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燦星旅殳蓁蓁點燃團隊戰力 助燦星旅翻身
從新加坡悅榕集團跨國連鎖企業、到燦星旅行社總經理，殳蓁蓁只花了十個月，把握機會、發揮本職學能、跨國企業實務經驗、以及台鋼集團資源整合能量，讓連虧八年的燦星旅，在今年第一季繳出獲利成績單，燦星旅也將從今年開始，進入獲利與營運版圖擴張的下一階段。 燦星旅2015到2022年都處於虧損的狀態，台南幫第三代侯佑霖的新團隊接手之後，在2022年3月1日邀請殳蓁蓁出任燦星旅總經理，她說，此一人生轉折，「從飯店業走入旅行社，的確需要勇氣」。 殳蓁蓁指出，由於飯店是旅行社眾多元件之一，既然天時、地利、人和造就這一份機緣，她決定把握機會，將半生所學，投入燦星旅，證明自己的確有潛力。 這份自信，來自任職悅榕集團期間，「接觸多國文化的薰陶、增加溝通柔軟度、和品牌堅持」而建立，殳蓁蓁表示，2003年悅榕集團標下新加坡4家博物館商店之後，悅榕集團共同創辦人張齊娥決定，博物館商店的每個商品，都要以中英文標示出處及含意，因此，網羅新加坡中英文雙語行銷人員，藉此機會，她透過朋友推薦，進入悅榕集團。 悅榕集團1994年在泰國普吉島開啟悅榕飯店王國，早期都以歐美或英語系市場為主，公司內員工皆以英文溝通，早年在集團總部，殳蓁蓁是唯一中英文雙聲音的中階幹部，因此，經常有機會隨同張齊娥往返新加坡、以及中國大陸，進而強化對東西方文化差異的認識，並有機會貼身學習張齊娥待人處事的原則，及對悅榕品牌的堅持。 接任燦星旅總經理職務之後，首先的要務就是「攘外必先安內」，殳蓁蓁指出，對內，帶人帶心，爭取認同、激發同仁要贏的戰鬥力，建立有願景並能兌現的希望工程，對外，順應時勢、借力使力，將集團資源整合極大化，開拓、經營藍海市場。 燦星旅能夠翻身，殳蓁蓁特別感謝董事長侯佑霖、副董事長鄭寶蓮的完全信任及授權，去年8月入資燦星旅的大股東、台鋼集團會長謝裕民，她透露，謝裕民在內部會議時，公開向所有台鋼關係企業的董總喊話，「所有關企都要拉燦星一把，相關商務及旅遊，都委由燦星處理」，奠定燦星基本盤，更讓燦星旅所有工作同仁，宛如吃下職場生涯的定心丸。 她說，我國在2022年10月開放國際觀光旅遊，燦星旅因為缺乏固定機票包裝旅遊團，成本高，又票源不足，造成今年農曆新年連假黃金檔期，燦星旅沒能順利擴大獲利，此一強烈的危機感，讓她萌起包機的想法。 殳蓁蓁坦言，燦星旅在台知名度不高，包機雖然風險大，但卻是引起市場注意的最佳手段，例如，燦星包機首站，選擇日本二線城市的四國高知，避開成熟的其它航線，就是要搶進國人最愛的日本藍海旅遊市場，今年5月的高知包機之後，除了促成燦星旅同仁有聚焦的實質目標，更是團隊合作的起點，進而激發出同仁要贏的決心。 她說，在高知縣府同步的全力付出之下，高知自從開航之後，班班九成以上的載客率，引起日方其他二線城市的關注，紛紛來訪，表達合作意願，8月22日與日本秋田縣知事佐竹敬久簽約包機秋田，就是顯著例證。 殳蓁蓁表示，東南亞在疫情後，只有泰國曼谷、以及中越峴港，得到消費者關注，為了市場平衡，再加上燦星旅是悅榕集團飯店在台灣的總代理，而普吉島是悅榕集團的起家厝，擁有強大的飯店資源，因此，燦星旅勇敢的拿下20年來沒有長期直飛航班的普吉島，企圖開展東南亞的藍海市場。 她說，台鋼集團內的三支球隊，讓燦星旅包機直航普吉島，擁有行銷的利器，例如，獵鷹籃球隊員的球衣上，繡有燦星的LOGO，如影隨行，獵鷹籃球的球星們，在賽季結束後，到訪普吉島，增加喜愛籃球的年輕族群對普吉島的認識，進而前往朝聖。 如同台鋼集團會長謝裕民提點殳蓁蓁的經營策略，「優質產品是製造業成功的因素，包機才是旅行社自有商品的最佳代表」，殳蓁蓁表示，燦星旅在進行包機的階段性策略，提高燦星旅的知名度、以及建立燦星旅與航空公司和同業的緊密關係之後，接下來，將邁大步，建構完整的市場佈局，未來，也將持續關注日本二線城市及區域內的藍海地點。 成功的背後 有位無私奉獻的男人 幾乎第一次與燦星旅總經理殳蓁蓁見面、交換名片的人，拿到她的名片之後，總是問候「總經理好」，而不是某某總經理好，因為，她的姓氏「殳」（音同「舒」）在百家姓極罕見。 殳蓁蓁從2015年開始，便加入北安扶輪社，投入弱勢族群的關照與服務，並與社友一起旅遊、品嘗美食、欣賞精采的藝文活動，豐富自己的人生，殳蓁蓁表示，林柏杰老師隨著音樂旅遊世界的藝文講座，藉由深度旅遊，了解更多不同國家的歷史文化，也是她生命中的完美契合之一。 面對工作、家庭壓力，殳蓁蓁採取的是正面思考、樂觀以對，也因喜歡自我突破的喜悅，每日充滿活力，她說，有位長者曾經鼓勵她，「喜怒哀樂，要掌握在自己手上」，因此，她特別感恩一路提攜她的貴人，更感激「製造困難的人」，因為挫折，讓她充滿鬥志，將危機變轉機。 俗話說，每位成功的男人，背後都有一位偉大的女人，在女力時代，作為一位成功的女性企業經理人，兼顧工作與家庭、生活，殳蓁蓁的體悟是「一位忙碌的女人，背後一定要有一位無私奉獻的男人」。 殳蓁蓁表示，她背後的男人，就是老公王斗明，願意共同分擔家務，照顧一位27歲極重度腦性麻痺的女兒，「很幸運，感恩有位體諒我的先生」，有了這麼一位無私奉獻的男人，殳蓁蓁無論白天再忙，晚餐時，一定陪他聊聊天，分享工作點滴，因為，老公也是她生命中的貴人。 殳蓁蓁小檔案◎現職：燦星旅總經理◎出生：1965年12月12日◎學歷：澳洲南昆士蘭大學行銷管理碩士◎經歷：悅榕集團台灣項目開發暨行銷處總監、悅榕集團全球華人媒體副總監◎興趣：將危機變轉機，享受達成不可能任務的喜悅◎座右銘：帶人帶心爭取認同、激發同仁要贏的戰鬥力，順應時勢、借力使力、資源整合極大化、經營藍海市場
比漾廣場潘慧珍玩創新 翻轉百貨業
比漾廣場董事長、也是商場房東東家建設董娘的潘慧珍，自2014年接手商場營運以來，以地方人文、經典時尚與美好生活等議題炒熱永和新風貌，讓永和不只有大家熟悉的永和豆漿，近七年來姚旭燈畫展、每季度場內藝文裝置等，幾乎讓比漾成為新北市最具話題的百貨商場，潘慧珍強調，拋除傳統百貨包袱，轉化成雙和地區Community Center社區生活中心，不僅年營收成長2成以上，最重要是吸引台北市新客、年輕族群進駐，從3％提升到現在的13％。 永和比漾廣場前身為太平洋建設旗下太平洋百貨，向東家建設承租經營，自2000年開幕以來定位為區域百貨，但也因與SOGO百貨為姐妹百貨相對帶動高名氣，5,000坪商場最高峰也有20億元營業額，然在中和環球購物中心、板橋大遠百等新商場相繼開出被瓜分，東家建設自2013年收回自營、隔年董娘潘慧珍親自上陣時，這家社區百貨一年營業額約15億元，要回復過往風景就得拋除傳統。 潘慧珍提到，接手後重新打造的比漾廣場Beyond Plaza，英文「Beyond」就是抱持不斷超越的心態，擁抱突破與創新，也憑著這份目標持續往前走。 由自己出發，消費者角度跨入商場經營，比漾廣場所要突破的是舊式傳統百貨的包裝，潘慧珍更進一步向政大同學、也是擁有新光三越營運行銷經驗逾25年的周寶文請益，而在2015年提出「community center」社區生活中心概念，隔年更直接把正好要退休的周寶文請來擔任總經理，進而帶領新團隊勇闖百貨零售業。 有別於傳統，比漾廣場率先提出與在地生活貼近相關的地方人文、看得懂的時尚、以及美好生活體驗，並自2017年起改裝七個商場樓層，包括因應在地學區年輕族群需求，大量引進餐飲、影城、甚至在一樓成立街頭時尚專櫃。 潘慧珍指出，原本預期三～四年改裝完成，但不巧在2020年遇到新冠肺炎疫情，工程稍有延宕，也因為每年按樓層局部改裝，先是影城進來，再來是新餐廳藏壽司等，而使得疫情這三年，比漾廣場每年持續有新櫃進場，人流雖減少，但提袋率穩定，業績年年成長，成為業界異數，直至去年比漾廣場已扎實地達標20億元，接下來疫後自今年起才是拚下一個目標的開始。 潘慧珍強調，從建商跨足商場經營有意想不到的諸多細節，若非親力親為，無法理解營運團隊的辛苦；她說，比漾廣場之前太百時期，會員有9成以上是永和人，影城、藏壽司帶入人潮，至今開飯、momoparadise等年營業額都是3,000萬～4,000萬元，而藏壽司一年業績更逾9,000萬元，影城也有9,000萬元營收，每家至少一年帶客30萬人次，而其中不乏來自台北市年輕客，而使得不到十年時間，新客增長4倍之多。 比漾廣場距離捷運「萬大樹林線」永平國小站僅是對街之隔，比漾廣場相中未來捷運出口商機，不僅一樓高毛利的化妝品專櫃在去年全數改裝以最新店型呈現，且有adidas潮流運動複合櫃當門神，提升入館與提袋率，估計2025年通車前還會有不少創新思維挹注，提供路過走過採購的便利消費型態櫃位展現，將5,000坪社區中心投資極大化。 潘董超斜槓 團隊練就十八般武藝 北一女儀隊、出身政大企管系、台大復旦EMBA境外班，潘慧珍秉持著從小培養的運動家精神，永遠有耗不盡的精力及挑戰精神，一如身兼比漾廣場營運總舵手，從不浪費任何時間，除了定期每周運動，疫情第一年跟著台大EMBA做九天單車環島，更與官網BEYOND BEYOND團隊順便做線上內容館，還要抽時間練唱公演，潘慧 珍極致的斜槓人生哲學，也讓她的團隊練就出十八般武藝。 比漾廣場剛改裝時即推出比漾選物店，集結各地好物與人文故事，從實體選物店再連結至官網內容館，有別於同業官網做促銷行銷賣東西，在BEYOND BEYOND線上則是提供來自各行各業的人文與生活故事，一如實體店舖所設置的四步書店，擺放來自世界各國雜誌與書籍，提供貴客們在購物之餘休息去處，或是鄰里社區到館遊逛看書所在。 潘慧珍認為，建商跨入零售最重要資源來自買房客戶在生活上需求，在商場可進一步滿足與體驗，以他們需要什麼樣的生活資訊來建構商場，而團隊也因此跳出行銷商品的舊思維。 而從專注於雙和地區人文故事，比漾跨出新北，串連文青最愛的台南正興街策展貨櫃市集微商場，以平台擴大話題，帶領團隊做各式各樣的活動連結，甚至為600位60歲以上橘色會員，與上千位50歲會員，發出2,000本季刊「Orange Paper」，老少通吃的營運模式，在於凸顯比漾廣場雖是全台120家百貨商場中中型商場，但卻是一家活力充滿創意十足的百貨翹楚，在歷經從無名到在創意商場占有一席之地，比漾廣場亦吸引不少建商敲門，潘慧珍說，都在評估，相信未來團隊輸出有機會！ 潘慧珍小檔案◎現職：比漾廣場董事長◎員工：500人◎學歷：政大企管、台大復旦EMBA◎興趣：運動、唱歌、學習◎座右銘：超越現況
