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工作永遠做不完?比爾蓋茲用3原則做好時間管理

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工作永遠做不完?比爾蓋茲用3原則做好時間管理

L是一家大型房地產開發企業的設計部總經理,公司總裁前兩天剛召開了一個新專案論證會議。會議剛結束,L就拿著一大疊文件匆匆忙忙的跑回自己的辦公室,一邊仔細的閱讀文件,一邊在筆記本上寫下要點。過了一會兒,L又拿著文件和筆記本衝出辦公室,快速的走進設計辦公室,來到W的辦公桌前。W正忙著做另一個相當緊急的專案設計,他已經為此數週沒休假了,現在整個設計任務剛剛進行到一半。L把文件往W的桌子上一放,打開筆記本,開始向W講解新專案的設計要求。 講完之後,W剛想問什麼,L揮揮手,「不帶走一片雲彩」的拿著資料就往外走,還邊走邊叮囑W抓緊時間先做這個專案的設計。望著L的背影,W無奈的放下手中的專案,開始思考新專案的設計。他剛看沒多久,同事J回來了。J說自己進來時遇到了L,看起來匆匆忙忙的,問是不是又給了什麼新任務。W無奈的攤開手,讓J看新的設計任務。J瞪大眼睛,大叫一聲:「這麼多工作,我們應該怎麼處理啊?」 不知道你有沒有遇到過同樣的事情。我就曾體驗過諸多事情一股腦湧來時的手忙腳亂。那麼,如何在有限的時間裡協調好手中的事情呢?這正是對我們的時間管理能力的考驗。 對於任何一個渴望獲得成功的人來說,有效利用時間正是有效的達成個人目標的重要條件。正是基於這種認知,高效能人士才會認為,時間管理實質上就是讓一個人形成一種管理時間的習慣,而正是這種習慣,幫助一個人獲得了成功。從這個角度分析,倘若一個人想獲得成功,就必須養成管理時間的習慣,即做好以結果為導向的目標管理。 比爾.蓋茲能連續多年蟬聯世界首富,與他能有效管理時間有很大關係。他盡量簡化自己的工作,以「抓大事,放小事;抓正事,放雜事;抓要事,放閒事」三原則來安排自己的工作。 他們的成功告訴我們,工作是永遠做不完的,重要的是你想得到怎樣的結果,而這一結果與你對時間的管理密不可分。因此,時間管理的本質不是管理時間,而是管理事情。要形成時間管理的習慣,其實從本質上來說是要養成管理好事情的習慣。而要管理好事情,重要的是要掌握管理的原則,即做事的順序和方式。 什麼樣的做事順序和方式有利於我們更善加利用時間和管理時間呢?那就是從重要的事情開始做起,把間隙的時間留給其他事情,即要事第一。那麼具體如何實施呢?先來看一個故事。 查爾斯.施瓦布(Charles Schwab)是伯利恆鋼鐵公司(Bethlehem Steel Corporation)的前總裁,他工作繁忙,導致管理公司效率低下,因此求助於效率專家艾維.李(Ivy Lee)。施瓦布對艾維坦誠自己對公司當下的管理相當不滿意,但是不知道從何處入手,如何去做。艾維對施瓦布說自己可以幫他將鋼鐵公司管理得更好,但條件是施瓦布要按他的要求去做。 接下來,艾維要施瓦布在一張白紙上寫下明天要做的6件重要的事,並按每件事對於施瓦布及其公司的重要性進行排序,再標上序號。隨後,艾維要求施瓦布將這張紙放在口袋裡,第二天早上拿出來,按上面所寫,先處理第一件事,其餘的事不管。等第一件事辦完後,再用同樣的方法處理第二件事、第三件事……以此類推,直到下班。 艾維叮囑他每一天都要這樣做,並要求公司的人也這樣做。堅持數週後,倘若有效,再付費。 施瓦布按艾維的要求實踐,果然收到了很好的成效。而他也如約將一張2萬5,000美元的支票寄給了艾維,同時附上一封感謝信,在表達感謝之意的同時,說這是自己一生中所上的最有價值的一課,因為它教會了自己先做重要的事情,以及每次只做一件事。 5年後,按此方法管理時間的施瓦布,將自己的這間小鋼鐵廠,經營成了一家大型的獨立鋼鐵廠。這期間,他借助於艾維推薦的這一時間管理方法,獲利超過1億美元。 在這個故事中,艾維教給施瓦布的時間管理方法就是,重要的事情優先原則,即艾維.李時間管理法。這也是每個人管理好自己時間的首要原則。 下面,我將這一方法的使用步驟概括如下: 第一步:在一張白紙上寫下自己明天要做的6件最重要的事。 第二步:按事情對於自己的重要性進行排序,並依次標上數字。 第三步:第二天,先做最重要的那件事,直至達到自己預期的目標。 第四步:隨後按同樣的順序和方法做第二件事、第三件事……。 第五步:堅持每天都這樣做,直至養成習慣。 在很多時候,我們做事無效率,讓時間悄悄流逝,最重要的原因是我們沒掌握管理時間的原則,因此與其在有限的時間裡,眉毛鬍子一把抓,不如牢記時間管理的原則:先做最重要的事情,每次只做一件。如此一來,我們就可以分清事情的輕重緩急,從而提高自己的工作效率。 洛威茨(Rob Koplowitz)在《麥肯錫思維》(The Mckinsey Mind)一書中寫過這樣一句話:「從重要的事開始做,然後再做其他事,這就是做事應該有的次序。」這句話和艾維.李時間管理法一樣,都向我們強調了時間管理的重要原則:要事第一。

