實際上並不知道;而且如果你面對的是一個複雜的系統,那麼在第一年能發揮作用的經驗法則,到第四十年可能就不管用了。 由於這兩種不確定性,要認清自己的能力圈很難。物理學定律是恆久不變的,但人的經驗需要隨著文明的發展而改變。因此我們要克服這兩種不確定性,努力認清自己的能力圈。這也不算什麼壞事,正因為充滿挑戰,才有樂趣。這對我們所有人來說都是如此。生活如果一成不變,那還有什麼意思?

股神只做這兩件事  就打造了世界一流企業

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股神只做這兩件事 就打造了世界一流企業

查理和我真正重要的職責只有兩項。其一是吸引並留住優秀的經理人,由他們經營我們的各項事業。這件事不難做到。這些優秀的經理人通常來自我們收購的企業,他們已經歷過各種商業環境的鍛鍊,證明了自己的才能。早在認識我們之前,他們已經是明星經理人,我們的主要貢獻是避免妨礙他們工作。這種做法看來很簡單:如果我的工作是管理一支高爾夫球隊,而傑克.尼克勞斯(Jack Nicklaus)或阿諾.帕瑪(Arnold Palmer)願意為我效力,我是不會去教他們如何揮桿的。 我們有一些重要的經理人本身很富有(我們希望他們全都是這樣),但這不妨礙他們繼續熱情地投入工作:他們之所以工作是因為樂在其中,享受表現傑出帶來的興奮感。他們總是站在東家的立場看事情(這是我們對經理人的最高恭維),對所經營的事業每一方面都極感興趣。 (在我們看來,那位耗費多年儲蓄前往梵蒂岡朝聖的天主教裁縫,是這種職業熱情的典型。他回到家鄉,教友們特地聚會,聽他對教宗的第一手描述。虔誠的教徒熱切問道:「快告訴我們,他是怎樣的人?」我們的英雄一句廢話也沒說,答道:「他穿44號衣服,中等身材。」) 查理和我明白,只要找對球員,幾乎所有球隊經理人都可以表現出色。我們認同奧美廣告天才創辦人大衛.奧格威(David Ogilvy)的理念:「如果我們每個人都雇用比我們弱小的人,我們將變成一家侏儒公司。反之,如果我們每個人都雇用比我們強大的人,我們將成為一家巨人公司。」 我們的管理方式還有一個好處:我們可以輕鬆地擴展波克夏的事業版圖。一些管理學專著明確指明每一名主管只能管理多少名下屬,但這種理論對我們沒有什麼意義。如果你手下的經理人正直能幹,對所經營的事業滿懷熱情,那麼你就算再多管十幾位、甚至更多這種經理人,也能應付裕如,有時間睡午覺。相反地,如果你手下的經理人狡詐、無能或無心工作,只要一個就夠你操心了。倘若我們找到的經理人都具備波克夏既有經理人的稀有特質,那麼即使我們的經理人數目倍增,查理和我也完全能夠妥善管理。 我們打算繼續只跟我們喜歡且欽佩的人合作。此原則不僅是我們爭取佳績的最佳保障,還能確保我們享有美好時光。相反地,跟那些令你反胃的人合作,有如為錢結婚—在任何情況下都很有可能是一件蠢事;如果你本來就已經很有錢,那更是愚不可及。 在波克夏,我們覺得,若我們去教傑出的執行長(例如執掌蓋可的東尼〔Tony Nicely〕)如何經營他們的事業,那就真是蠢到家了。事實上,如果我們一直在背後指指點點,絕大多數的波克夏經理人很可能早就不幹了(大致上他們不必為任何人工作,因為約75%的人本身很富有)。此外,他們是商界的馬克.麥奎爾(Mark McGwire;譯注:美國職棒著名打擊手),不需要我們去告訴他們怎麼拿球棒或何時揮棒。 儘管如此,在波克夏掌控股權下,即使是最好的經理人也能有更好的發揮。首先,我們廢除執行長一職常有的繁文縟節和無益的活動。我們的經理人能完全掌控自己的行事曆。第二,我們交給每一位執行長一項簡單任務:根據下述三項假設經營事業:(1)自己是公司唯一的股東;(2)公司是自己和家人目前與未來唯一擁有的資產;以及(3)至少未來一百年都不能出售公司,或與其他公司合併。很自然地,我們也告訴他們,不要讓會計方面的考量影響決策,哪怕只是輕微的影響也要避免。我們希望波克夏的經理人考慮真正重要的事,而不是去想這些事將如何反映在財務報表上。 上市公司的執行長很少能像我們的經理人那樣經營事業,這主要是因為他們的股東非常重視短期績效和標準財報所呈現的盈利。波克夏的股東則截然不同:他們的投資期限之長,在上市公司中無出其右,而且未來數十年肯定也將是如此。事實上,波克夏多數股票是落在準備到死仍持有的投資人手上。因此,我們可以要求我們的經理人以盡可能提升長期價值為經營目標,而不是為下一季的盈餘費心。當然,我們並不忽略公司眼下的業績(多數情況下,這也是很重要的),但我們從不希望旗下事業為爭取短期績效而犧牲長期競爭力。 我認為蓋可的成就彰顯了波克夏管理模式的效益。查理和我從不曾指示東尼如何做事,未來也不會這麼做。但我們為他提供了一個好環境,讓他充分發揮所長,專注於真正重要的事。他不必將時間或精力耗費在董事會議、媒體訪問、投資銀行業者的簡報或是與券商分析師的溝通上。此外,他也永遠不必為融資、信用評等或市場對公司的盈利預期而煩惱。而且,因為我們獨特的股權結構,他知道這種營運模式未來數十年也不會改變。在如此的自由環境下,東尼和蓋可能夠發揮他們幾近無限的潛力,創造輝煌的業績。 每一天,波克夏旗下事業的競爭地位都會以無數種方式變得強一些或弱一些。如果我們滿足顧客,撙節不必要的支出,改善產品和服務,公司將變得更強。相反地,如果我們冷待顧客或放任成本膨脹,我們的事業就會衰敗。每天來看的話,我們的行動產生的作用細微到難以察覺,但長久累積下來,效應是極大的。 我們的長期競爭地位因為這些細微的行動而增強時,我們稱這種現象為「拓寬護城河」(widening the moat)。如果我們希望十年或二十年後擁有強健的事業,我們就必須這麼做。當然,我們總是希望短期內賺更多錢,但如果短期與長期目標有衝突,則必須以拓寬護城河為優先。 倘若管理層為達成短期盈利目標而做了一些錯誤決策,導致公司在成本、顧客滿意度或品牌實力等方面陷入非常不利的處境,隨後再如何精明能幹,也彌補不了已造成的傷害。不信的話,看看汽車和航空業當前的經營困境:現任經理人接下前任留下的燙手山芋,處境極為艱困。查理喜歡引用富蘭克林(Ben Franklin)的名言:「一盎司的預防勝於一磅的治療。」但有時傷害一旦造成,再怎麼治療都於事無補。