台新銀黃天麟 推動Richart再進化
台新銀行2016年推出數位帳戶「Richart」，上線至今已七年多，為數位帳戶市占第一，坐穩國內數位帳戶龍頭。台新銀行數位金融處資深副總黃天麟說，Richart 最早只是八個人的團隊，在各自領域做得很好，他用漫威電影形容，，像是帶著一群「復仇者聯盟」，每個超級英雄可以自己演一集，但如何讓大家一起演一集，最重要是找出共同目標。 黃天麟表示，約2015年歐洲等先進國家就已有純網路銀行，當時國內市場數位腳步大致有三種模式，其一是強化既有網路銀行，其二是打造數位帳戶子品牌，其三是「最狠的」直接成立純網銀。當年台新選擇第二種模式，也就是成立子品牌Richart，與原本品牌切割出來，以更年輕、更生活化的風格呈現。 回顧Richart成立至今，一路從八人菁英團隊開始，現在加上資訊部門已成長到逾百人，黃天麟一路都參與其中，堪稱台新最了解Richart的人。他指出，過去台灣金融業對於數位銀行概念很模糊，起頭關鍵在於找到共同目標，當時設立每月帶入1.5萬名客戶，最終成功一步步達標，客戶數很快就超越母行，「團隊有了共同方向很重要，即使加班也沒人抱怨」。 Richart推出以來深受客戶好評，至第二季底已有332萬開戶數，持續坐穩數位帳戶龍頭，但面對三家純網銀及各大銀行來勢洶洶，台新也不敢懈怠，Richart成立七年後近期首度「大改版」。黃天麟指出，「每個月都有小改版，一點一點進步」，從最早主推的高利活存、存錢信用卡到、銅板投資等，目前Richart已擴充至十幾種產品，可以開辦車貸、保險等，不能再用既有三大主題呈現，此次針對UI（使用者介面）、UX（使用者體驗）進行大改造，提供嶄新的風格呈現。 「消費者耐心已經愈來愈低！」黃天麟強調，要打造更貼近民眾的平台，此次改版包括深淺模式轉換、快速轉帳捷徑、自選理財區塊等全新體驗，可自行切換螢幕亮度，讓晚上瀏覽時更輕鬆，另也打造更加客製化的平台，客戶可自訂首頁，台新也會透過客戶使用習慣等數據，推薦客戶選擇首頁上的功能，例如把常用轉帳帳號釘選在首頁，從過去轉帳普遍動輒1分鐘，一舉縮小到只要20秒。 黃天麟提到，Richart此次改版也借鏡IG「限時動態」概念，例如美元限時讓分優惠，與時間軸相關的優惠，都放上Richart限時動態上，客戶看到一目瞭然；最後則是增加互動性，有別於過去單向推優惠，Richart推出民調，例如提問「生一個小孩要花多少錢？」，透過設計問題，後續再提供建議，進而達到產品滲透效果。 「現在Richart基本不看增加戶數，而是看客戶active rate（活躍度）」，黃天麟指出， Richart每季約增加17至18萬個新戶，且目前約9成都是活躍帳戶，Richart能夠大量獲客且有效性高，有了確實客戶流量，才能產生後續金融行為，很多理財服務都要靠活躍客戶去創造，維持9成活躍帳戶是重要關鍵。 黃天麟也強調，「Richart不能只是一直砸優惠」，持續借鏡競爭者成長態樣，例如Line Bank近期與股東銀行合作，台新也思考「成功是否只能靠自己」，近期與街口支付合作推出「街利存」，雙方共同經營客戶也共同分擔成本，類似「打群架」概念，對收益面也能形成正向循環。 銀行最斜槓主管 黃天麟的賽車哲學 加入台新已22年，從最早電話客服中心到信用卡數據分析，後續轉往數金領域，黃天麟在銀行前中後台都有歷練，幾乎是銀行最「斜槓」的主管。對於行業極高競爭性，有別於一般人運動健身，黃天麟假日最愛到賽車場開「go-cart（卡丁車）」，過程中除了舒壓、更是學習把事情做好，而車隊之間競爭，也提升自身抗壓性。 當過5年電話客服人員，也在雙卡風暴時做過信用卡數據分析，直到2015年轉戰數金領域，黃天麟說，「我只有一個結論，就是千萬不要只會一個專長」，很多人在不同公司做同一件事，而他是在同公司做了不同的事，包括財務結構、金融產品都有扎實訓練，把眼界放得更廣，收穫就更豐富。 數位金融瞬息萬變，如何跟上時代潮流相當重要。黃天麟說，最基本的是法規等基本本質學能，除此之外，工作上與其他團隊互相學習，也可讓能力快速吸收，從失敗經驗中提升實力；同時也鼓勵旗下同仁不要只會自己的事，「只懂金融可以做產品PM，但要在數位領域分展，必須多體驗生活」，例如學習做菜的細節掌握、跨國旅遊的適應融入等，都能增加自己在金融業的競爭力。 黃天麟說，他最愛的運動是「開卡丁車」，很多人認為賽車只是飆車，但其實不然，賽車並非只是與其他人競速，更是與自己的較量，這項運動諸講究細節，首先是體重控制、掌握物理原則等，這些就像是金融業基本法規；而其次是過程，每一圈要進步1秒，都必須仰賴極精細的操作，「入彎減速、過彎加速」，少了零點幾秒就無法控制住車體，過程一路都在學習，也是學習把事情給做好。 他進一步說，車隊之間的競爭，也像是金融職場上的團隊競爭，「有競爭就是壓力的來源，也是成就感的來源」，數金領域每天遇到的問題更多，抗壓性也要更好，近年很多新創業者平時也會開卡丁車，不只舒壓、無形之中也增加了抗壓性。 賽車訓練出快速且精細的決策，儼然已深植黃天麟心中。他強調，「將帥無能，累死三軍」，但將帥不是無能，而是沒有看到問題的根本，畢竟同仁的時間是重要資源，若無法及時解決核心問題，大家就會集體更辛苦。管理過程中，黃天麟更加重視細節，因此會自己先觀察案件的本質，知道本質後再會給出明確目標，團隊有共識就去執行，加速工作效率，目標是每場會議30分鐘內結束，「上會議桌就是打仗，很多會議無疾而終，我對這種事情深惡痛絕」。 回顧加入台新22年，黃天麟說，「不管是在職場或生命中，認識接觸到的人，對你都是意義的！」，22年來主管就有70、80人，對於績效好的主管就去模仿，相對績效不彰的主管就放心中警惕，點點滴滴、冥冥之中對他都帶來影響，因此也鼓勵年輕主管團隊，「時時睜大眼睛看」，檢視主管團隊發生哪些事，過程中都是成長養分。 黃天麟小檔案◎學歷：交通大學經營管理研究所碩士◎經歷：台新銀行支付處處長、悠遊卡公司董事◎興趣：賽車◎星座：金牛座
吳錦川 用NASA經驗引領致新續航
致新科技董事長吳錦川身著T恤、牛仔褲，儼然矽谷工程師的親切長輩，言談中帶有幾分幽默。很難想像，吳錦川其實產學經驗豐富，自全球頂尖的卡內基梅隆大學畢業後，在美國NASA噴射推進實驗室（JPL）計算精密的飛行軌跡，實現人人稱羨的太空夢。而為了照顧父母毅然決然地放棄高薪，回到台灣投身教育，擔任交通大學電子工程系教授，並且在致新科技最危機之時刻，上場擔任救援投手。至今於致新服務25年，吳錦川甫於6月14日升任董事長兼任總座，以最務實的精神，繼續領軍推動致新科技發展。 身為台灣上市櫃公司中，唯一具備NASA經驗的董事長，吳錦川卻看透太空旅行的不易，一個計畫至少耗時十年，從計畫前置、到太空船起飛起碼就要耗費四年，而太空船在穿梭飛航期間，也必須心無旁騖地待命。對於台灣衛星供應鏈，吳錦川直言難度很高，因為衛星上到太空之後對於環境要求很高，尤其在溫差的高度動態之下，技術要求非一蹴可幾，從地端切入機會較大。 而雖然NASA薪資豐厚，但飛航等待的時間，讓吳錦川想更加務實的讓所學發揮，遂經由好友引薦，投身教育。吳錦川於擔任教授期間，因緣際會下擔任致新科技顧問一職，也在致新危急存亡之秋時，將無人要的孤兒搶救回來，浴火重生。 對於台廠來說，致新為類比IC王者，但對於行業老大哥德州儀器（TI），吳錦川謙遜地說，致新持續投入研發，做德儀不會死守的產品，集中精力鎖定少部分產品，將不起眼的類比IC裝置做到最好。 吳錦川也強調，不像數位IC贏者全拿，在類比IC領域中，「第一名無法殺死其他人！」德儀有其品牌價值的堅持，毛利低於60％的產品，就會是其他廠商的機會。 對於德儀近期降價搶市，吳錦川認為，過往這些產業新聞都是由中國率先發布，近期又出現並不驚訝，這次德儀擴產聚焦在車用、工控高毛利產品線。吳錦川回憶道，十年前TI就曾發動一波價格調整，但是致新還是靠著台廠的支持及產品組合優勢存活下來，如今致新站穩台系類比IC領導者地位，並不會有太大的影響。 除了站穩筆電供應鏈之外，致新也積極跨入車用及AI應用，如與面板客戶合作開發車用LCD與OLED面板的PMIC（電源管理晶片），將來風扇也會是可以打入車用供應鏈的產品。另外，DDR5的PMIC產品也是致新積極切入的市場，不過吳錦川也務實地說道，以前次DDR4滲透率達5成的時間過程來看，DDR5顯著普及至終端市場還需要一段時間。 此外吳錦川也提到，車用市場的導入時間很長，相比數量高達億台起跳的筆電市場，每種PMIC的量其實不是很大，所以車用市場PMIC營業額貢獻的比例增速不會太快，不過一旦打入車規市場，也代表通過安全驗證，未來要跨足其他車廠也相對有機會。 