為何主管任用能力差的人?帕金森定律戳破職場現實

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為何主管任用能力差的人?帕金森定律戳破職場現實

帕金森定律也稱「官場病」、「組織麻痺症」或者「大企業病」,是官僚主義(按:指脫離現實,忽視人民權益的領導作風)或官僚主義現象的一種別稱,與墨菲定律(Murphy's Law)、彼得原理(Peter Principle),三者並稱為二十世紀西方文化三大發現。這一定律源於英國著名歷史學家西里爾.諾斯古德.帕金森(Cyril Northcote Parkinson)所著的《帕金森定律》(Parkinson's Law)一書。 1929年,帕金森進入劍橋大學伊曼紐爾學院(Emmanuel College)學習文學,取得文學學士的學位後,進入倫敦大學國王學院(King's CollegeLondon)學習歷史學。或許是深受英國高度重視海軍的傳統影響,帕金森對海軍歷史格外感興趣,由此開始了對海軍的研究。第二次世界大戰期間,他先後在海軍、空軍、陸軍和軍事培訓部門擔任過一系列職務,對於管理有一定的認識,並由此累積了一定的素材。第二次世界大戰後,他開始從事教學和寫作工作,並於1958年出版了《帕金森定律》一書,書中採用雜文調侃式的語句提出了帕金森定律。 在書中,帕金森結合自己的生活經驗,分析了機構人員膨脹的原因及後果:一個不稱職的官員,可能有三條出路。第一條是主動請辭,把位子讓給能幹的人;第二條是讓一位能幹的人來協助自己工作;第三條是任用兩個能力比自己更低的人當助手。 想當然,第一條路是萬萬走不得的,因為那樣會喪失許多權力;第二條路也不能走,因為那個能幹的人會成為自己的對手;看來只有第三條路最適宜。於是,兩個平庸的助手分擔了他的工作,而他自己則高高在上的發號施令。結果兩個助手不但無能,而且本著上行下效的工作宗旨,為自己再找了兩個無能的助手。就這樣依此類推,最終形成了一個機構臃腫、人浮於事(按:比喻人多事少)、相互扯皮(按:賴皮,無理取鬧)、效率低下的領導體系。 在這一過程中,整個領導體系自上而下,是由一級比一級更無能的庸人構成,眾多庸人形成了一個臃腫的龐大管理機構。 其實,這一定律的實質就是告訴人們,倘若換一種眼光看事物,那麼現實中諸多不合情理的現象,就可以獲得新的解釋。 首先,從管理學的角度來看,權力的危機感是產生帕金森現象的根源。要想解決帕金森定律中出現的問題,就必須建立公正、公開、平等、科學、合理的用人制度。 實踐證明,一個善於發現人才、科學用人的管理者,可以以科學的方式管理企業,從而提升部屬的工作效率;反之,一個不稱職的管理者,則會造成管理機構過度龐雜和過多的冗員,進而導致庸人占據著高位的現象,使得整個管理系統陷入惡性膨脹,企業被拖入泥淖。 因此,管理者要善於用科學的方法管理公司,使部屬積極工作,培養部屬的團隊精神,科學任用人才,激發部屬的工作熱情,使人人發揮主動性,進而不斷提升工作效率;管理者還要善於發現人才,敢於重用人才,而不是只用比自己能力低的人。否則,企業的管理必然會形成惡性循環,使工作效率每況愈下;管理者不僅要獨具慧眼,能夠發現人才、重用人才,還要有容人之量,敢於起用比自己能力強的人……總之,要想打造卓越企業,就需要具有傑出領導力的管理者。只有這樣,企業才能人才輩出,不斷取得進步,進而獲得成功。 其次,從個人管理角度,帕金森定律指出了如何成為高效能人士,如何在職場和生活中不斷精進,成為厲害的人。這其中包括一個人要學會珍惜時間、合理利用時間、不拖延做事、加強時間觀念,進而在做事時達到事半功倍的效果;一個人在做事時,要善於利用關鍵鏈法(按:根據有限的資源對項目進度計畫進行調整),確認工作進度,克服帕金森定律,使自己成為高效能人士;一個人要認清自己,發現自己所長和所短,培養自己能力的同時,提升個人素養,讓自己以寬容的心胸容人納事,進而樂活人生。 關於個人管理,我在日常生活中經常發現,做同一件事,不同的人所耗費的時間,差別非常大。比如甲是一位高效能人士,乙是一個不善於管理時間的人。甲可以在10分鐘內做好一頓早餐,乙則需要1個小時才能做完;甲可以用20分鐘寫好一封電子郵件,乙則要花費足足1天的時間才能寫完;在工作中,倘若時間緊迫,甲一個人可以同時處理好幾件事,乙在同樣的時間裡卻只能做一件事。 這些現象讓我獲得的啟示是,決定一個人做事效率的並非時間,而是這個人對事件所處形勢的認知、對事件的重視程度,以及做事的習慣和方法。 此外,帕金森定律還從家庭教育的角度提醒我們,要培養孩子良好的人格和個性,就要讓他建立好習慣,給予足夠的尊重,而不是打造一個「完美」的孩子,要正確的溝通,而不是強制的提出要求……唯有如此,才能培養孩子健康的人格和良好的個性。