股東會投資人最想問巴菲特的問題

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股東會投資人最想問巴菲特的問題

無論如何,這種問題給了我一個議論公司治理的理由,這是這一年來的熱門議題。大致上,我相信企業董事近來已挺直脊梁,而相對於不久之前,股東如今得到的對待也更像是公司真正的擁有人。不過,公司治理的評論者很少會區分上市公司三種截然不同的經理人與股東形態。雖然在每一種形態下,董事的法定職責都一樣,但他們在這三種形態下推動變革的能力卻各有不同。人們通常最關注第一種形態,因為它在美國企業界最常見。不過,因為波克夏屬於第二種形態,而且終有一天會變成第三種,我們接下來就逐一討論這三種形態。 第一種形態是迄今最常見的,也就是公司沒有控股股東的情況。在此情況下,我認為公司董事應該想像有一位不在場的單一股東,董事有責任以所有正當方式促進這位股東的長期利益。不幸的是,所謂的「長期」,賦予董事很大的迴旋餘地。董事如果品格不端正,又或者缺乏獨立思考的能力,他們可以在嚴重損害股東利益之餘,仍宣稱自己是在致力促進股東的長期利益。不過,我們暫且假設董事會運作良好,必須處理平庸或甚至更差勁的管理層。在此情況下,董事會有責任撤換管理層,就像聰明的股東在場時會做的那樣。此外,如果經理人能幹但貪婪,試圖侵占股東過多利益,董事會應出手制止。 在這種基本情況下,一名董事若有看不過眼的事,應嘗試說服其他董事認同他的看法。成功的話,董事會就有推行必要變革的力量。但是,如果這位不滿的董事無法說服其他董事,那麼他就應當將自己的意見向不在場的股東反映。當然,董事很少會這麼做。事實上,許多董事的氣質與這種批判行為根本不相容。不過,假如事態嚴重,我認為董事向股東投訴管理層,是完全正確的做法。當然,提出投訴的董事難免會招來意見相左的董事強烈反駁,但這也有助於遏阻董事因為瑣碎或不理性的理由而向股東告狀。 就我們所講的這種董事會形態而言,我認為董事人數應相對較少,例如不多於十人,而且應該主要由外部人士擔任。外部董事應建立考核執行長績效的準則,也應定期開會,於執行長不在場的情況下,根據已建立的準則評估執行長的表現。 企業挑選董事時,應以商業頭腦、對公司業務有多大興趣,以及是否傾向以股東利益為本作為準則。但現實中,董事往往不過是因為地位顯赫,或是能提升董事會成員的多樣性而獲選。這是錯誤的做法。更糟的是,選錯董事的後果特別嚴重,因為董事任命很難撤銷:討人喜歡但腦袋空空的董事,永遠不必擔心職位不保。 第二種形態是控股股東同時也是公司的經理人,這也是波克夏目前的情況。有些公司會發行投票權差別很大的兩類普通股,這會鞏固控股股東兼任經理人的安排。在此形態下,董事會顯然並非股東與管理層之間的代理人,而董事只能藉由遊說推動變革。因此,倘若股東/經理人表現平庸或更糟,或是做事過頭,董事除了表示反對之外,別無他法。如果與股東/經理人沒有關係的董事一致提出反對意見,或許能產生一些影響,但更可能的情況是無濟於事。 如果公司無法有所改變,且事態足夠嚴重,則外部董事應辭職。這可以告訴外界他們不信任管理層,並且彰顯一個重要事實:外部人士無法糾正股東/經理人的缺失。 第三種公司治理形態,是控股股東不參與經營管理,例子有好時食品(Hershey Foods)和道瓊公司(Dow Jones)。在此狀態下,外部董事或可發揮較大的作用。他們若是不滿管理層的能力或品格,可以直接找控股股東(可能也是董事會的一員)反映意見。這種情況對外部董事來說是最理想的,因為他們只需要向單一股東表達想法,而這位股東照理說會關心自身的利益,因此,只要外部董事的意見有足夠的說服力,控股股東馬上就可以推動變革。儘管如此,對管理層不滿的董事也只有這條路可走。如果他對某些關鍵事務持續不滿,也只能選擇辭職。 原則上,要確保公司擁有一流的經營團隊,第三種形態是最有利的。在第二種形態下,控股股東不會炒自己魷魚。在第一種形態下,董事們面對平庸或做事稍微過頭的管理層,往往束手無策。除非不滿的董事能取得多數董事支持(就人際互動與實務運作而言,這是非常棘手的任務,尤其是如果管理層的行為只是可惡而非罪大惡極的話),否則不可能有什麼作為。現實中,困在這種處境中的董事通常會說服自己留下來,理由是這樣至少還能發揮一些正面作用。但無論如何,管理層基本上可以為所欲為。 在第三種形態下,控股股東既非在評斷自己,也不必擔心需要爭取多數支持的問題。他還能確保公司挑選的外部董事,是那些有助於提升董事會素質的人。這些董事因此也知道,自己提供的好意見會受有力者重視,而不是遭桀驁不馴的管理層扼殺。控股股東若明智又自信,處理管理層相關問題時,必定會以用人唯才、股東優先為原則。而且,控股股東可輕易糾正自己所犯的錯誤,這一點至關緊要。 波克夏目前是在第二種形態下運作,只要我繼續勝任,未來也將如此。容我補充一句,我個人健康狀態極佳。無論是好是壞,未來好一段時間,我仍將是波克夏的控股股東暨經理人。總的來說,我們已為前述的「卡車」做好準備。