最後，吳錦川以多年教育經驗，點出台灣半導體人才難尋的問題，呼籲增加大學的半導體和IC設計相關科系足夠多的招生人數，並鼓勵高中生進入半導體及IC設計相關科系。而類比與數位如何選擇，吳錦川以自身經驗分享給莘莘學子，類比IC貴在經驗積累，需要全面的知識和長期的經驗，做愈久愈值錢，雖然初始工作機會不若數位IC多，但養成不易、可以細水長流。 幽默講科學 笑談類比IC生意做不完 在真實世界，所有訊號如聲音、影像都屬於類比性質，即便快速地數位化過程，仍難改變接收到的訊號還是類比訊號為主。因此，數位系統必須透過如數位類比轉換器（Digital to analog converter，DAC）或類比數位轉換器（ADC），進行數位及類比訊號之間的轉換。 針對類比IC的未來，吳錦川打趣地比喻，有關人的聽覺、視覺，都需要將數位訊號轉換成類比訊號才能供判讀，只要需要人機介面的地方，類比IC的需求永遠存在，並且會隨著數位IC的增加跟著成長。除了電源管理IC之外，訊號傳輸也需要用類比IC，例如最近很夯的SerDes、乙太網路IC、OLED驅動IC都有類比電路可以發揮的空間。 因此，吳錦川強調，類比IC只要有人機介面存在，生意就做不完，並巧妙的比喻除非在人類腦部植入晶片，直接用數位訊號來做接收、刺激五感，那時類比需求可能會減少。不過屆時也就會像電影「駭客任務」一樣，人類活在虛實難辨的世界。 吳錦川在訪談期間也多用電影來做解釋，如絕地救援中的JPL實驗室，不難看出董事長的職業生涯，都走在前端的科技之中，並且能用幽默的方式，闡述艱深的物理科學。 吳錦川小檔案◎現職：致新科技董事長兼總經理◎學歷：台灣大學電機工程學系、美國卡內基梅隆大學電機工程博士◎經歷：美國太空總署噴射推進實驗室、交大電子工程系教授
群益金鼎證李文柱打團體戰 提升價值服務
群益金鼎證券今年適逢35周年，總經理李文柱接任該職位也即將屆滿一年，接下總經理要職後，他致力推動集團內部整合，期貨、投信與投顧資源「三路並進」，也延續公司發展數位化的優良傳統，他直言，群益沒有金控奧援，但仍希望藉由24小時即時客製的服務價值，力拚一年內躋身國內前五大券商。 群益金鼎證券2022年來經歷不少人事異動，原先擔任群益期貨董事長的李文柱，先是於去年8月正式轉任群益金鼎證券總經理，然接下任務後不久，前董事長王濬智今年4月初突因健康因素辭任，讓市場備感震驚，李文柱也直呼「沒有預想到」，驚訝之餘，也讓他頓時得一肩扛起總經理及代理董事長兩項重任。 李文柱在期貨業界經驗豐富，曾任華南期貨總經理、群益期貨總經理、群益期貨董事長等重要職務， 現在也擔任期貨公會的常務理事，他打趣稱，自己在群益期貨服務八年、升到董事長，「原本覺得可以安然度過」，但人生的挑戰到來，他也勇於承擔，建構出屬於他的群益證券未來藍圖。 然即便在期貨界的「超華麗履歷」，讓李文柱本次接任證券總經理顯得像是「跨界」，但他過去其實是證券營業員出身，起初先在統一證券擔任營業員，自櫃管、分公司主管、區督導一路打拚，最終坐上統一期貨總經理位置。李文柱回憶，當時的他甚至還不到40歲，如今繞了一圈再度重返證券領域，其實更像是回歸「老本行」。 台股今年上半年「強強滾」，加權指數一路自「萬四」攻上「萬七」，尤其5月起人工智慧（AI）題材加溫、當沖氣盛，帶動成交量能回溫，群益金鼎證券上半年稅後純益達24.08億元，在券商中排名第四，僅次於國內證券市占前三大的元大、凱基、富邦，穩居國內獨立券商龍頭寶座。 「我們的市占率雖然不是第四名，獲利卻是第四名，這就顯示出『質』的可貴」，李文柱始終保持對「存量」的重視，在證券業中，「流量」代表的是市占率，證券業以開戶數為主要指標，但「存量」也不容忽視，他認為，證券業不該是壓低手續費大打「價格競爭」，而是著眼提升服務價值的「價值競爭」。 然群益金鼎證沒有金控奧援，要提供「價值服務」，業務上更要積極合作打「團體戰」，李文柱表示「所擁有的資源一定要互相運用」，接手新職位近一年，他不僅戮力整合集團資源，還要結合期貨、投信與投顧資源「三方合作」，也透露目前正積極透過公會與主管機關爭取開放獨立券商可與銀行簽約、轉介客戶，縮短獨立券商與金控下證券商間的差距。 群益35周年宣布重金打造高效能硬體加速平台「FPGA」，將交易速度縮短至微秒等級，也深化AI主播，未來即時新聞也會採用虛擬主播方式放送，24小時提供投資人數位投資建議，將文字描述內容轉換成影像，更符合現代人的習慣。 李文柱也點出，群益晚間交易客戶約有3,000～5,000人，期貨更是5成業績來自晚上，「這麼大的客群沒有人服務不行」，即便在晚間，透過數位管道，仍可即時提供專業建議。 另外，在券商數位化浪潮下，李文柱依舊看好營業員的重要性，「要有人的溫度搭配數位投資體驗的快速」是主要宗旨，透過AI工具的從旁輔助，可將投資建議、客戶持股相關資訊更快傳遞到客戶手中，再由營業員陪伴討論，「客戶知道趨勢是如何，就有信心、下單量增加」，對業績便能形成正向循環。 群益跳起來 培育員工含金量 或許是因過去營業員出身的背景使然，李文柱笑稱自己個性「閒不下來」，也不喜歡死氣沉沉的工作，而在他接任群益金鼎證券總經理後，戮力提供活力且友善的職場環境，並期盼透過各項活動凝聚公司向心力。 其中，為明年全新款年曆規劃的「群益跳起來」活動，由分公司同仁於各大知名景點拍攝「跳起來」照片，公司內部投票獲獎的分公司照片，則會入選到群益年曆中；另外，公司9月也規劃在中部舉辦小型員工運動會，將邀請中部同仁一同動起來，打造清新活潑形象。 「從小地方，就可以看到員工們的熱情」，李文柱對同仁是否「有衝勁」高度重視，而有別於以往各部門員工各司其職，可能一輩子只專精於一項業務，他則鼓勵員工「跨領域發展」、提升自身「含金量」，他認為，要培養公司的「全才」十分重要，因此栽培人才不遺餘力，「只要員工願意學，我就願意送他們去」。 而近年來，群益金鼎證券無論是業績表現、企業形象均優異，又是市場上目前少數沒有金控背景的獨立券商，使其成為各大集團旗下券商心儀的「聯姻對象」，併購傳言時有所聞外，「緋聞男主角」更是每次都不同；對此李文柱多次出面闢謠、強調「沒有要賣」，更加碼宣示目前市占率在業界排名第八的群益證，將力拚1年內重返前五大券商。 展望今年，他指出，今年上半年台股成交量雖較去年同期小幅萎縮，但群益獲利並未衰退，在下半年台股持續看好下，全年將力拚「穩健獲利」，自營部門也逐漸轉向著重策略性交易。此外，他也強調，群益絕不會「削價競爭」，而是透過服務價值留住客戶。 李文柱小檔案◎現職：群益金鼎證券總經理及代理董事長◎學歷：政大EMBA◎經歷：群益期貨董事長、群益期貨總經理、華南期貨總經理、康和投顧董事長、康和證券總經理、康和證券通路事業總部執行長、統一期貨總經理、統一證券幕僚長等
勞保局長白麗真 用數位擦亮老招牌
勞動部勞保局掌管各式社會保險、被保險人高達1,100萬人，今年初剛接任局長的白麗真更是勞保局70多年來，最年輕的首長。她不僅要延續堅定又溫柔的特質，更期盼在這數位浪潮下，透過數位轉型來擦亮勞保局的老字號招牌。 前幾年還在勞保司任內推動《勞工職業災害保險及保護法》，白麗真笑說，沒想到現在從政策規劃單位來到業務單位，整部法條在手中落實、成真，「公務員生涯20、30年，到底有多少人可以這樣從無到有推動一部法令、讓這麼多勞工可以好好被保護著」，也因此，她今年在勞保局各地辦事處「巡迴」時，也會親自解答各地同仁們對這部法令在法條文字上的疑問。 勞保局1950年初創，1960年正式成為「台灣省勞工保險局」，在1996年正式改隸行政院勞工委員會，更名為「勞工保險局」，2014年正式更名為「勞動部勞工保險局」。歷經17任總經理、4任局長，白麗真表示，勞保局是一個非常優秀且團結的團隊，身為勞保局史上最年輕的局長，她正在思考如何將「We are the best.」轉變成為「We are the smart.」，為勞保局注入更多的活力。 細數勞保局業務，從勞動部掌管的勞工保險、職災保險、勞工退休金、積欠工資墊償基金，到衛福部委託的國民年金、農委會的農民保險，合計被保險人高達1,100萬人、每月保費收入為1,900萬餘元，可以說是勞動部轄下最忙碌的業務單位。過去三年遇上COVID-19疫情，勞動部放寬認定染疫者可請領勞保普通傷病，讓勞保局業務更加繁忙，也在這時候展開了數位轉型契機。 白麗真分析，勞保局九大組的業務投入很多人力，同仁們也都很盡心盡力為民眾服務，但仔細看這些業務會發現例行性、重複性很多。她說，有一次在辦事處看到服務櫃檯同仁，遇到民眾來詢問勞保，就切換勞保介面，詢問生育給付，就要切換就保介面，就連有人來諮詢國民保險的事情，還要再切換到另一個頁面。她說，雖然看到同仁熟稔又飛快地切換畫面，心中還是會不免思考「有沒有辦法可以更簡單操作」。 要讓勞保局數位轉型，白麗真指出，當時勞保局局長鄧明斌留下了很好的網路布建與基礎，建置勞保局與其他部會的資料勾稽，讓民眾申辦業務可以更加便捷，例如從內部系統開始改變，調整包括給付、加退保等審核流程，且期待這段歷程可以線上化，讓民眾可以更方便查詢，也可以讓同仁的操作介面更直覺好用。 在給付審核部分，白麗真期待可以有更多跨機關的合作。舉例來說，通勤職災一直都是勞保局職災給付業務的大宗，如果可以橫向勾稽衛福部來確認電子病歷、與監理站確認無重大違規事項，這樣不僅可以減少民眾在各政府機關穿梭申請資料的時間，也能讓給付更快發到民眾手上，實現「聰明審核」。 