向矽谷學敏捷創新!蘇姿丰就任AMD採取「減法」策略

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向矽谷學敏捷創新!蘇姿丰就任AMD採取「減法」策略

大膽並不代表一味地追求規模或速度,反而更關注品質:我們是否有效地為公司建立了可持續發展的事業?在快速成長期,公司可能會因為努力擴大規模而忽略對基本原則的關注。他們可能會意識到產品的標準正在下降,但要能真正放慢腳步、縮減規模,以利重新鞏固或加強這些標準,需要十足的勇氣。暫時的減速會讓一些顧客不開心,但這對確保產品維持一流的品質至關重要。 蘋果公司創立之初,共同創辦人賈伯斯和史蒂夫.沃茲尼克(Steve Wozniak)專注於創新和品質。顧客是後來才考慮的問題。一九八四年,蘋果的麥金塔(Macintosh)個人電腦上市,但銷售成績令人失望,也成了賈伯斯被迫離開蘋果的導火線。然而,麥金塔的品質實在太過出色,最終成功改變了世界。正如第4章所述,賈伯斯並不在乎銷量。 賈伯斯在乎什麼呢?他在乎品質,他受不了任何一個品質低劣的產品,即使他知道對於大多數顧客而言,自家產品的技術已經非常先進,他就算偷工減料也能滿足他們。可以從下述內容看出他的堅持: 如果你是一位木匠,受委託製作漂亮的抽屜櫃,雖然抽屜櫃的背面靠牆,永遠不會被人看到,但你不會將就使用夾板木。你自己知道它就在那裡,所以你會在背面使用一塊漂亮的木板。為了讓你晚上安心入睡,整件產品都必須兼顧美學和質感。 一九八五至一九九七年,賈伯斯被迫離開蘋果期間,蘋果專注於利潤而非品質。在行銷專家約翰.史考利(John Sculley)的領導下,蘋果較少關注創新,結果陷入困境。是時候重新展現大膽作風。賈伯斯回歸後,精簡了他缺席期間蘋果公司推出的產品。雖然其中一些產品有利可圖,但他希望推出突破性的產品,這些產品讓蘋果重新獲得市場青睞,並奠定蘋果的聲譽。結果市場反應熱烈:從 iPhone、App Store到iPod,一系列革命性的產品讓蘋果一躍成為世界上最有價值的公司。連帶利潤飆升,遠遠超過史考利的成就。賈伯斯分享了他的理念: 賈伯斯在開發全新銷售管道時,也同樣地大膽。蘋果本可以建立傳統的零售門市,並且會做得不錯,但他想要一個能和顧客實際生活體驗結合的門市。羅恩.強森回憶道: 超微(AMD)也同樣踩了煞車,重新專注於基本業務。從一九七○年代到九○年代,該公司一直是領先的半導體製造商,但二○一五年瀕臨破產,原因包括投資的事業失利導致負債累累、分裂的內部文化以及個人電腦銷量急劇下降。