歡迎來到波克夏股東會  4 萬人的豪華派對

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歡迎來到波克夏股東會 4 萬人的豪華派對

1965 年波克夏召開第一屆股東大會,12 位股東在一家咖啡店齊聚一堂。如今這些盛會每每引來四萬多位來賓,來參加的人必須好幾年前就預訂旅館房間,奧馬哈機場則停滿了私人飛機。 巴菲特稱呼這些聚會是「資本家的胡士托音樂節」(Woodstock for capitalists),因為大家不在乎徹夜站著排隊(或一邊睡覺一邊排隊),只為了在早晨7 點CHI 健康中心(CHI Health Center)打開大門時,衝進去搶最好的座位。這些大會吸引來自世界各地的股東,他們前來慶祝波克夏的成功,以及聆聽兩位領導人巴菲特與蒙格討論他們對生意和人生的見解。 在新冠肺炎病毒疫情肆虐期間,股東大會是以線上直播方式召開,雖然能讓更多人參加,卻少了我很喜歡的一些與會經驗,即是面對面與來自全球各地的理財高手晤談。這些年來,我在等候進場時攀談過的對象,包括投資人、老奶奶、律師、股票經紀商和學生。 有一回的談話對象讓我印象非常深刻,那是巴菲特的另一個學生,就和我一樣,對方提到有一檔很棒的新股票叫做Google。那是2016 年的事,當時Google 是全世界最強大的搜尋引擎,股價大約是每股700 美元,如今Google 的股價已經來到每股3,000 美元左右。事實上,參加巴菲特的股東大會,最棒之處在於和其他與會者歡聚聊天,向他們學習。 早上7 點鐘,健康中心的幾扇門打開了,我全力往前衝刺,四周響起搖滾樂團平克.佛洛伊德(Pink Floyd)的歌曲《金錢》(Money )。波克夏的董事會成員都在現場,包括微軟公司的共同創辦人比爾.蓋茲。在進入當天的議程之前,與會者可以免費享用歐式早餐,也可以去參觀展覽廳的展售會,大概有二十來家波克夏的子公司在那裡擺攤販售自家產品,例如時思糖果、布克兄弟(Brooks Brothers)、Fruit of the Loom、Pampered Chef 餐廚用品、波仙珠寶。與會者都享有8折購物優惠。 現場還有書展,有幾位寫過巴菲特事蹟的企業家在那裡簽書,和來賓聊天。2010 年,比爾.蓋茲的父親老蓋茲(Bill Gates, Sr.)也在會場替自己寫的書簽名,書名是《比爾.蓋茲是這樣教出來的》(Showing Up for Life: Thoughts on the Gifts of a Lifetime )。 丟報紙比賽讓現場嘉年華會的氣氛更加熱鬧,那是為了推崇巴菲特童年時期,挨家挨戶送報紙的經驗。會場大廳會擺設一座克雷敦居舍公司製作的活動屋,誰能把報紙扔到距離門口最近的地方就贏了――不過得先打敗巴菲特再說。 股東大會通常是以一個小時的電影揭開序幕――內容有一部分是喜劇、一部分是生意――巴菲特在電影裡暢談他想到的各種人生課題。蒙格也幾乎總是在電影裡露臉,身邊通常有名流環繞,譬如阿諾.史瓦辛格(Arnold Schwarzenegger)、吉米.巴菲特(按:Jimmy Buffett,美國歌手,不是巴菲特的親戚)、蘇珊.露琪(按:Susan Lucci,美國演員)、厄尼.班克斯(按:Ernie Banks,前美國職棒球員)。有一年NBA 職業籃球明星球員「詹皇」勒布朗.詹姆斯(LeBron James)也來了,還有令人驚喜的商界名人,如迪士尼執行長艾格(Bob Iger)、雅虎(Yahoo)總裁德克(Susan Decker)、作家兼企業家愛爾蘭(Kathy Ireland)。 電影結尾是內布拉斯加大學啦啦隊的表演,隊員揮舞著彩球,激起群眾的熱情。 接下來是重頭戲――長達五個小時的股東問答時間。蒙格和巴菲特坐在桌子正中間,面向董事會成員們,回答各方提出來的問題,包括CNBC 的記者,還有保險、鐵路、能源等方面的專家,以及波克夏的股東。大家輪流用十三支麥克風提問,看看能否從這位名聞遐邇的「奧馬哈先知」口中,挖出一些智慧箴言。 在整場問答中,巴菲特和蒙格一如往常的逗趣,他們會在回答問題時互相開玩笑,還一邊狂吃大量的巧克力軟糖和花生酥糖,那些都是時思糖果的產品,同時狂喝一瓶又一瓶的可口可樂。 儘管會場上有好幾萬名聽眾,但巴菲特和蒙格說話時,所有人都悄然無聲,努力想聽見每一個字。2016 年,有3,000 位遠從中國搭機前來開會的聽眾,他們另闢一室,由口譯人員現場傳達。 有一個人問:「如果人生再來一遍,你會為了追求快樂而做哪些不一樣的事?」 巴菲特回答:「我很早就決定,我最喜歡的雇主是我自己,所以答案是『沒有』。」藉由這個簡單直白的回答,巴菲特透露出自己打心底就是個創業家。 其他問題範圍很廣,從工商經濟到個人成長都有,聽眾還問到巴菲特與蒙格對成功的看法,以及如何過充實的生活。