跨機關的合作不止於一般業務，白麗真坦言，現在很多政策要貼近時事、要有更多應用，例如將勞保局的相關資料，與教育部的大專畢業生資料庫、內政部的戶政或戶役政資料，可以交叉比多出更多有用的趨勢作為政策參考之用。她希望勞保局可以繼續「內外兼備」，對內是穩定隨時代發展、對外則是提供給民眾更多方便的服務。 展望未來，白麗真表示，其實上任後經提醒，才發現自己是最年輕的局長，但年輕有年輕的好處，「隨時多想一下、多做一點，畢竟公務員都有一個想為民服務的心」。她現在站在70多年的平穩大船上，在前人的經驗與基礎下前行，希望能借助更多輔助工具，讓勞保局變得更聰明。 親力親為 為勞保局注入新活力 白麗真為財務金融背景出身，進入勞動部（前身勞委會）後一直待在勞動保險領域，2020年升任勞動部勞工保險司司長、2021年勞動部主任秘書，今年初更在勞保局前局長陳琄退休後，接下勞保局局長的位子。她親力親為的活力特質，「有些事情要花時間、或是起步較晚，但沒關係，我們就加快腳步」。 上任後，白麗真除了熟悉業務，也開始去勞保局各地辦事處走動，了解各地辦事處的業務情況，更重要的是，由於勞保局業務日益擴大，但各地辦事處可能現有廳舍空間不敷使用，她也會親自去辦事處繞繞、體驗一下民眾來洽公的感受。 白麗真坦言，勞保局的廳舍空間有限，有些是自有廳舍、有些是承租空間使用，很多辦事處已經使用50、60年，確實很多動線都要重新評估，在經費有限的情況下，她仍然希望能在有限空間內調整最好的配置，讓同仁工作方便、民眾洽公舒服 「要打破可行或不可行的想法。」她解釋，勞保局的責任很重大，在業務處理上有很多眉角，但要找到一個目標，達到這目標中間的路徑都可以修正，只要目標是對的，就應該要往那方向前進。 白麗真笑稱，自己是「好奇寶寶」，有什麼問題都會走到哪、問到哪。勞保局同仁也透露，她非常講究細節，有時候只是一項很平常業務，她也會多問上兩句，甚至會反問同仁「你覺得這法條該怎麼解讀」，感受得到她希望怎麼樣民眾可以更方便、同仁可以更快完成業務，也有同仁說，她一直鼓勵在業務上能激盪出更多的創意，讓這些例行業務有更多想像的空間，確實感受到這個最年輕的局長為勞保局帶來的新活力。 白麗真小檔案◎現職：勞動部勞工保險局局長◎星座：處女座◎學歷：國立臺灣大學經濟學系學士、國立臺灣大學財務金融學研究所碩士◎經歷：行政院勞工委員會勞工保險處科長、勞動部勞動保險司專門委員、勞動部勞動保險司副司長、勞動部勞動保險司司長、勞動部主任秘書
永佳捷蔡定憲 平價策略擦亮新品牌
做對消費者有利的事，就不會被市場背離 寶佳機構與永大前董事長許作名在永大經營權之爭敗下陣後，成立永佳捷科技，以新兵之姿、平價策略，大挖國內電梯三大廠牆角，延攬擁有電梯33年資歷的蔡定憲擔任總經理。蔡定憲表示，永佳捷是「新品牌、老靈魂」，自許成為「台灣最專業電梯改造方案」品牌，「只要做對消費者有利的事，就不會被市場背離」。 蔡定憲在永大電機有33年資歷，從工廠生產管理基層做起，在台灣22年、大陸10年，最高擔任永大電梯採購、安裝維修、製造部門的總經理，由於日立取得永大經營權、接手營運，他覺得，外資企業經營理念以利潤和成本控管導向，難免有有志難伸的感慨。 他認為，國內電梯市場表面上看來大廠獨大，但在消費者端的經營並不穩固，也沒有提供足夠的高性價比的服務。在過去大陸市場老主管許作名的招手下，蔡定憲毅然決定跨出舒適圈、投身新品牌，實現過去理想。 永佳捷正式成立半年來，蔡定憲說，原本預期新梯接單不那麼順利，不過電梯業務三大領域新梯、汰舊換新、維保新訂單數量「遠超過成立之初預期」，這也證明，當時設定的平價策略、主攻價格敏感帶客戶的經營方向是正確的。 永佳捷電梯祭出比市場有感更優惠的價格，新梯價格僅約市場價格70％～85％、維修保養價格價市場價格70％，確實吸引不少對電梯品牌忠誠度不高、「價格敏感帶」的建商、社區大樓管委會客戶，轉向嘗試新品牌。 目前永佳捷新梯訂單有800多台，大股東寶佳約占2成，寶佳舊有的永大訂單並未換約，但未來寶佳的訂單效益會慢慢顯現，也有不少新客戶是建商介紹建商，客戶分布以中南部的別墅梯為大宗，明年出貨量預估大增至1,500台；在汰舊換新市場上，更是大挖大廠牆角，目前已經有近50個汰改的案場，蔡定憲表示，雖然市場仍有不少客戶有認為大廠技術好、服務好的品牌迷思，有了實績，對後續成長更具信心。 永佳捷的平價策略優勢更反應在維保市場上，透過平價和「隨叩隨到」的快捷服務，加上持續併購一些中小型電梯維保公司，快速擴大維保版圖，目前維保台數已達2,000台。 蔡定憲表示，全台每年約有1.5萬台的電梯需求，其中三大電梯廠約有6成的市占率，永佳捷的竄起，對大廠穩固的市場版圖影響不算太大，大廠原本鎖定的市場原本即不是永佳捷設定的市場，不過對於原本每年出貨數百至上千台電梯的二、三線電梯廠衝擊頗大。 而過去幾年房市大好、營建缺工嚴重，同樣的情形也發生在電梯市場，由於建案工期拖長，加上電梯工源缺乏，尤其在建築興建量體大增下，缺工問題更被凸顯，導致不少電梯安裝進度遞延，蔡定憲表示，目前永佳捷有120名員工，不少高階主管和技術人員都來自其他日本、本土大廠，因應訂單大增，明年電梯出貨會成長至到1,500台，目前人力將嚴重不足，因此也祭出高於同業的薪資挖角搶人，人力至少要擴增至200人，希望為電梯產業的從業人員開啟另一扇窗。 導入智能化 放眼海內外市場 永佳捷董事長許作名在結合寶佳爭奪永大經營權失利後，自立門戶成立新品牌，大股東寶佳機構挹注資金、人脈，更展現行動主義、異業結盟，期許將永佳捷電梯打造為安全、智能、透明化的維修平台，除了台灣市場，未來也希望將版圖延伸至大陸、歐美、紐澳。 永佳捷總經理蔡定憲表示，永佳捷有自己的技術團隊、開自己的規格，主要核心零部件如控制系統、主機由台灣自產，其餘供應鏈零部件則是委外生產。而永佳捷最大的優勢就是擁有年輕、創新的團隊，提供智能化商品，未來在無人化、AI、智慧宅的趨勢下，希望以智能為主要訴求的永佳捷電梯，成為建商、社區首選。 蔡定憲指出，電梯功能在近年已有長足的進步，永佳捷雖然是市場新進者，但透過異業結盟合作，導入高性價比的智能化電梯產品，全配備24小時遠端安全守護、GPS 保修人員定位與智能手機維保、App即時互動，減少停梯故障風險，而這些附加功能的「標配」，在同業多為需加價購買的選配。 以智能化為主要賣點的永佳捷，與台灣地震感測器龍頭三聯科技合作開發的數位感測器放置電梯機房，當地震來襲時，能監測建物所承受的震波強度判讀建物是否安全，最近樓層開啟逃生、監測建物震波強度判讀建物安全預警保障。 永佳捷也與春虹建設所投資的視銳光科技「人臉辨識2.0」合作，消費者只要經掃描感應臉部後，電梯自動開門設定到達樓層，全程無須再用磁扣解鎖用手按樓層，降低隱私權外洩疑慮。此外，和永彰科技獨家專利的keyless電子門鎖合作，結合電梯呼梯，讓消費者回家享受貴賓般待遇，免接觸一路順暢。 此外，在永佳捷在大陸市場力推「電梯維修保養共享平台」App，創造住戶、維保技師、平台三方合理獲利的智能平台。 蔡定憲小檔案◎現職：永佳捷科技總經理◎出生：1969年◎經歷：吉億電機有限公司(主機、基板公司)總經理、永大電梯集團採購總經理、永大電梯安裝維修有限公司總經理、永大電梯製造總處總經理
台塑新智能劉慧啟 貫徹集團細胞法則
碳中和、綠能、電動車活絡發展趨勢，身為台灣傳統石化能源龍頭之台塑企業也透過石化升級、電子加碼投資及成立創新事業公司展開多軌轉型大計；其中，由台塑四寶、台塑生醫合資成立的台塑新智能公司，更是擔任集團電池、儲能、水資源等新能源布局之衝刺先鋒。 台塑新智能總經理劉慧啟表示，環顧台塑企業一路至今的發展版圖，從煉油石化延伸至電子材料、DRAM、矽晶圓，其後跨界鋼鐵、生醫生技、UVLED，到台塑新智能等事業領域，本就是該公司企業文化中，鼓勵求新求變基因，逐步多元開展的結果。其中，運用企業人力、資源推動的「細胞分裂」法則，是讓創新公司能在集團合力穩健支持下，全力開展事業版圖的關鍵要素。 劉慧啟強調，大企業絕非只有僵固、遲緩之刻板缺陷。在大環境的地緣政商角力、科技快速翻轉及財務波動劇烈之際，具有建立企業內創業模式，推動組織細胞分裂之集團，更能讓員工有更為充足之創新、堅持、抗壓、大膽作夢等文化支援底氣。 劉慧啟認為，能源產業不管是傳統石化能源或是新能源，都是國安、經濟發展與民生需求的必要，其特徵包括政策主導、高資本、產業鏈龐大，但新能源與傳統石化能源最大不同之處，是其打破地域的限制，產業多元發展，更容易遍地開花，相形而言競爭也更激烈。台塑企業2008年投入鋰鐵正極材料生產，是跨大新能源布局的一個重要轉捩點；其後，憑藉台塑生醫過去12年在新能源領域建構的發展基礎，特別是掌握BMS、EMS等關鍵核心技術及最完整國際安規認證布局，成立「台塑新智能公司」，全方位展開新能源發展布局。 台塑新智能以節能、儲能、新能源及回收再利用四個領域為發展主軸。面對當前諸多企業及創新公司積極切入耕耘，將以關鍵材料＋規模化電芯產能＋產業鏈整合能力三核心焦點，爭取勝出機會。亦即透過掌握包括能源產業基礎延伸；掌握核心技術（如關鍵材料、固態電池技術等）；人才養成（三校＋外部人才）；台灣新能源產業生態系建構（彰化新能源基地／明志科大新能源研發基地）；本土產業鏈串接發展等條件，發揮集團合作、產業策略結盟的加乘效果。 劉慧啟指出，台塑新智能策略不只有電池，而是囊括新能源生態圈（循環經濟）、產業鏈整合（國際盃、國家隊概念）的多元發展定位。當前電芯量產前市場布建，UPS、大型儲能、居家儲能、電動載具需求開發等，及電池芯廠興建投資，是該公司第一階段布局重點。 