二○○○年代初,該公司投資兩億美元建造晶圓廠,但仍不敵最大競爭對手英特爾,後者在同一時期鞏固了它在傳統電腦內中央處理器(CPU)領域的主導地位。 一些工程師和高階主管急於繼續前進,將重心轉向研發繪圖處理器(GPU),這等於是拱手讓英特爾在沒有競爭對手的情況下一路狂奔,獨占CPU市場。而另一些人,也許是被沉沒成本謬論矇蔽了雙眼,堅信只要不斷改進,超微的CPU 仍然可以與英特爾一較高下。據說上述爭議導致了「產品品質出現缺陷」,公司領導層換人,由蘇姿丰出線,擔任執行長。 在前幾章有關比馬龍效應和雙模式管理的章節裡提到,蘇姿丰擁有豐富的半導體技術背景和數十年的專業經驗。她和其他人一樣,了解這些晶片看似有無窮的潛力。然而她上台後所做的第一個重大決定就是「減法」。 蘇姿丰發現,大量專業人才湧入半導體產業,導致半導體產業顯得過於飽和。當每家公司都擁有技術人才時,成功取決於如何謹慎分配資源: 如果你是一家技術公司,確定自己真正擅長的領域非常重要,因為你必須是業界第一或第二……一切都取決於專注,「嘿,這就是公司的基因,讓我們盡可能成為這個領域的頂尖,以便在市場推出更好的產品。」 蘇姿丰看到超微最大的優勢在於為快速成長的遊戲產業和數據中心提供高性能的晶片,因此接下來的一年裡,她幾乎把公司內所有工程人力都集中在開發最先進的晶片上,基本上放棄了英特爾主導的CPU市場。 煞車奏效了。超微在遊戲產業找到新的突破口,營收大幅成長,從二○一四年的六十億美元遽增到二○二一年的一百四十億美元。當公司努力維持競爭力時,執行力可能勝於創意。勇於退一步,反而會帶領企業向前邁進。 大膽行動確實需要敏銳的策略意識。在執行長赫德的領導下,Bumble採用了異於競爭對手的方式,讓線上約會應用程式踏穩了成功的第一步。不同於競爭對手專注於用戶參與度、新功能和訂閱計畫,赫德(參見第4章「比馬龍效應」)則專注於安全。為了支持安全約會,Bumble內建一種人工智慧演算法,會預測用戶行為,進而封鎖可能會有不當行為的用戶。正如赫德所言,「Bumble銷售的其實是一種對人際關係的掌控感,而人際關係猶如煉金術般神秘。」 這種利基策略不僅為Bumble在美國攻下可觀的市占率,因為它在美國的女性用戶比例遠高於競爭對手,而且連帶拉抬它進軍國際。在二○一八年,該公司大膽進軍印度,該國的性暴力以及執法不一致讓許多女性不敢在網上約會,以免被不肖徒跟蹤。赫德和團隊花了幾個月了解怎樣才能讓印度女性在網上約會時感到安心。他們剔除了一些在美國被視為理所當然,但在印度卻會被視為不妥的功能。大膽行動包含了放棄(刪除)和前進(擴大)的勇氣,而這個勇氣也為Bumble搶灘成功。