小心華爾街惡狼!錢投資了就不要動!巴菲特給散戶的忠告

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小心華爾街惡狼!錢投資了就不要動!巴菲特給散戶的忠告

如果你沒有時間,或欠缺專業知識,沒有辦法研究個別股票,那就把自己的九成資金投入低成本的標準普爾500 指數,一成資金拿去投資短期債券型基金。如果你不在投資業工作,就不可能打敗指數。 2017 年的股東大會上,巴菲特討論了他和門徒基金公司(Protégé Partners)打賭的事:2006 年他與這家紐約的避險基金公司,下了一個100 萬美元的賭注,由基金經理人挑選5 檔避險基金(事實上是「組合型基金」﹝funds of funds﹞),並且打賭未來十年,這些基金的總報酬率會打敗標準普爾500指數。巴菲特押的是標準500 指數會勝出。 果然, 十年約定期滿時, 標準普爾500 指數上漲了125.8%,而避險基金則成長36%。2017 年波克夏股東大會揭曉了這項結果,聽眾爆出笑聲,巴菲特在致股東信函中宣布勝利:「到今天為止,指數型基金的複合年成長率是7.1%,這項報酬率可以輕鬆證明,股市長期投資的典型收益……2016年那5 檔組合型基金年均複合報酬率只有2.2%。這意謂著,當初如果斥資100 萬美元投資那些基金,會得到22 萬美元的收益,反之如果投資指數型基金,同期收益則會是85 萬4,000美元。」 巴菲特這樁軼事再次強調他的長期信念,那就是:避險基金投資經理人雖然積極操作他人的金錢,但是獲利實在太少,因為避險基金和其他基金經理人一般收取「2 與20」的費用――2%作為管理費,另外再抽20%的利潤。巴菲特指出,如果他也用類似的做法來經營波克夏,那麼公司目前的投資主管康姆斯(Todd Combs)和韋士勒(Ted Weschler)「什麼都不必做,每個人就能拿到1 億8,000 萬美元。」總而言之:巴菲特相信,所謂的消極投資(譬如指數型基金)可以和積極投資的績效並駕齊驅,甚至有過之而無不及。 巴菲特相信,像波克夏之類的法人投資人,應該花時間去弄清楚標的公司的財務和文化(利用菸蒂投資法),而散戶投資人則應該分散投資,「抽樣買進美國的一部分」(buy a cross-section of America)――換句話說就是買指數型基金。 他解釋說: 「我真的認為,我們大概給了一些錯誤示範,因為所有這些提問,很自然都關乎時事。所以這一次我要回顧從前,事實上要回到1942 年,我買第一張股票的時候,藉此說明1942 年以來所發生的一切。 「從那一年開始,我們有過14 位總統(7 位共和黨籍、7 位民主黨籍),有過世界大戰,有過911 事件、古巴飛彈危機,還發生過各種各樣的事情。1942 年3 月11 日那天,也就是我買下人生第一張股票那天,你所能做的、最好的一件事,就是買進一檔指數型基金,然後就再也不要管新聞標題,不去想股票,彷彿你買的是一座農場,買進之後就放手讓佃農替你管理。 「我曾說過,如果你把1 萬美元投入指數型基金,並且把收到的股利繼續滾進去投資──我演講時刻意停下1 分鐘,讓聽眾猜猜看這筆錢最後變成多少──結果那1 萬元到現在已經變成5,100 萬美元。你當初唯一需要打從心裡相信的事,就是美國會打贏戰爭、會持續進步(從1776 年以來都是如此);假如美國會繼續往前邁進,那麼美國企業也會繼續往前邁進。 你不必煩惱該買什麼股票,也不必煩惱哪一天買進、哪一天賣出,你不需要知道聯邦儲備系統存不存在,也不必知道它究竟是什麼東西,反正美國一定行。」 「美國一定行」的信念導引巴菲特的態度,他曾說過,我們需要實施社會計畫,照顧「不具備市場技能的良善公民」,就像「有錢人家」會在相同處境下照顧自己的孩子一樣,可是實施這種計畫時不應該「殺雞取卵」,換言之,不可以扼殺美國的市場經濟。 巴菲特說:「我不想要對會下金蛋的鵝做任何事。這麼多年來,我們已經擁有這隻會下越來越多金蛋的鵝,就在這個國家裡,真是匪夷所思。所以我們在市場制度、在提供人們想要的大量產品與服務方面,都已經有了行得通的方法。」 2009 年巴菲特接受我的學生訪問時說,他也相信「這個世界不是零和賽局」,我們的經濟會因為其他經濟體的改善而進步,包括中國在內。他說:「我們美國人的生活水準在二十世紀裡提高了7倍。」根據巴菲特的說法,長期來看,投資美國經濟一定有賺頭。 價值投資想要成功,就需要知道企業或股票真正的價值是多少,然後把錢投進市場,接著就永遠不要去動它,也不要交易。如果投手投過來的是好球,你就大膽揮棒。一年只投資一次,肯定不會錯。 巴菲特估計,過去10 年來因為僱用投資經理人,散戶花在管理費用上的錢超過1,000 億美元,而大部分投資經理人的績效,甚至無法打敗標準普爾500 指數。據報導,2016 年大型主動式資本(active cap)經理人當中,只有19%打敗羅素1,000 指數(Russell 1000),這項指數追蹤美國證券市場中大約1,000 家市值最大的公司,成分股大概占了美國所有上市股票總市值的9 成。 最關鍵的是:市場長期趨勢向上。不要跟著股票每天的漲跌起舞,也不要煩惱總體經濟,因為每一百年中,通常有15年的經濟情況不理想。沒有人能預測明天、下個月或明年會發生什麼事。