電力交易平台部分，彰化觀光工廠1.2MW／1.3MWh已正式上線，為台灣首座s-Reg電力服務系統。後續電動大巴應用及建立自有廢電池回收產線等計畫，都是營運逐步扎根後，蓄勢延伸、推進的目標。 參與企業內創業 豐富職場能量 台塑新智能總經理劉慧啟學習化工出身，1995年7月進入台化清潔劑組；從最初基層員工，一路跟隨台塑企業多元創新事業開展，至今近28年工作資歷，台塑企業是其第一份工作，也是唯一工作，堪稱100％台塑寶寶。 從最初台化清潔劑組轉進投入台塑生醫保養品、生醫事業開拓，並因台塑生醫投資台塑離鐵正極材料，切入過往學校主學習之正極材料領域；到如今，肩責台塑新智能公司、台塑水科等創新公司推展，跨入新能源、水資源處理領域。隨時保持開放學習、不怕挑戰新事物，並利用企業廣度，放寬自身視野，是劉慧啟讓自己工作得以持續保持樂趣，獲得成就感的關鍵因素。 劉慧啟透露，工作職場期間，有多次機會，可與朋友一同創業，目前朋友事業發展也頗為順利，但自己十分珍惜，也享受在集團穩健支持下，得以從大企業開闊的事業發展評估角度，一路參與、體驗特殊的「企業內創業」經歷，讓自身職場發展，得以豐富多元能量及樂趣。 劉慧啟指出，組織求新求變、跨領域多元發展成功與否的關鍵，在於人，特別是資深員工與中階幹部；因此讓企業資源、特別是產醫學資源整合很重要，導入新觀念、新人才。對新技術、新業務、新客戶、新市場，保持熱忱，才能夠克服困難、開拓新版圖。 劉慧啟認為，工作職場不單僅看收入，若能將自身有興趣的領域、項目，找到長期學習、發揮機會，更能豐富職場生涯。持續學習；鼓勵跨領域輪調，歷練不同領域專業職能；參與國際化業務，是企業、員工都需雙向期許的目標。 正如當前台塑新智能對新能源領域之長期、多元及產業串連發展規劃，正需求人才多元；透過技術紮根、合作面向廣，讓組織細胞分裂更多更快，強化國際化程度，勾勒發展契機。 劉慧啟小檔案◎出生：民國57年◎最高學歷：台灣科技大學 化工所◎星座／血型：獅子座／A型◎興趣：慢跑、冥想、郊遊◎經歷：台塑生醫科技公司 總經理、長春藤生命科學公司 副董事長、虹京資源公司 董事長
路博邁侯明孝 挖掘飆股神探手
三年疫情期間有很多變化，路博邁台灣研究團隊主管、董事總經理侯明孝即是因疫情、因家庭決定回國定居，當時路博邁正在找一位了解「台股」和「亞洲半導體產業」的研究主管，於是一拍即合，侯明孝從外資強棒分析師轉換跑道，2021年開始為路博邁及客戶發掘全球及台灣科技股的潛力。 侯明孝在外資圈頗負盛名，最擅長之處就是「發掘飆股」，並早於市場發現個股股價轉折點，更有不少讓人印象深刻的傑作，侯明孝的研究功力被形容在大中華區半導體極具影響力，他常常率先下修或上調半導體評價，更是台灣最敢喊價分析師。 如他還在里昂證券亞洲科技產業部門擔任研究主管時最先喊出「台積電目標價500元」（2020年），那時台積股價只有350元左右，事後台積電果真登上500元價位甚至奔向更高，但在當時，尤其是台積法說會前，市場對「500元」超高目標價，大為震驚！ 對一位極具市場影響力的明星級分析師為何從「Sell side」轉到「Buy side」？ 侯明孝說，有三原因，一是事業發展考量，在外資券商當時若再高升，就是全球研究部主管，勢必要花大半的時間在處理行政工作上，在當時的職位，已經有三分之一在處理行政工作、近一半時間在面對及回答客戶問題，但他更喜歡專心從事研究產業工作；二是為家庭；三是考慮到上班地點，疫情前上班地點在香港，他常常往返港台，但疫情爆發後，各國國門關閉，已無法像往常當空中飛人，加上家人不喜歡移居香港。此時美商路博邁剛好在找一位科技產業的研究主管又可以在台灣工作，侯明孝於是來到可以讓他好好做研究的Buy side，雖然研究工作不變，但服務對象卻完全不同。 侯明孝是台大財金系畢業，先到元大證券當研究員，後加入巴克萊證券，剛開始是巴克萊證券半導體產業首席分析師陸行之助理，當時有些規模比較小半導體公司法說會，若陸行之沒空參加即由侯明孝出席再報告給陸行之，由於侯明孝相當認真在法說會前研讀相當多資料，問出相當多具有深度的問題，不但讓在場的人印象深刻，其半導體報告更是深入且具前瞻性，讓他在30歲出頭已晉升到里昂證券亞洲區科技產業部研究主管。從里昂證券到路博邁投信，侯明孝說：「行政工作如預期少了許多，符合他的期待。」 侯明孝是一位明星級產業分析師，特別是在半導體產業的研究功力深厚且具影響力，雖然到路博邁後仍是從事研究分析工作，但侯明孝說，來到資產管理界仍有相當多的挑戰，他不時地在思考如何將研究結果轉化成業績，這對他是一種的挑戰，也是機會。尤其路博邁是一家美國資產管理公司，投資很多美國科技股，美國科技公司供應鏈很多都在亞洲，因台灣供應鏈完整，外資流向台灣機會變多，由於侯明孝對半導體的研究功力，也幫集團拿的一些國外大型代操台股投組提供投資顧問。 他認為，「在多頭市場人人都可以是股神，但要見到真功夫就看空頭市場」，在空頭市場時如何能布局防禦性比較高的優質股，甚至找到逆勢成長公司。去年台股大盤處於跌勢時，正因研究團隊有抓到些個股，使得路博邁台股投資組合去年表現名列前茅。 30歲不到的侯明孝即在外資圈嶄露頭角，到里昂證券後很快地即被拔擢、升任里昂證券亞洲科技產業部門研究主管。目前各大資產管理公司正在找暑期實習生，對於新鮮人踏入投資研究領域，究竟一位稱職產業分析研究員應具備什麼特質？侯明孝認為最重要有「責任感」及「企圖心」。 侯明孝以自己為例，剛入行時經常睡在公司，那也不是老板要求的，而是一種責任感，他只是覺得自己要將工作做到一定程度且完善，因為時間不夠、事情卻很多，所以自然而然就會加班到很晚，並不是研究員都一定要工作到很晚，但做研究工作絕對要專心。 其次要發掘新事物的「企圖心」。侯明孝說，看公司財務報表可以看得很粗淺也可以看得很仔細，可以從財報、年報一個個、一頁頁仔細看，去發掘到一些別人看不到的東西或者角度，其實做研究不外乎就是去找到或看到別人還沒有找到、看到的東西，唯有這樣，這份研究報告才有價值，如果研究報告都跟大家都一樣，那勢必都已經反映在股價上，那就沒有什麼under value或over value的地方。 觀察兩重點 預知科技股泡沫前兆 科技股在AI的帶動之下，今年出現一波漲幅，股價漲多之後，市場即擔心科技股是否會泡沬化？若以棒球九局賽局來看，侯明孝認為目前才進行到第二局，科技股是否出現泡沫可觀察二重點。 侯明孝看好科技大好的趨勢，如果從去年的10月是最低點開始起算至今年6月，多頭走勢約走了8個月，實際上可能有36個月，如果以九局的棒球賽局來看，現在才第二局結束，也就是科技股多頭走勢還有一段長路可以走。 即使如此，侯明孝特別強調投資科技股要做「風險控管」，侯明孝說，假設原先看法是對的話，科技股多頭可望走到2025年，但科技股多頭走勢不可能是這樣直接上去，其間還會有拉回整理的時候，如果科技基金有買到對的股票的話，在走勢向上時，基金表現是不會太差；但要在股價拉回的時候，基金淨值回檔也要跌得少，才能夠讓投資人抱得住，因此，基金研究團隊風險管理能力很重要，風險管理能力就看在空頭市場的時候誰操作比較好。 至於科技股是否出現泡沫？侯明孝說，他會觀察二件事，一是看數字，是否有實質訂單，這波AI題材帶動科技股上漲，市場都在等7月至8月的財報出來，如果市場炒的題材沒有帶來相對應的實質訂單，那就是「泡沫」。 二是觀察初級市場，侯明孝指出，大家都是從事次級市場（集中市場的股票買賣），但他會去觀察初級市場情況，因為初級和次級市場是有關聯性的，因為當趨勢好的時候，一定會反映在初級市場上，比如說前幾年，區塊鏈好的時候，就會出現很多的新創公司，當年的dotcom bubble也是一樣。 有這麼多的新創公司裡面，十家中可能只有一家到最後才能成功的，是否出現「資金泡沫」，就可以看新創公司募資的難易度，如果所有新創公司都很容易募到錢，就要非常小心了。就他理解，至目前為止，市場還沒有到那程度。 侯明孝小檔案◎現職：路博邁投信台灣研究團隊主管、董事總經理◎學歷：台灣大學財務金融學系學士◎經歷：里昂證券董事總經理兼科技類股研究主管，帶領30人的亞洲科技研究團隊；巴克萊證券副總裁，負責大中華區半導體、資本財和綠色能源領域◎興趣：網球、游泳、跑步
國巨陳泰銘 力求協同效應最大化