特斯拉心態:鼓勵員工勇於克服艱鉅挑戰

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特斯拉心態:鼓勵員工勇於克服艱鉅挑戰

特斯拉是電動車巨擘,即使成立了二十年、市值龐大,但也從未陷入第二天模式。它是一個特例,但是個非常富有教育性的個案。 特斯拉的創業思維始於存在的目的,亦即加速世界擁抱清潔能源。隨著大家愈來愈擔憂氣候變遷的衝擊,這個存在目的讓原本就艱鉅的挑戰——進軍汽車業——變得更急迫。共同創辦人兼執行長馬斯克不斷提醒員工:「電動車是減輕氣候變遷對人類造成最嚴重衝擊的關鍵。」進軍電動車的過程中,他讓自己踏上英雄之旅,同時鼓勵其他人內化他的使命。 由於專注於存在的目的,所以儘管特斯拉成績斐然,卻依舊能保持簡單,壓抑讓組織複雜化的衝動。它只增加了電池和太陽能部門,這兩個部門完全符合特斯拉的目標。不像許多規模遠不及它的組織,特斯拉至今仍然沒有繁瑣的結構和流程,例如公共關係。 對於一些員工來說,馬斯克的喊話夠份量,但對於其他人呢?尤其特斯拉的業績似乎遙遙領先其他競爭對手,還須戰戰兢兢嗎?他和其他領導人如何向人數急增的員工推廣創業思維呢?他們的做法是要求同事完成不可能的任務——但是這要求讓員工覺得自己被賦予重任,而不是覺得無助不知所措。有人付出「一一○%的努力」,這讓其他人害怕跟不上他們的速度。大家勇於承擔高標準,而不是感到不堪重負。 大多數特斯拉員工並不與馬斯克在同一間辦公室上班,但公司有促進創新的規定,所以不須要求數千名員工都要完全改變心態。特斯拉發揮上一章描述的企業文化力,成功地讓創業思維傳播到整個組織。 其中一個原則是回歸到「第一原理思維」(first principles)解決問題,而不是依循傳統智慧或最佳做法。這是特斯拉解決難解問題的唯一方式,也成了特斯拉的特點之一。另一個原則是直接去找能提供必要訊息的消息來源,無須顧慮這消息來源的地位是高是低。眾所周知,馬斯克若需要什麼必要訊息,他習慣直接去找能提供該訊息的員工,而不是透過他們的主管。再者,當他聽取團隊的簡報時,他會積極參與討論,挑戰他們的觀點,並像團隊中的一份子,共同找出解決方案。 透過這些共同行為準則,馬斯克示範了「我來扛」的工作態度、尋求真理的敏捷思維、以及全力以赴迅速付諸行動的精神。管理階層和員工仿效他這種行為,形成了強大的企業文化,也避免陷入「第二天」的困境。 另一個引人注目的行為準則是拒絕被限制。眾所周知,如果員工對解決方案提出「不具建設性地反駁」,馬斯克會解雇他們。特斯拉一路走來,實現了許多以前被認為不可能實現的目標,而挑戰極限正是公司的策略之一。馬斯克瘋狂的要求逼迫員工放棄不可能完成任務的思維模式,發揮堅韌不拔與不斷嘗試的精神,直到突破一開始的困難。 這就是創業心態的核心。鼓勵員工勇於踏上英雄之旅、克服艱鉅的挑戰、發掘並發揮自己未曾察覺的能量。創業心態並不適合每一個人,但許多優秀人才覺得這是令人振奮的體驗。他們齊心努力,可以讓成熟公司擺脫故步自封或安逸的狀態。

如果你的品牌坐在診間的沙發上,心理學家會說什麼?

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如果你的品牌坐在診間的沙發上,心理學家會說什麼?