巴菲特合作夥伴蒙格:微軟、蘋果 50年後依然強大

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巴菲特合作夥伴蒙格:微軟、蘋果 50年後依然強大

貝琪:來自加拿大多倫多的保羅.萊尼(Paul Leani)問說:「我們今天的科技巨頭,例如微軟、蘋果和Alphabet等公司,它們是否也跟三、四十年前的可口可樂一樣,擁有長期的競爭優勢?」 蒙格:要說明過去哪家公司發展得好,這很簡單,因為過去發生的事我們已經知道了,要預測未來會如何就很困難。雖然很難預測,但我覺得50年後,微軟、蘋果、Alphabet應該還是非常強大的公司。我年輕時,如果你問我百貨公司未來會怎樣、報業集團會如何,我也絕對想不到它們會破產。70年、80年、90年之後的事不是那麼容易預測的。 通用汽車把股東的錢虧光了,柯達也把股東的錢虧光了,誰能預料到這些?每次技術革新,就會有一大堆公司遭到淘汰,這很難提前預知。 但以前的電話公司並沒有完全消失,它只是換了一種形式存在。所以有些公司會完全消失,有些公司還是會繼續存在。 貝琪:有一個關於好市多的問題。來自加州的艾米.派特爾(Ami Patel)問道:「您最近談到股票存在泡沫和估值過高的現象,請問好市多的股價是否存在泡沫,是否估值過高?無論是看股價營收比還是看本益比,好市多的股價都創下歷史新高,現在還能投資好市多嗎?」 蒙格:這個問題問得很好。我始終認為,再好的公司,股價也不能沒有上限。所以即使是像好市多這麼優秀的公司,股價高到一定程度也不能買進了。但我認為,如果我負責管理一檔主權基金或退休基金,我的眼光可以放在30年、40年、50年之後,我會以現在的價格買進好市多。好市多是一家很強大的公司,我非常欣賞這家公司。 我不是說我會在現在這個價格買進好市多,畢竟我習慣以便宜的價格買進。好市多現在的價格很高,但是我從來沒有想過要賣掉好市多的股份。 去年耶誕節,我在好市多買了幾件法蘭絨襯衫,一件才7美元左右。襯衫的品質非常好,觸感很柔軟。我還買了幾件奧維斯(Orvis)的褲子,大概也是7美元一條。我買的褲子腰部有彈性,還防水。好市多擁有強大的採購能力,它為顧客精挑細選商品,讓顧客買得放心,進軍電商領域之後好市多一定能占據一席之地。 我不會在現在的價位買進好市多,但我絕對不會賣掉好市多持股。我相信未來好市多將愈做愈大,它擁有優秀的文化與良好的道德觀,未來一定會成功。真希望美國有更多像好市多這樣的公司,這樣的好公司有利於整個社會發展。 貝琪:這個問題來自麻州科德角的喬恩.考克斯(Jon Cox),他的問題是:「蒙格先生,請問您認為讀大學、獲得大學學位有什麼意義?政府是否應該擴大發放獎學金,提高減免就學貸款的規模?」 蒙格:這也是一個很複雜的問題。現代教育是現代文明的偉大成就之一,美國大學創造非凡的成就,現代文明的科技成就也令人驚嘆。我們能取得如此巨大的成就,我們所提供的免費教育功不可沒,或許我們應該擴大免費教育的範圍。 在我們的學校教育中,有很多老師,他們拿著政府發放的薪水,但是卻誤人子弟。莘莘學子帶著夢想進入校園,卻被不合格的老師耽誤了。這是學校教育的弊端。儘管如此,相信我們仍然會擴大對公共教育的補助。 另一方面,國家建立社會福利制度後,每個人都想從中獲得更多。從國家那裡拿到貸款的人希望國家能免除他的債務。每個人都要求國家發更多的錢。富蘭克林早就對此表示憂慮,他說一個民主國家,當它的公民習慣透過投票獲得更多福利,這個民主國家就撐不了多久了。200多年前的富蘭克林不是在危言聳聽。所有人都希望政府發錢,這不是好事,我們應該自力更生,而不是依賴政府的幫助。 貝琪:既然談到大學,我再問一個和大學有關的問題,這個問題與您引起的一場爭議有關。提問者是這麼說的:「在您設計的宿舍大樓中,為什麼有一部分房間沒有窗戶?請問您為什麼會做出這樣的決定?」 蒙格:正常人當然選擇有窗戶的房間,不願意住沒窗戶的房間。我捨棄部分房間的窗戶是從建築設計的整體考慮,是為了滿足其他功能。以豪華郵輪為例,由於結構限制,豪華郵輪裡很多客房沒有窗戶。你無法改變郵輪的形狀,所以只能捨棄窗戶,郵輪才能正常運轉,畢竟郵輪的設計不能違反流體力學。 同樣的道理,為了保留互動的空間,方便來自不同科系的師生交流,我們捨棄部分房間的窗戶。部分房間雖然沒有窗戶,但空氣仍可流通,而且我們設計的人造窗戶可以完美地模擬陽光照射的效果。 這是一個簡單的取捨。在豪華郵輪上,裝有人造窗戶的客房一週的房費大約是2萬美元。很長一段時間以來,迪士尼的豪華郵輪上一直有兩種客房,有窗戶和沒窗戶,有窗戶的客房價格比較便宜,沒窗戶但安裝人造窗戶的,價格反而更高。沒窗戶的房間不但不差,反而更好。 其實這就是一個簡單的取捨問題。那個批評我的建築設計師是個無知的人,一點也不懂得隨機應變。做建築設計當然要有所取捨。