國巨董事長陳泰銘6月陸續接下富鼎、國創半導體董事長職務，由其領導的泛國巨集團公司包括國巨、凱美、同欣電、富鼎、國創半導體等，合計市值已經突破2,600億元，在被動元件領域不僅穩居一方之霸，從被動元件反攻主動元件，切入MOSFET，也成為新的里程碑！ 陳泰銘親自主導的併購案不計其數，從2000年國巨斥資180億元併購飛利浦被動元件部門開始，跨國合併的經歷不斷累積，直到2020年，國巨花費逾新台幣500億元，合併美國百年大廠基美（KEMET），將1977年成立的國巨推向另一個高峰，國巨從與日商仍有一至二年的技術差距，在2023年第一季，挾著基美在鉭電、車用電子及蘋果供應鏈的優勢，平衡消費性電子、大中華區市場疲弱的衝擊，雙率分別以33％、18.9％，擊敗日、韓大廠，繳出漂亮的財報成績單。 合併基美 成業界新指標 而合併基美的國巨，集團成員有三分之二以上是外國人，國巨集團猶如聯合國，陳泰銘不僅配合基美的時差，時常工作到深夜，工作狂的封號再添一筆夜貓子，也大力拔擢基美的義大利裔業務大將Claudio Lollini擔任國巨全球業務行銷執行副總，特地請其定居台灣，執掌業務兵符，在國巨的法說會上，Claudio Lollini與總經理王淡如、財務長陳彥松已是固定參加的要角。 國巨雖然對併購維持開放態度，但是業界表示，像基美這種天花板等級的併購標的已經空前絕後，電子業很難複製這麼轟動的併購案！ 國巨從2018年開始，五年來的每股稅後純益分別達80.3元、16.35元、25.52元、46.46元、44.22元，等於過去五年，國巨的稅後純益累計達到983.4億元，這直逼千億的獲利，「國巨已經更大的彈性應對消費性電子景氣的變動！」業界人士說。 在與基美的合併進入正軌之後，陳泰銘在電子業的版圖上又有新動作，一個月之內陳泰銘分別出任富鼎及國創半導體董事長職務，目標指向半導體領域（主動元件）。 日前國創半導體將旗下的IC、SiC元件／模組產品事業，以新台幣2.04億讓予鴻海集團新設立的IC設計子公司，鴻海、國巨同時調整國創半導體股權結構，國巨集團將持有國創半導體55％股權，不僅取代鴻海占了大股，國創目前也是持有富鼎3成股權的最大單一股東。 研發MOSFET 開啟新里程 陳泰銘透過新聞稿表示，透過專注於MOSFET產品開發，將會是國巨從被動元件市場跨入半導體主動元件市場的重要里程碑。 國創半導體在此次讓予IC、SiC元件/模組產品事業後，藉由陳泰銘同時出任國創半導體與富鼎董事長，將更強化雙方的策略合作與MOSFET產品整合，並從現有客群集中在亞太區域的消費電子/工控市場，透過國巨集團高度市場滲透的全球通路，供貨給歐美日等高端及利基型客群，為國巨開創全新的成長動能。 陳泰銘親征董座的公司除了國巨獲利穩健繳出4個股本獲利之外，同欣電連續二年獲利超過15元，富鼎也已連續二年交出每股稅後純益逾8元成績單，未來是否透過國巨全球綿密的通路，擠入獲利逾1個股本的泛國巨公司？市場都在看。 國巨與客戶永遠…AI相隨 台股、美股AI伺服器概念股瘋狂吸金，被動元件雖屬於上游元件類，與輝達（NVIDIA）、AMD二大AI伺服器晶片廠看似不相關，不過，AI伺服器強調高速運算，對MLCC的消耗量有增無減，電子五哥均為國巨客戶，國巨董事長陳泰銘肯定的說，只要客戶不缺席AI市場，國巨自然也不會缺席！ AI伺服器在整體伺服器占比還不高為市場共識，但是因其高速運算的特性，無論是在PCB板、電源供應器、水冷散熱等相關零組件的價格都比一般伺服器硬生生翻了好幾番，被喻為第四波工業革命一點都不為過，而且這一波AI浪潮才剛開始。 因目前占比還低，市調機構尚未統計出AI伺服器對積層陶瓷電容（MLCC）的消耗量，不過業界指出，AI伺服器強調高速運算、高熱的運作環境，將更有利於MLCC被採用，且消耗量肯定是往上走。 陳泰銘在甫結束的股東會上，雖然看壞標準品恐再庫存調整二季，但是對於AI並不悲觀，強調立法規範的重要性之外，更有自信的說，只要電子五哥不缺席AI市場，國巨也不會缺席！ 陳泰銘小檔案◎現職：國巨董座、同欣電董座、富鼎董座、國創半導體董座◎出生：1956年生◎星座：天秤座◎學歷：成功大學工程科學系、中山大學名譽管理學博士
燦坤林技典擦亮招牌 找回黃色榮耀
國內3C龍頭燦坤董事長林技典2020年3月31日臨危受命接手董事長一職，帶領燦坤度過疫情艱困時期至今，燦坤不但營運由谷底爬升，年度營收重回200億元大關，近兩年穩在222億元以上。林技典說，經濟逆風中要擦亮燦坤招牌找回黃色榮耀。 林技典改變了燦坤，將營運從谷底翻升，擺脫了過去被戲稱為黃色鬼屋的負面形象。他怎麼做到的？ 疫情那年燦坤動盪不安，人事異動頻繁，當年3月林技典以專業經理人之姿接下董事長職務時就穩住了軍心。 林技典說，他來燦坤的第一年全球疫情爆發，2020年訴求就是求穩，深知組織變動會帶來不安，現有一級幹部都是創辦人時代留下的，當務之急與同仁建立信任感；2021年設定為超越年，喊出只有燦坤才能超越燦坤，打造精品級3C通路Surpass超越店，店格升級更具高質感；2022年為加速年，以提升及加速工作內部效率為經營核心；2023年則為精緻年，他說加速跑快後多少會疏漏細節，2023年要求同仁在細節更精緻完美，因為魔鬼藏在細節裡。 攤開並回顧燦坤財務資料，林技典確實穩紮穩打帶領燦坤往前方邁進。 燦坤2019年每股稅後純益（EPS）為1.27元，2020年疫情爆發第一年時，林技典擔任董事長，繳出不錯成績單，EPS為1.85元，往後兩年營運及獲利跳躍式成長，2021年到2022年EPS分別提升至3.93元及4.29元。 林技典擅長經營也是行銷點子王，他發揮創意將3C賣場與住宅的場域結合，成立WanDau示範宅體驗。WanDau的創新商業模式獲得英特爾（Intel）的讚賞，在亞太及日本地區眾多入選案例中脫穎而出，拿下英特爾創新突破獎殊榮。 WanDau為台語的溫叨，是我們家的意思，突破一般3C賣場門市以品牌陳列的思維及銷售模式，WanDau擺設韓系電視、日系冰箱及音響，甚至有自動貓砂機及飲水機等，吸引新世代的客群也一網打盡客戶生活中必須的產品，猶如逛IKEA一樣享受，希望透過現場的情境體驗，讓客戶感受到燦坤替消費者打造溫暖、舒適又科技感的家。目前WanDau的客群鎖定在建商、代銷、房仲及室內設計師，今年第四季將在高雄建置第三家體驗店。 為了把舊客戶找回，燦坤進行店格的改變並努力滿足、考慮客人的需求。林技典說，公司推出買冰箱就來燦坤，給你5+2年的安心保固家電，把客人當成家人的行銷案子，與同業推出30天不滿意退貨的模式不同，燦坤瞭解客人需要的是延長保固，比不滿意退貨還實際，這也是momo、PChome等線上購物無法取代的。 同時林技典觀察出許多人使用蘋果智慧機希望學習更多修圖及製作影片技巧需求，因此創立燦坤小教室，在全台分店如新文心店、南京旗艦店等成立修片、製作影音的課程。林技典說，把燦坤品牌宗旨「3A4心」發揮至極致化，用心服務，當客人把需求交給燦坤，相信燦坤，燦坤就能賺大錢。 以身作則、重視員工 領軍往前衝 燦坤有45年歷史，今年是林技典在燦坤的第三年，每天從七點工作到晚上門市拉下鐵門的那一刻還未休息，秉持著以身作則及重視員工理念，帶著2,300位同仁一起往前衝，打造安心有前景的工作環境，讓員工的未來在燦坤成長。 燦坤靈魂人物林技典記憶力一流，巡店時遇過的店長及員工，再見時第一眼就能喊出名字，他說員工是公司最寶貴資源，是成就事業關鍵，相當重視員工的教育訓練並有一套培養幹部計畫。 首先是用人為德為才，德才兼備，但先德再才，其次要讓年輕、資深員工在燦坤找到成就感及未來，透過不斷調整工作內容及替員工找到適合發展職位，作到適才適所，俗稱試玉要燒三日滿，辨材須待七年期，培養潛在的千里馬需要時間，林技典也希望員工未來的目標與燦坤目標是重疊及一致的。他說每年提撥獎金預算全部用光，優秀員工努力付出會有正向的收入，獲得他發下的獎勵獎金。 採訪過程中林技典強調燦坤的品牌理念-3A4心，其中的4心也適用經營燦坤，用心經營自己的單位，給同仁安心的收入並在燦坤找到未來。 林技典工作時間很長，凡事以身作則，每日等待全台灣所有門市傳回的數據檢討哪裡表現不好，提出如何改善計畫，並進行彈性調整才結束，以身作則也體現在重視客訴上，他說燦坤的每一條客訴我都會去看，客人抱怨的聲音是天使的聲音，現在的燦坤是願意調整及創新3C通路龍頭。 日前林技典邀請燦坤全台資歷超過20年的資深同仁來內湖總公司領獎，感謝他們付出青春歲月，直到現在仍與燦坤一起打拚，有許多員工是第一次來總部，部分員工來過好幾次，並坦言以前工作很鬱悶，但現在看到公司改頭換面，總部這三年改變了許多看到了希望，門口的巨型祈福燈籠寫著紅字幸福兩字，就是林技典的點子，資深同仁說現在走出去會很驕傲說他在燦坤工作，以燦坤為榮。 林技典小檔案◎現職：燦坤董事長兼任永續長、燦星網通董事長、金鑛咖啡董事長◎經歷： 新東陽經營企劃室及電子商務副總、臺北金融大樓企劃研究室及稽核室副總 ◎興趣：羽球、美食、旅行◎經營理念： 成為台灣最符合會員對3C產品需求的通路業者，和各品牌原廠、代理商，共同成為真正合作夥伴。
資誠周建宏拋4對策 打造企業淨零競爭力
PwC Taiwan的全方位淨零服務由不同領域專家結合多年累積的經驗，提供數位碳工具、綠電採購策略、不動產永續與建築能效提升、智慧節能診斷、綠色科技新創整合、綠色金融等，協助企業實現淨零碳排目標，主要推手就是資誠聯合會計師事務所所長周建宏。 周建宏也是資誠聯盟事業執行長，因此資誠的淨零服務不僅限於會計業務，還結合資誠永續發展服務公司、資誠創新諮詢公司、普華國際財顧公司、普華國際不動產公司等。 周建宏表示，淨零不只是公益，更是企業達到吸引資金和永續營運的關鍵。PwC Taiwan提供企業四個淨零轉型對策，從碳盤查、規劃減量路徑、制定轉型策略到永續溝通揭露，依據企業產業別、階段性來提供全方位諮詢服務。 PwC Taiwan提供全方位的金融業淨零服務，在碳盤查階段，包括營運面碳盤查（範疇一、二、三）、投融資組合財務碳排放（範疇三），以及國際標竿／Peer間距分析與比較。 減量路徑階段則包括永續治理單位規劃、永續策略藍圖建構、金融業氣候風險與機會評估、金融業科學基礎（SBT）或淨零目標建立。 至於轉型策略階段，包括綠色／永續標籤落地與應用、金融商品碳足跡、投融資標的議合策略、永續經濟活動認定指引之評估與規劃、內部碳價（ICP）制度導入；溝通揭露階段包括國際永續標準導入、資訊揭露輔導與確信、金融商品確信。 周建宏表示，包括綠建築和企業選址，也是企業邁向永續的關鍵之一，綠建築有九項指標，PwC提供「不動產永續與建築能效提升」服務，針對括企業選址顧問、取得綠色標章、商辦大樓綠電採購及憑證諮詢提供解決方案。 針對提高新建物能源效率，PwC的服務包括都市規劃與開發評估顧問諮詢、政府或相關標案的備標諮詢、還有銀行綠色金融諮詢（綠色容積）；其他還有不動產投資及併購交易及企業轉型策略實施。 