我的太太是一名臨床心理醫師。每當我和人說起這件事時,他們通常會開玩笑說,我一定讓她很忙。我不得不承認,真實情況有過之而無不及,但是撇開玩笑,我倆的工作不同,這的確對我很有幫助。我確實偶爾會借她的雜誌和期刊,因為內容常有對人類心理學的精彩洞見,而且也能應用在我的專業領域中。多年前,我正在為稅務局(Inland Revenue,現為HM Revenues and Customs)製作簡報時,心理學就派上了用場。 這個案子進來的時候,我實在沒辦法假裝開心地歡呼,畢竟稅務是世界上最枯燥乏味的主題,而簡報又相當複雜。首先,這個案子的重點在於讓更多納稅人於每年1月31日前填交報稅表。此外,當時也正在推動線上填表申報。 如你所料,還有許許多多其他繁瑣細節要溝通,像是日期、罰則、服務專線和網址。稅務局可能是全英國最不受歡迎的政府機關一事真是一點幫助也沒有。班傑明・富蘭克林有句名言:「在這個世界上絕對逃不掉兩件事,那就是死亡和稅務」,不過他沒有說的是,比起報稅,我們有時候還寧願一死了之。 根據歷史,稅務局曾經以超乎你我想像的熱忱處理這些申報單。事實上,他們最有名的廣告,就是一個名叫「稅務稽查員嚇克特」(Hector the Inspector)的卡通小官員,他身穿細條紋西裝,頭戴圓頂帽,看起來就像1950 年代走出來的人,而且簡直就是在威嚇人們繳交申報單。 最近嚇克特被熱門電視影集《泰德神父》(Father Ted)中的角色取代了,不過根本手法還是很相似,那就是劇中神父的管家「朵爾太太」(Mrs. Doyle),總是催著人們「快去、快去、快去」或「快去、快去、快去上網」。 一般的看法認為,這是讓人為他們不喜歡的機構辦理他們不想做的事情的唯一方法。只不過人們越來越不配合,而且在每一個百分點都價值約3 億英鎊時,這就是大問題了。 我在苦思這個難題的時候,正好在太太的心理學期刊中看到一篇文章,主題是關於拖延,我記得當時還對她開玩笑說,真意外作者竟然寫完了。她回說我根本沒資格講,因為我在該寫簡報的時候翻雜誌。還真狠啊。不過當我讀完這篇文章後,我發現其中的學術觀點恰好可以應用在我的任務上。 開頭的段落尤其令我眼睛一亮,作者認為,叫慣性拖延者「動起來」的意思就跟叫憂鬱的人「開心一點」一樣。事實證明,有一個新興工作體系(雖然聽起來不像真的)就是和拖延有關。隨著我讀下去,我也對國稅局的簡報越來越有興趣。 突然間我發現自己不是在處理無聊的填表單工作,而是在與深植人性中的某些怪癖纏鬥。我們該如何應對權威?我們如何在壓力下表現?我們的動力是胡蘿蔔還是棍子?如果我覺得這點很吸引人,也許消費者也是如此呢。 我們以這番新的洞見為基礎,開發出全新的報稅評估模式,可以用一句話簡單說明: 「報稅其實不用這麼難。」(Tax doesn't have to be taxing.) 我們並不是三催四請地叫民眾趕快申報,而是協助他們報稅。最關鍵的是,我們不會假裝報稅很好玩,不過人們只要跟著簡單的步驟,就能讓自己更輕鬆。 為了在廣告中生動呈現這一點,我們請來一位受歡迎的電視學者來解釋人們做日常瑣事的心理學。他尤其鼓勵人們盡快完成申報單,如此就能繼續做真正喜歡的事情了。 這不太像報稅廣告,反而更像是家長哄孩子說,做完作業就可以出去玩。「報稅其實不用這麼難」持續用了大約十年,光是頭三年就為英國政府省下1.85 億英鎊。 當時我並沒有意識到,不過這支廣告其實是一個大趨勢的早期例子,也就是將學術心理學應用在行銷上。廣告推出的同一年(2002),一位名叫丹尼爾・卡恩曼(Daniel Kahneman)的心理學家贏得經濟學的諾貝爾獎⸺儘管他根本沒有修過任何一堂經濟學課程。 2008 年,理查・賽勒(Richard Thaler)和凱斯・桑斯汀(Cass Sunstein)的暢銷著作《推力》(Nudge)激發了策略家的想像力。今日,品牌策略規劃師在工作中運用行為經濟學幾乎司空見慣。 我想說的是,策略師不該將這些新理論視為簡單的答案。許多原則其實彼此矛盾,也有一些原則是立基於無法自然套用在我們的領域的實驗。把這些想法當成靈感來源更有幫助,而非十拿九穩的成功法則。 一如所有的心理治療師都知道的,關鍵就在於問對問題,並觀察對話的方向。挖掘得越深,就越可能找到真正有意思的東西。 慣例說:心理學家是幫人解決問題的 幸運說:他們也可以突顯品牌的機會。 問問自己:如果你的品牌坐在診間的沙發上,心理學家會說什麼?

你要如何為你的品牌把握今天?

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你要如何為你的品牌把握今天?