巴菲特傳奇合夥人蒙格:如果我喜歡一家公司 我會非常忠誠

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巴菲特傳奇合夥人蒙格:如果我喜歡一家公司 我會非常忠誠

問:請問電動車製造商的估值是否已經處於泡沫狀態?波克夏和李彔都持有比亞迪,您也對比亞迪讚譽有加。比亞迪目前價格是將近200倍本益比,與特斯拉的1000倍本益比和24倍股價營收比相比還算低。我知道波克夏是長期投資者,很少因為股價過高而賣出好公司,例如可口可樂就是一例。但是否有可能股價實在太高,已經完全吃掉公司未來的利潤。股價過高時,如何決定是否賣出?能否談談您賣股的思考方式? 答:我很少持有像比亞迪這樣股價漲得這麼高的公司,我邊做邊學,我覺得我還沒有一個系統可言。 我認為如果我們喜歡一家公司、喜歡它的管理層──例如比亞迪,我們會對它非常忠誠,甚至有點過於忠誠。這一點我們不會變。 問:大約兩年前,您認為好市多是唯一值得買進的美股,為什麼?您說亞馬遜應該怕好市多,而不是好市多應該怕亞馬遜,為什麼?您認為貝佐斯是最了不起的企業家之一,現在貝佐斯不必像之前那樣完全聚焦於亞馬遜的日常營運,有更多時間開發新業務,您是否會考慮投資他的新業務? 答:不,不會。我很欣賞貝佐斯,他是最聰明的企業家之一,但是我不會投資他的新業務。我們各有各的領域,我不太清楚貝佐斯的新業務,所以不想參與其中。用投資來解決一些大難題,雖然都是聰明正直的人,但大家常常會尋求截然不同的解決辦法。 我認為好市多有一個特質是亞馬遜沒有的。人們相信好市多能為他們提供巨大的價值,這就是為什麼好市多會對亞馬遜構成一定的威脅。在為消費者提供價值方面,好市多的聲譽是無人能及的,包括亞馬遜在內。 問:您和華倫特別善於識人,無論是企業家還是合作夥伴,你們都能一眼看透。請問如何辨別一家公司的領導者是否優秀?能不能告訴我們一些識人察人的技巧? 答:如果有一個人是經常喝得酩酊大醉的酒鬼,那我們就會遠離他。每個人都有可以避開危險的捷徑,而我們可能比別人擁有更多這樣的捷徑。這麼多年來,這些捷徑為我們帶來很大的幫助。 波克夏為什麼經營得這麼好?很重要的一個原因在於我們總是和優秀的人共事。每日期刊其實也是如此。一場巨大的變革毀滅報業,每日期刊這家小公司卻活了下來,而且還活得很好。因為我們這裡有優秀的人幫我們度過難關,蓋瑞.薩爾茲曼就是其中之一。蓋瑞,我們一起共事多少年了? 蓋瑞:從1970年代初開始。 答:從1970年代初開始。我很早就看出蓋瑞有管理能力。一開始蓋瑞幫我和瑞克.蓋林管理我們收購的一個小型基金,後來他去了蒙格與托爾斯律師事務所(Munger Tolles)擔任管理工作。我對蓋瑞的印象非常好。每日期刊的前任執行長去世時,我們需要一位新的管理者,我對瑞克說我們把每日期刊交給蓋瑞管理吧。瑞克吃了一驚,他說:「蓋瑞從沒接觸過報業啊。」我說:「沒關係,他一定可以。」瑞克同意了。就這樣,我們讓蓋瑞管理每日期刊公司,在他的領導下,每日期刊發展得愈來愈好。 湯姆.墨菲(Tom Murphy)曾說,他的用人之道是完全授權,我們對蓋瑞也是如此。 問:我是主修中國歷史的學生,我的問題有關中國。1860年,中國人均GDP是600美元,1978年鄧小平成為領導核心,中國人均GDP是300美元。今天這個數字已經達到9,500美元。以如此之快的速度帶領8億人脫貧,可以說史無前例。您讚揚中國人勤勞的美德,也非常認同儒家觀念,然而從美中之間不斷惡化的關係我們可以發現,西方世界並不了解中國。我們該怎麼做才能讓世界更了解中國文化? 答:所有人都覺得自己的文化最好、自己的國家最棒,但不可能所有人都是最好的。 你說得對,做為一個大國,中國創造的經濟奇蹟史無前例。很多人認為英國是工業革命的發源地,也是最早主張言論自由的國家,所以包括亞當斯密在內的許多人都認為經濟繁榮必須奠基於言論自由。 中國人已經證明不需要言論自由也可以實現經濟繁榮,他們借鑒亞當斯密的理論,但省去了言論自由,就取得很好的成果。我不知道如果中國全盤照抄英國是否能做得更好,其實我認為可能遠遠不如現在。要知道當年中國陷入極端貧困的深淵,他們需要非常極端的方法,也就是極權主義的作法,才能從困境中走出來。因此我認為,中國的方式對中國來說可能是正確的。 我們美國人雖然喜歡自己的國家、自己的制度,但不應該自以為是地告訴中國人他們必須像我們一樣。我們的制度適合我們,中國的制度適合中國。 問:您看好中國股票,最近螞蟻金服、阿里巴巴、馬雲陷入風波,請問您是否擔心中國政府的介入?例如中國政府是否可能將比亞迪國有化? 答:關於比亞迪,你說的情況不太可能發生。至於馬雲,他太自大了,他教訓中國政府,指責政府政策有錯。考量到中國的制度,馬雲不該這麼做。我認為中國政府在管理經濟方面做得很好,他們管理經濟取得的成果比我們好。 誰都喜歡自己的文明。我欣賞中國,不代表我就想去中國生活,我更喜歡美國,但中國取得的成就確實令人敬佩,怎麼能不佩服中國呢?歷史上從來沒有任何一個大國能如此迅速地擺脫貧窮,我在中國看到的一切令我震驚。有些中國工廠裡全是機器人,機器人在車間裡完美地運轉。中國不再像過去那樣,靠廉價勞動力把我們的製鞋公司打趴。中國已經迅速躋身現代國家行列,中國的經營管理也在向世界先進水準看齊。

波克夏曾是巴菲特此生「最糟糕的投資決定」?

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波克夏曾是巴菲特此生「最糟糕的投資決定」?