周建宏認為，綠色製造是製造業邁向永續經營的基石，其中智慧節能更扮演關鍵角色。由於國際大廠注重供應鏈的減碳進度，加上製造業在生產過程中使用大量能源和電力，企業必須思考如何降低能耗並提升能源使用效率。 有鑑於此，PwC Taiwan也輔導企業建立能源管理運作與管理機制，建立相關能源管理指標，並評估企業導入智慧能源管理系統的可行性和規劃系統規劃，提供適當的教育訓練培養相關人員對能源管理能力與認知，同時協助企業導入數位化的能源管理平台和現場感測器的設置。 周建宏強調，PwC Taiwan致力於打造一個綠色科技新創生態圈的平台，進行各項資源的挹注與對接，協助生態圈的各個合作夥伴，包括新創企業、中大型企業、創育機構、投資人及政府單位，掌握關鍵議題，並找出解決方案。 四神器兩平台 讓綠金變現金 協助企業淨零，周建宏領軍資誠，使用四神器、兩平台，讓企業可以綠金變現金。其中兩大神器是「神碳計算機」和「綠電採購儀表板」、「智慧節能診斷」和「PwC’s Scale-up加速器」；兩大平台則包括碳追蹤管理平台和企業共同創新平台。 PwC Taiwan開發「神碳計算機」（Carbon Calculator），以數位化的資訊平台，提供中小企業雲端協同作業的碳盤查環境，透過顧問式引導完成企業碳管理，可提供中小企業進行組織碳盤查計算。 PwC也開發「碳追蹤管理平台」（Emissions Tracker），遵循國際標準框架，提供安全可靠的中央資料庫，蒐集來自營運和價值鏈中源系統的定量和定性碳排放資料，透過系統上傳整理自動化蒐集和管理。 至於「綠電採購儀表板」則是為了滿足企業購買綠電的需求，PwC Taiwan開發該系統，協助計畫採購再生能源的企業，根據本身用電季節性與時間性，評估不同再生能源選擇，設立合理的綠電採購目標與數量，彙整採購綠電對於企業電力成本與減碳的影響。 同時，PwC Taiwan提供「智慧節能診斷」服務，協助企業進行能耗盤查分析與節能路徑規劃，針對空壓、空調、泵浦、風機、鍋爐、熱回收六大系統，導入量測技術、技術訪談／勘查、工廠應用情形調查，建議智慧節能監控和管理方式。 周建宏指出，PwC Taiwan建立「企業共同創新平台」，協助大型企業對接綠色科技新創，包括協助制定計劃策略及目標、尋找遴選具合作潛質新創，以促成整合強化雙方的成效。 PwC’s Scale-up加速器則可協助投資人發掘培育綠色科技新創，並橋接PwC集團商業資源網絡。再透過新創經管輔導行銷整合服務，協助創育機構整合資源發展綠色科技新創。 周建宏小檔案◎現職：資誠聯合會計師事務所暨關係企業所長暨執行長◎學歷：東海大學物理系畢業、美國密蘇里大學電腦科學碩士、美國密蘇里大學會計碩士◎經歷：資誠聯合會計師事務所所長、資誠聯盟事業執行長、PwC 亞太區執行董事、資誠教育基金會董事、資誠新世代企業家聯誼會會長、 會計研究發展基金會董事、台灣企業會計準則制定委員、中華民國創投公會理事、台大管理學院客座教授、清大EMBA／MBA客座教授
迪菲循陳佩芬 用超音波解決「鳥事 」
順應自然，專利驅鳥器打入各行各業 迪菲循飛航科技，不是航空公司、也不是科技公司，而是台灣唯一在兩岸擁有超音波驅鳥設備專利的公司，也就是一家「只管鳥事」的公司！迪菲循飛航科技共同創辦人、營運長陳佩芬透過獨家取得專利的「超音波驅鳥器」，打造鳥類不喜歡的環境，達到驅鳥效果，目前包括台電、倉儲業、寢具業者、果農或知名廟宇，都是迪菲循的客戶；就連日本JR、多國機場也在尋求合作。 陳佩芬來自台北，大學念的是服裝設計，創業之前，她待過服飾業、電信業、租賃車業，工作運不錯的她，職涯都趕上好時機，待遇比起同業稱得上優渥。不過，她卻渴望突破，「我曾待在客服部，電話打來你都知道是什麼問題，但你無法改變。」後來進入有組織制度的大公司，公司希望員工聽指令辦事，「如果你用自己的方式做事，反而會被當作異類。」 陳佩芬當業務時，認識了在航空界資歷頗深、熟悉大陸市場的姜自壯，兩人成為合作拍檔，開始關注兩岸間的貿易機會。很快地，機會來敲門，「大陸有人問說，台灣的電子產業很厲害，請我們找找看有沒有機場可以用的驅鳥器。」 陳佩芬觀察市場現況，大多是使用傳統驅鳥方式，例如鳴笛、沖天炮、散彈槍、煤氣砲等，製造聲響驚嚇鳥類，或是訓練老鷹防鳥，但訓練費用所費不貲。為了找到適合的產品，陳佩芬在台灣詢問各家廠商，都找不到滿意的智能性產品，有的儘管是科技產品，影響範圍卻太短，成效不彰。進一步詢問廠商的研發意願，多數只想做代工，沒有業者想進一步強化設備。 經過多方評估，陳佩芬與姜自壯乾脆自行找團隊研發驅鳥器，2021年初，迪菲循超音波驅鳥器成功取得專利。一般驅鳥器的有效距離大約是10公尺到15公尺，新產品突破了超聲波在距離上的限制，讓有效距離達到150公尺，且不會對生態造成影響。 鳥類活動飛行高度與飛機起降階段的活動範圍大幅重疊，再加上機場周遭的環境適合鳥類生活，使得鳥擊事件多在機場周遭發生，不僅嚴重影響飛航安全，更是機場空安維護單位的重要課題之一。由於大陸民航市場迅速發展，通用機場持續增加，成為陳佩芬瞄準的重點市場之一。 「大陸一個機場的鳥防科有20多人，且只管鳥事；在台灣，鳥防是相關單位的額外工作，記得有一次，我們連去機場都險些開車撞到鳥。」她說，台灣飛航單位人事精簡，對鳥擊問題反而不如對岸重視。陳佩芬有感而發說，「至少我們願意改變，降低飛機撞到鳥的機率。」 驅鳥器在市場上運用廣泛，包括飛安、電力設備、住家、廠房及農業等，皆可能遭受鳥害所苦。對住家或宮廟來說，小鳥在屋簷處築巢、停歇，叫聲擾人、鳥糞造成污染與清掃困擾；對農民來說，農作物採收期間最怕遇到鳥害導致產量減損；電力系統若遇鳥類築巢，也可能使線路跳脫，造成大停電，後果不堪設想。 陳佩芬說，驅鳥需求大，透過口耳相傳與媒體報導，陸續有許多苦於「鳥事」的單位紛紛來洽詢，包含電力設備、倉儲業、社區、農民或寺廟等，知名品牌眠豆腐、法鼓山農禪寺都是客戶。 尤其智慧農業的需求量大，加上近年政府積極推動智慧、有機和友善農業，成為台灣市場的發展主力。陳佩芬舉例說，金門曾因高粱、小麥受鳥害侵擾，竟發生上百隻雁鴨被毒死的悲劇，為了保護農作物，少數農民不僅毒殺野鳥，甚至直接將農藥噴灑在作物上。除了對人體有害，還會影響生態鏈，「如果我們能有效把鳥趕走，農藥下得少，消費者更安心，也能與生態共生。」 陳佩芬表示，創業以來「校長兼撞鐘」，舉凡營運、拓展業務、改良產品到行政雜務，一路學習、成長，看到產品實際發揮影響力、助人解決問題，仍是最大的收穫。過去鳥聲啾啾的地方，變得安靜，客戶再也不用為了摘鳥巢爬到危險的高處，為此開心不已，這也是她最大的成就感！ 陳佩芬表示，驅鳥是以尊重自然、順應自然的方式，讓人類文明發展與生態共生，未來希望走向智慧農業的產業管理，解決鳥害及蟲害。她說，雖然創業不易，但她仍看好市場前景，「科技的快速改變，我們很難想像，但已經在發生中，預期驅鳥的運用範圍只會愈來愈廣。」 跑業務、施工 女力團隊一手包辦 誰說女性不能拿電鑽？手持電鑽安裝設備，頂著安全頭盔爬上爬下，這是迪菲循驅鳥團隊日常的工作情景。特別值得一提的是，這是一支以女性為主的驅鳥團隊，從業務、機檢、施工到後勤，皆由女性一手包辦。 迪菲循飛航科技營運長陳佩芬說，外界認為裝設驅鳥器工作粗重，其實以目前科技不成問題，市面上早有許多方便女性使用的機械，女性有很多職涯方向可以走，甚至成為行業主力。「不要受限於自己的過去、性別、甚至年齡，只要找到方向，勇敢前進就對了。」 「我們的業務團隊就是施工團隊，人手不多，以女性為主，在台灣確實絕無僅有。」陳佩芬笑說，迪菲循目前規模不大，每位員工都要具備單打獨鬥的能力，才能發揮最大戰力，「外界對女生拿電鑽感到驚奇，其實只是性別刻板印象在作作祟。」儘管偶爾要爬上爬下，她身為女性並不覺得有特別困難之處，「只要有心學，我相信每個人都能上手。」 迪菲循的員工有轉職的空姐，也有剛出社會的年輕女生。穿套裝、化著美美的妝跑業務，施工亦不假手他人，扛著重達1公斤至6公斤的驅鳥設備，使用電鑽也不成問題。 陳佩芬年近40歲時，人生大轉彎決定創業，開始了「驅鳥」生涯。她很驕傲地說：「我們的員工出去，很多人看到女生，以為只是來跑業務，沒想到施工也是我們自己來！」 陳佩芬小檔案◎現職：迪菲循飛航科技股份有限公司營運長◎年齡：43歲◎學歷：台南應用科技大學（前身為台南女子技術學院）◎經歷：大眾電信、和運租車◎休閒嗜好：旅遊
宏碁資訊周幸蓉 雲端AI闢新藍天