「時機就是一切」是句老生常談,最廣為人知的就是喜劇演員篤信這句格言。政治人物、投資者、運動明星、音樂家、主廚、士兵、歷史學家、演員和戀人也都如此。在商業世界中,時機也被奉為至高的真理之一,常被用來解釋福特和微軟等公司的成功。儘管如此,時機的潛在優勢還是經常被忽視。 丹尼爾・品克(Daniel H.Pink)在關於時機的科學精彩著作《什麼時候是好時機》(When)中探討此一矛盾。他說雖然抓住時機很重要,但通常是依照「直覺和猜測的混沌沼澤」。因此品克建議運用實證現象,像是「新起點效應」(Fresh Start Effect)。 這個研究發現,人們較可能完成在新週期開始時設定的目標。這能賦予人更大的動力,由此我們深受起始的影響。品克探討了所有這一切與人類行為的關係,例如我們在新年或一週的開始的行為,不過我認為這也非常適合套用於品牌。 最明顯的就是,這種效應在新創公司清楚可見。品牌剛推出時,它們有機會如嶄新曙光般呈現自己。其中最精彩的標語之一就是英國電信公司Orange 廣告詞:「The future's bright, the future's Orange」。 不過當然啦,大部分的品牌都不年輕,反而正在經歷成長痛、中年危機,甚至是老年退化。 這些公司無法改變它們的實際年齡,但是能夠呈現自己是新世代的一部分,讓品牌重新出發。不過要做到這一點,它們首先必須要意識到這種可能性(否則機會就會在夜裡溜走)並合理地把握時機(否則只會顯得在趕流行)。 對大部分的企業而言,這需要改變思維。不應該把時間視為自然發生在品牌身上的事,而是應該將之視為另一項未充分利用的資產:為什麼這一刻屬於我們? 有趣的是,品克的書在2018 年初出版,當時我正在為Co-op製作一份棘手的簡報,結果這本書變成我的絕佳時機。 Co-op(The Co-operative Group,英國合作社集團)是一個非常出色的組織,1844 年成立於磨坊小鎮羅許戴爾(Rochdale),作為社區自助的方式。這是世界上第一個合作社公司,至今仍為其會員所有,每年為當地帶來數百萬英鎊收入。 多年來,合作社不斷擴張版圖,從零售業(擁有全英國最大的商店網絡)到殯葬業(同樣是英國市場的領導者)。Co-op甚至贊助自己的學校、有線上藥局、賣保險等等。最近它們剛克服金融危機,新的管理團隊正在尋找新的出發點。 該公司的兩大頂尖行銷人員馬特・亞金森(Matt Atkinson)和阿里・瓊斯(Ali Jones)解釋,公司之前一直專注在各個獨立的業務部門,結果除了「道德零售商」之外,民眾已經不知道Co-op真正的意義了。「共有」和「互惠」之類的字眼完全使不上力。 我們的簡報是要強調單一的Co-op願景,能夠延伸到整個集團:他們費盡心力說明這是全組織上下的艱鉅任務,而不是一份廣告簡報(不過這可能是之後的事)。我在座位上心煩意亂,想著到底該如何讓食物和殯葬有一致性,更不用說其他東西了。 最後,重大進展是來自馬特和阿里對捕捉時代精神的一些意見。他們並沒有迷失在業務細節中,而是對今日社會中更大的挑戰充滿熱情(一如Co-op的許多員工),像是永續性、社區福祉、食物匱乏、技能落差等議題。他們合情合理地主張,若各方不共同努力,這些問題就無法解決,並談到關於打造進入新時代的感覺,而合作就是這個時代的關鍵。 這點引起了我的共鳴。我開玩笑說,如果某家叫做「The Køøp」的瑞典新創公司推出會員制運動,橫跨學校和殯葬業,目的是讓金錢回饋當地社區,那麼我們都會大吃一驚。他們大笑,但接著我們全都為這個以全新角度呈現大家熟悉的Co-op的點子興奮起來。 我們摒棄維多利亞時代的「共有」和「互惠」的語言,以面向內部的句子強調Co-op的不同之處: 「我們關心我們共享的世界。」 所有的業務部門與根本的商業模式確實如此。雖然流露出Co-op的起點,但這句話在今日也感覺非常適切:一個新開始。 最重要的是,我們可以用行動證明。我們不只是跟上最新趨勢或進行表面上的企業社會責任;這就是合作社的作風,日日如此。至於對外部的口號則是: 「這就是我們所做的。」 自此,整個合作社支持這項號召。經過十年的潰散,我們宣布合作社新的十年的開端。更重要的是,我們以適時的行動支持口號。 例如,我們建立一個線上平台,串連起志願者和有需要的人。我們也與英格蘭足球員馬可斯・拉許福德(Marcus Rashford)合作處理食物匱乏的問題。我們還發放筆記型電腦以解決在家自學的不平等。 在數千名同事的幫助下,銷售金額首度衝破100 億英鎊大關,市佔率也達到幾乎二十年來的最高點。這不只是因為我們的時機僥倖,而是因為我們看見重新出發的機會。 如果我們可以讓一家擁有174 年悠久歷史的組織重新出發,那你要如何為你的品牌把握今天? 慣例說:時機不是你能掌握的。 幸運說:你可以抓住時機。 問問自己:為什麼這是品牌存活下去的最佳時機?