關於巴菲特的投資方法的分析,在市面上已有許多作品,而在本書《波克夏與巴菲特》中,作者 雅各・麥克多諾 (Jacob McDonough)有別於此,而是從具體的財報數據等資料,來為這些著作進行補遺。透過這些財務數字,讀者可以一窺當初巴菲特買下如今的傳奇公司波克夏時,究竟看到了那些基本面,又是如何做出決定…… 。 華倫.巴菲特在1962年底以每股7.51美元的價格,首次購入波克夏海瑟威公司的股票。到了2019年底,波克夏的股價已高達每股339,590美元。在當時,巴菲特是巴菲特合夥有限公司(Bu­ett Partnership Limited,簡稱 BPL)的普通合夥人。基本上,該公司所做的就是現在被普遍稱為「避險基金」的投資。巴菲特向投資者募集資金,購買他認為價值被低估的股票。而決定投資的人必須將他們的錢,留在合夥有限公司中至少一年。每年年底時,他們可以選擇將資金提出,或者留下再投資12個月。而波克夏海瑟威公司,就是巴菲特為合夥有限公司找到的眾多廉價股票中的一個。 到了1962年底,波克夏的流動資產扣除所有負債後的淨額為1,650萬美元,而帳面價值為3,250萬美元。若以巴菲特一開始支付的每股7.51美元的購買價格計算,公司的市值為1,210萬美元。這個估計值意味著當時的波克夏僅以淨流動資產的73.3%和帳面價值的37.2%售出。除此之外,由於前幾年財報上顯示的虧損,讓波克夏在1962年底有約450萬美元的未使用稅損結轉。由於波克夏的巿值僅剩1,210萬美元,因此這個潛在稅盾可能極具價值。唯一的問題是,波克夏必須要先有獲利才能享受稅損結轉所帶來的好處。這類稅收優惠的有效期限只有五年,因此當時很難判斷這個稅盾能被利用到的部分到底有多少。 雖然以之前的統計來看,當時的股價似乎很便宜,但損益表卻為它為什麼那麼便宜提供了有力的證據。公司的利潤情況不樂觀,1962年虧損了220萬美元,銷售收入僅5,330萬美元,比1959年減少了23.4%。除此之外,從1956 年到1962年巴菲特投資為止,淨流動資產和帳面價值分別下降了47.6%和 35.5%。減少的主要原因有二: 第一,波克夏在這段期間虧損了480萬美元; 第二,公司變賣了部分資產,將多出來的現金用於回購股票、派發股息。由於這些回購的操作,使得波克夏在外流通的股數,從1956年的2,246,114 股減至1962年的1,607,380股,一共減少了28.4%。 管理階層兌現了他們在 1958 年的承諾,關閉且清算了無利可圖的廠房。波克夏重申,它計畫將利用這些資金繼續回購自己的股票。如果波克夏的股票持續以過低的股價出售,那麼以低於公允價值的股價回購自己的股票,的確是個不錯的投資。 「波克夏海瑟威公司的財務狀況持續穩健,而且由於營運工廠數量減少,以及預期存貨的降低,預估公司在未來一年的流動資產將超過真正的需求水準。在這種情況下,使用多餘資產減少在外流通的股票數量似乎審慎可行。」──波克夏海瑟威公司 1962 年的年度報告 「查理和我都贊成在滿足兩個條件時進行股票回購:第一,公司有充足的資金滿足業務的營運及流動性需求;第二,公司的股票價格遠低於保守計算下的實質商業價值。」──華倫.巴菲特2011年致波克夏海瑟威公司股東的信 波克夏的管理階層認為第一個條件得到了滿足,因為他們的流動資產超過所需水準。巴菲特顯然相信第二個條件也成立,因為他會購買波克夏股票,就是認為它的巿值遭到低估。在波克夏回購股票之後,繼續持有的股東不必拿出更多自己的錢,就能擁有這家被低估的公司更多比例的股份。這種情況也為股價上漲創造了潛在的催化劑。因為波克夏的股票交易量較低,在規模上是一家相對較小的公司,如果有組織要購買大量股票,可能必須提高要價才能買到足夠的數量。 後來,巴菲特合夥有限公司擁有了波克夏大部分的股票。面對這種情況,由於波克夏管理階層希望回購更多股票,總經理兼董事長的西伯里.史丹頓(Seabury Stanton)終於找上巴菲特,和他協商交易。波克夏同意以每股11.50 美元購買巴菲特合夥有限公司手上的股票,但是不久之後,當正式報價寄到時,波克夏卻只肯付每股11.375美元來回購巴菲特合夥公司手上的股票。最終,巴菲特合夥有限公司沒有接受新的報價,反而繼續購入股票,藉此累積足夠股數,進而掌控波克夏。到了1965年,巴菲特合夥有限公司已擁有波克夏超過一半的股份,巴菲特也如願加入波克夏的董事會。 巴菲特合夥有限公司一開始是以每股7.51美元的價格購買波克夏的股票,而西伯里.史丹頓原本的報價為11.50美元,換句話說,巴菲特合夥有限公司手上的股票已可獲利 53.1%。即使最後的報價低了一些,仍然可有51.5% 的獲利。而且,這筆獲利若從最早購入時起算,它在一年半的短時間內就能實現。 雖然巴菲特合夥有限公司之後陸續購入的波克夏股票價格都比每股7.51美元高,但這些新買的股份直到西伯里.史丹頓提出要約的那日為止,投入資本的時間成本就相對更短了。    巴菲特明明可以選擇獲利了結,繼續投資其他被低估的股票。然而他卻沒有這麼做,相反的,他繼續持有波克夏的股票,而且十分不幸的,他接下來即將面對收購了依統計數據算出被低估的不良企業所帶來的苦果。到了1966年初,巴菲特合夥有限公司擁有波克夏552,528股,也就是54.3%的在外流通股份,而這些股票的每股平均成本為 14.86 美元,反映出巴菲特合夥有限公司在 1965年買入的股票價格顯然不低。事已至此,巴菲特已和這家沒有前景的企業綁在一起,無法脫身,導致他在日後曾經評論,這是他此生做過最糟糕的投資決定。 (本文摘自雅各・麥克多諾著《波克夏與巴菲特:身價千億的投資大神,帶你從財務數字看懂波克夏的發跡原點》,樂金文化提供)