緊抓全民AI熱潮商機，做為「最懂地端的雲端公司」的宏碁資訊，在總經理周幸蓉眼明手快的決策下，隨即攜手微軟、針對企業需求提供商用等級的生成式AI應用服務，搶攻為企業建構以其內部關鍵性及敏感性資料庫為主的GPT（預訓練模型）應用解決方案。 宏碁集團旗下聚焦雲服務部署及數位轉型導入的資訊服務商宏碁資訊，近六年來營運表現維穩年增走勢成長，去年度交出賺逾一個股本的亮眼成績，股價亦是集團IPO老虎軍團中之最。 看好台灣雲服務市場規模持續擴大，加上近來因ChatGPT的出現，大幅帶動雲端AI應用發展與部署需求，周幸蓉對於今年營運亦不看淡，更積極鎖定提供客戶在地化部署雲服務跟AI技術、能放心託管並優化成本的雲服務，與完善的數位資產保護解決方案等三大雲服務面向，進一步推升營運動能。 宏碁資訊前身為宏碁集團中的電子化事業群，含括業務從票務銷售平台、金流平台跨到電子書籍刊物的閱讀平台…等等。真正踏進雲端產業的契機，是在2016年間、大家都還對「雲端」霧煞煞之際，與零售產業客戶所展開的一段「奇幻『上雲』旅程」。 周幸蓉坦言，在合作夥伴微軟及客戶的支持下，那個努力了九個多月、投入不少人力心血，更繳了不少學費的專案終究沒能成功，沒賺到就算了，甚至是以賠錢收場。但宏碁資訊也因此累積了許多經驗與能量，並與國際接軌、看到雲端產業的發展趨勢，也得以了解並掌握最新的技術，建立其為台灣客戶服務的能量，「這錢賠得也值得了」。 宏碁資訊去年正式IPO，周幸蓉對於長期以來團隊從扎實的地端基礎起步、到成為最懂地端的雲端公司，並化身為成就智能企業的推手具十足信心，她也透過兩大策略，持續維持宏碁資訊在產業的優勢，掌握一線客戶需求，透過團隊的技術量能及專業服務能力來為其解決痛點。 其中包括了宏碁資訊過往建立在「平台經濟」上的整合、商務應用擴展的「軟實力」，另一則是深耕軟體生態經濟圈，關注全球前200大業者的資訊與技術，由專業技術團隊投入研究其白皮書，再透過創新整合、技術運用與價值創造，來為逾2,000多家的客戶提出解決方案、提升客戶在產業的競爭優勢。 宏碁資訊是不僅是台灣目前唯一獲得進階專長（ASP）四項資安專長認證的資通訊業者，也是台灣第一家獲得微軟雲端合作夥伴計畫（MCPP）含括AI、數位應用、基礎結構、商務應用程式、現代工作和安全性的「微軟六大領域解決方案合作夥伴」，近期更再取得「微軟Azure Expert MSP」微軟雲端服務最高級別認證。 展望後市，周幸蓉認為，企業對雲端服務的需求近年快速增長，AI應用呈現多面向創意，尤其生成式預訓練模型（GPT）的加速發展推進了新一波的AI應用，並大幅增加企業主動探詢，和加速雲端與AI等相關先進技術的概念驗證（POC），與導入實際大量運用的腳步，宏碁資訊的顧問與技術團隊緊跟此趨勢，持續投入技術研發資源，也看好上述趨勢的發展後續可期，將有機對宏碁資訊帶來持續性的貢獻。 懷抱熱情＋堅持 翻轉挫敗為養分 攤開宏碁集團旗下多達九家已IPO的老虎軍團，周幸蓉恰恰是那位唯一的女性總經理。 她的職涯當然不是一路順遂，但在過往那個電子、資訊相關產業多以男性為主的時空中，女性的柔軟身段似乎為她帶來些許優勢，至少沒讓她感受到對女性不友善的職場環境而退卻。 她在電腦開始蓬勃發展、網路橫空出世的那個資訊產業起飛之際，踏入與她企管背景有些距離的領域，後加入宏碁集團旗下的「第三波」，也是在千禧年前國內首家上櫃的遊戲軟體公司時，一度看著其股價飆上三位數。 但跨過千禧年後，過速發展的網路泡沬化帶來產業危機，第三波又因過度投資燒錢、營運轉虧，宏碁最終將其進行改組、納回百分之百子公司並下櫃，「像是拉下鐵門、要自清門戶」的疑慮與不安，籠罩在當時的團隊中。 而從硬體裝置起家的宏碁，並不打算放棄這塊代表著宏碁「軟實力」的小雞，在分拆業務、或賣或進行內部整合後，周幸蓉也接觸到更多元的新領域、看到更多資源可以帶來更多的新機會。 在變化快速的資訊軟體產業中，具備一定專業知識、能和在產業裡的人「有共通的語言」，更是不可忽略的要件。而周幸蓉的好奇心、想更往前挑戰、不服輸的心，倒是很稱職地在她背後不斷點火，成為驅動她不斷學習、從基層跨過一個個門檻的動力。 晉升到高階主管後，她依然保持初心、以「Passion（熱情）＋Persist（堅持）」帶領團隊搬開眼前一塊又一塊的石頭。更重要的是，「任何挫折都不過夜」，就跟景氣、產業起伏變化一樣，沒有什麼人事物是會一直順風順水的，何況「人無完人、沒有人可以把所有的事都做到100分」，如何把今天的挫敗轉換成明日成功的養分才是更重要的事。 在此同時，她也延伸了宏碁暨宏碁資訊董事長陳俊聖不斷強調為員工創造可以發揮創意，甚至發光發熱的舞台理念，時刻提醒自己「是否讓員工覺得公司有前景、能對自己有前景？能不能讓員工得到相對的報酬及讓他們在工作、生活間達到平衡？」以同理心換位思考，凝聚起宏碁資訊300多人的團隊更強的向心力。 周幸蓉小檔案◎現職：宏碁資訊服務總經理◎學歷：台灣大學EMBA商學碩士、淡江工商管理專校企管科◎經歷：宏碁應用商軟事業單位總處長、宏碁電子化服務事業群大型企業處處長、第三波資訊產品行銷經理、松崗科技業務助理◎座右銘： 感恩每一個逆境，珍惜每一個順境
宏遠葉清來：紡織業創新才有出路
客戶至上、持續學習、做不一樣的事 紡織業是夕陽產業？一輩子都在紡織這個行業打滾的宏遠總經理葉清來表示，唯有整合、創新才能創造新利基，台灣紡織業才有出路，也才能在全球市場占一席之地。 台北工專（現台北科技大學）紡織本系畢業的葉清來表示，紡織業的發展不是靠微笑曲線，而是要從創新研發，並提供整合方案，才會有未來。 創新，宏遠最重要的DNA；創新絕對是宏遠經營理念中最重要的DNA。宏遠是國內紡織業第一家做工業4.0，也是國內紡織業少數具有量產智慧衣能力的公司。 葉清來表示，宏遠從成立開始就一路在創新，包括開發原料、開發染整、創新產業，每一年花3％～4％的營業額在創新研發上，所以市場聽到宏遠，就是「innovation」的代名詞。 此外，葉清來從出社會踏入紡織業界，就知道要在這行奪人先機、在浪頭不被淘汰，只有走的比同業先一步、想的跟顧客需求同步，領先競爭者，才能「適者生存」。 成立於1988年的宏遠興業，主攻吸濕排汗、防水防風等高科技機能布料，握有全球逾300個知名品牌客戶。 在宏遠的日子，葉清來力行「創新、研發、流行、客戶至上」的經營理念，每五年就針對全球紡織市場景氣、流行、潮流，提出宏遠的因應措施及對策，不斷更新、創新符合客戶的需求。 永續，企業要做不一樣的事；一直抱持著「企業要做不一樣的事」，葉清來從不追逐一窩蜂，不只企業經營創新永續，且又領先全球重視環保趨勢，並走在台灣同業之先，將保護地球當視為企業責任，把生態置於設計的最重要位置。 2023年對紡織產業來說，在俄烏戰爭衝擊消費市場、全球通膨造成的服飾廠庫存去化，造成的景氣低迷、營運衰退，是近十年以來最谷底，但葉清來在公司今年的新品發表會上指出，靠低碳綠色產品、永續環保及時尚機能服，已爭取到品牌客戶追求產品零碳排、ESG的訂單，2023年營運反而可在景氣低迷下，創造成長一片天。 從書中吸取新知、研究新科技、甚至了解流行趨勢、市場潮流，是葉清來最愛的休閒之一，並透過看書、寫手稿、和同事分享閱讀心得，並討論經營新知，讓自己和同僚不斷進步；葉清來相信，讀書不僅豐富知識，也可廣開經營者另一扇思考的窗。 此外，他一向堅持「當價值已經從原有市場移出，企業必須尋找新的價值流入，才能繼續創造成長」！葉清來經營管理企業永遠在找新價值，也賦予自己新的價值。 在葉清來的帶領下，宏遠的企業文化強調：宏遠的經營理念是，贏在學習、勝在改變→要不斷的轉型升級，為業界先行者。 宏遠人的精神是超越極限、挑戰自我→出類拔萃、登峰造極；不問理由、使命必達。而宏遠人的價值觀，是對他人正直、利他、感恩；對己向善（真誠）、向上（每日力求精進，付出不輸給任何人的努力）、向前（不怕挫折、勇往直前）。 宏遠人的三種素養，就是專業素養、社會素養、人文素養。並善盡企業社會責任，獲取經濟、社會、環境三重盈餘。 宏遠經營的核心能力，是創新力、智慧力、永續力、精實力。宏大變革目標（使命）則是貢獻社會、改變世界。 葉清來指出，宏遠身為紡織業一份子，持續深耕台灣、布局全球，宏遠一直秉持著真誠及利他的價值，並將其貫徹到消費者、產品、員工、社會和經營等各方面。 葉清來認為，這種愛的流動和轉化不斷推動著社會和環境邁向更美好的未來，建立共生共榮的生態系統。 宏遠的願景是「貢獻社會，改變世界」，並始終以「善」作為出發點，持續落實ESG，與利害關係人創造共享價值，成為一家永續自覺企業，與員工、顧客、供應商、股東、社會、環境六方皆贏的永續自覺企業。 Less is more 拚在地循環經濟 暌違三年，宏遠在今年重啟自辦展暨紡織價值鏈研討會，邀請產學研專家分享產業最新趨勢，並展出多樣創新設計符合淨零碳排水準的產品。 葉清來指出，宏遠推動環保永續、社會關懷，繼台灣、上海、泰國三廠，通過各項品牌永續認證後，美國廠也通過Nike供應商認證及全球回收標準GRS認證，增加全球市場低碳競爭力。 重視在地化永續循環經濟，宏遠開發廢棄牡蠣殼，結合防水透濕膜的生物陶瓷膜品，持續朝回收、生質、碳捕捉、碳中和，以及在地化循環經濟目標前進。 「Less is more」；葉清來指出，用最低的成本，做出最好的東西，最好的價值，這是我們一直在追求的，包括縮短流程，用精實的流程去取代，這也是一種減碳的方法。 葉清來指出，透過智慧力、永續力與創新力，再加上一力「精實力」，以提供價值為導向的管理方法，強調消除浪費、優化流程，提升品質和持續改進。 此外，宏遠從2014年的年底開始，進行工業4.0數位轉型，至今已有八年，目前已經開始由各部門領域專家與IT單位合作，建構專屬的資料湖，將資料整合成有用的資訊，置於數位主線平台上，再運用知識、工具、方法來進行AI大數據分析，使營運流程決策自動化，朝人工智慧工廠平台邁進。 因應環境變遷及全球布局策略，以及因疫情而彈性調整生產據點的策略，葉清來近幾年已積極在智慧製造、工業4.0、海外布局等策略上運籌帷幄。現在的宏遠，已由全球成衣創新研發中心，整合全球市場資訊、分散全球生產基地，結合美國北卡成衣廠、海地成衣廠、服務美洲市場、衣索匹亞成衣廠、服務歐洲市場，突破轉型、航向新藍海。 葉清來強調，在淨零碳排、ESG等趨勢下，宏遠持續導入AI、科技，結合應用，推出創新、多元化的低碳產品，提高產業競爭力之餘，也為永續環保盡一份力。 葉清來小檔案◎出生：1948年◎學歷：台北工專紡織科◎喜好：閱讀、旅遊◎經營理念：創新、研發、流行、客戶至上