倒閉危機 成就巴菲特與波克夏的保險大業

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倒閉危機 成就巴菲特與波克夏的保險大業

GEICO是全球排名前十的知名保險公司,但在1970年代中期它一度面臨上億虧損的倒閉危機,此時,伸出援手的正式巴菲特與他的傳奇公司。在《波克夏與巴菲特》這本書中,作者雅各・麥克多諾(Jacob McDonough)透過財報數據,重新詮釋了這段巴菲特投資GEICO的早期故事。 政府僱員保險公司,也就是現在為人所熟知的 GEICO,在1970年代成為波克夏保險業務的主要貢獻者。巴菲特與GEICO 的淵源可追溯到好幾十年前,他曾在1951年12月的報紙上發表過一篇題為〈我最喜歡的證券〉(The Security I Like Best)的文章,解釋他為何看好 GEICO。當年只有二十歲的巴菲特更將超過一半的個人淨資產投入到 GEICO 中。他以每股低於30美元的價格,買了 10,282 美元的GEICO股票。那時的公司巿值大約為730萬美元。雖然巴菲特在次年股價大漲後,賣掉他的 GEICO 股票,但其實 GEICO 在之後幾年都表現得相當不錯。 GEICO 的成本結構是它最有力的競爭優勢。當時的保險公司幾乎都利用保險經紀人來推銷保險,但GEICO不同,它直接向消費者行銷,郵件才是它銷售的主要管道。保險業衡量獲利能力的標準,是由損失率(loss ratio)和費用率(expense ratio)組成的自留綜合率(combined ratio)來評估。基本上,損失率代表的是當年的保單理賠損失,費用率則代表企業經營的間接成本。 GEICO 直接面對客戶的銷售方式,使公司始終保持業內最低的費用率。 GEICO 的費用率至1975年為止已連續30年保持在16.5%以下。在此之前的二十多年,產險和意外險產業的上巿公司平均費用率為36.9%。 雖然 GEICO 的銷售方式在成本結構上占了明顯優勢,但卻很少有其他公司能複製它的商業模式。因為許多老牌公司擁有龐大的保險經紀人關係網,很難做到真的棄他們的保險經紀人不顧。過去數十年,許多公司的內外部行銷,都在強調他們的保險經紀如何能提供比競爭對手更好的服務。在為特定商業模式投入這麼多時間和精力之後,沒有什麼人願意改變現有的方式。初入保險領域的新公司也很難與GEICO 競爭。成立於 1936 年的 GEICO 在幾十年來已經建立起自己的好口碑。獨特的直接郵寄系統在理賠管理和客戶服務方面都是挑戰。GEICO 的後勤單位累積了數十年經驗,深知該如何有效處理問題。一家新公司想做大到如GEICO的規模,同時將費用率保持在 16.5% 以下,並提供品質良好的服務,實在太過困難。 儘管 GEICO 享有許多優勢,但公司在 1970 年代中期也差點毀於一旦。它在營業槓桿過高時,以過低的價錢承保,導致巨大虧失,當時幾乎拖垮所有股東。就在瀕臨破產之際,巴菲特決定出手,再度投資 GEICO。 承保保費和法定盈餘公積的比率是保險公司財務實力的一項指標。該比率愈高,意味著公司的營業槓桿大,風險自然高。該比率愈低的公司,則承受承保損失的能力就愈好。GEICO的比率通常高於產業平均水準,因為它一直以來的盈利歷史都表現得非常好。GEICO的承保保費除以法定盈餘的比率在 1973 年和1974年分別為4.09 和 5.49(見表46)。整個產險及意外險產業在1974年和1973年的比例則估計為2.73和1.9750。另一種檢驗營業槓桿的方法,是以符合一般公認會計原則的財報裡的股東權益來衡量。GEICO 在 1974 年的承保保費是股東權益總額的 3.93倍。在這麼高的營業槓桿下,一旦自留綜合率達 125.4%,就會賠光百分之百的股東權益,而這還沒有將投資活動的抵銷收益加入計算。不幸的是,這樣的慘事就發生在 1975 年GEICO 的股東身上。 GEICO在1975年的年報上承認了1.909億美元的毀滅性承保虧損,在計入投資收益和所得稅優惠後,轉化為1.265億美元的淨虧損。GEICO在持續支付股息多年後,1975年初的保留盈餘只剩下7,160萬美元,股東權益總額僅為 1.437億美元,使得公司未來的償付能力出現了重大問題。承保保費除以法定盈餘公積的比率在1975年增加到令人無法接受的13.4。保險監管機構要求GEICO 增加資本、減少負債,否則將禁止公司繼續營業。GEICO 的股東看到他們的股票狂跌96.4%,從1973年的每股 58.88美元,下跌至1976年的每股2.13美元。GEICO幾十年來創造的驚人財富,在短時間內消失得無影無蹤。 波克夏於1976年首次購入GEICO的普通股,平均成本為每股3.18美元。同年,波克夏更以每股9.77美元購買GEICO發行的特別股。波克夏一共買了 410萬美元的普通股,以及1,940萬美元的特別股,而一股特別股又可轉換成兩股普通股。因此,在這些投資後,波克夏以2,350萬美元的代價擁有了GEICO 15.4%的股份。 儘管事後看來,GEICO在這段期間的股價簡直便宜得像不要錢似的,但當時的投資者其實是冒著重大風險來進行投資的。因為在1975年和1976年時,沒人知道 GEICO 能否倖存。雖然它能透過再保險將保單賣給其他保險公司,卻不保證一定賣得出去。而且,提供再保險的公司全是 GEICO 的競爭對手,這些公司應該都意識到GEICO在成本結構上的優勢,很可能未來並不想再和GEICO競爭。因此說不定沒什麼公司會願意提供再保險,選擇袖手旁觀的看著GEICO倒閉。除此之外,1975年和1976年的股東,還面臨著手上的普通股股權不知會被稀釋到何種程度的不確定性。因為GEICO為了要迅速籌集資金,在談判上自然必須降低要求。總而言之,在1970年代中期從公開市場上購買GEICO的股票,就意味著必須同時承擔破產和重大稀釋的風險。 GEICO的承保能力(underwriting ability)在這段期間也受到質疑。畢竟在當時,沒有人知道GEICO的恢復速度會有多快。潛在投資者必須評估1970年代中期發生過的承保損失,是否會在未來再次出現。看到GEICO專注於獲利能力和高品質客戶的作法本該令人欣慰,但在1970年代中期卻證明了只需兩三年的嚴重承保損失,就有可能讓像GEICO這樣優良的大企業倒閉。任何使用財務槓桿的機構,如銀行或保險公司,永遠都躲不開這種風險。 波克夏在這段期間具有獨特且重要的地位,因為它為GEICO 提供了再保險與股權資本。波克夏的保險公司接受了GEICO 一部分的再保險。原本波克夏有意買下GEICO所出售的所有特別股,但因市場需求高,所以波克夏只買到一部分。也許是因為這樣的巿場反應,提高了波克夏對GEICO投資決策的信心,但這還是無法完全消除投資GEICO所涉及的風險。當然,最後巴菲特的慧眼沒有出錯,這筆投資也成為了巴菲特與波克夏歷來最佳的投資之一。 (本文摘自雅各・麥克多諾著《波克夏與巴菲特:身價千億的投資大神,帶你從財務數字看懂波克夏的發跡原點》,樂金文化提供)

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