領導者的魔法!讓每個人都覺得是在場最聰明的人

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領導者的魔法!讓每個人都覺得是在場最聰明的人

你來到了這裡,這代表你具備了領導潛力。每個人都有,就連經驗非常豐富的領導者也一樣。領導的定義,是你要有能力重塑自己,以便學習與培養技能。 好奇心是根基,沒有好奇心,領導就什麼也成就不了。理解他人還不夠,你必須理解自己。我們不僅是從最有經驗的領導者身上看到領導的真義,真正顯現出領導經驗的,是謙遜;你會忽然發現自己有好多事要學。這是一個開始。 如果你不是因為種種出於自我的理由才站上領導位置,這會有幫助。領導的重點從來不是擴大自我。氪星石(kryptonite)是超級英雄「超人」唯一的弱點,而自我就是團隊倫理的氪星石。領導者的重點是要把他人的利益放在心上。無論領導是要在專業上表現的更好還是要做對的事,反正重點都不在你身上。你會看到,領導者是盡力幫忙的人,因為領導的重點不在領導者身上,而是在整艘「船」上。如果擺上咖啡和貝果會有用,真正的領導者就會去做。有時候,領導者不去做他們認為旁枝末節的小事,但,請自問,如果你不做的話,廣大人群可不可能看到你的領導潛力?如果別人看到你親自跑到咖啡店買東西會感到很驚訝的話,那好,就做,話會傳出去。 領導者如果沒有能量,就哪裡都去不了。能量有很多種形式,可以是心理的、情緒的、生理的或性靈的。能量的表達方式可以是焦躁不安,也可以是沒有耐性。每一個物理學家都知道能量不滅,只能改變形式。煞車可以讓車子慢下來,但煞車時會產生熱。最好的領導能量類型是能鼓舞、讚美、穩定人心與鼓舞他人的能量,因為釋放能量時接收的會是另一方。 A型商人型領導者,請注意,在領導面向上,你不能「做什麼」,你只能「成為什麼」。好的領導者可以感受與判讀當下的能量狀態。但現在很多領導者連自己手臂上足以引發心臟病的痛苦都感受不到,更侈言要有能力去識別其他人的感受了。多數組織裡都有人非常理解這種感受。有些人可以感受到別人與組織發生了什麼事,這有可能是領導者,但通常不是。 有些人總是會自願去做什麼,不然他們就覺得渾身不對勁,覺得自己讓別人失望了。你是這樣的人嗎?如果是,你就是天生的領導者,因為你感受到責任,你承擔了責任。每當人們承擔了責任,你就會看到領導。這些人有時候並沒有意識到自己在承擔責任,因為他們這麼做並不是為了求取任何好處,而是因為他們覺得自己就該這麼做,不然就會不舒服。 在這個時候,你或許可以提出「蒂娜透納之問」(Tina Turner question):與愛何關? 愛會讓很多東西成長,愛讓給愛的人成長,愛讓得愛的人成長;過著沒有愛的生活,就像在黑、白、灰裡過日子,沒有鮮明的五彩繽紛;愛可以讓你的心搏加快,讓你的感覺更敏銳;愛能讓人滿足,愛並非可有可無;愛會伸出手,讓大家團結在一起;愛會看到更大的隔絕;愛不用思考,愛要感受;愛會發展、會滋養;愛可滅火,更可解渴;愛可以提供養分並帶來力量;愛會一致,愛會恆久;愛可以撐過悲傷,所有的宗教都以愛為基礎,偉大的領導也以愛為基石;愛,是要去愛同事;愛,是要去考量領導決策對他人造成的結果,而不只是愛自己;對生命的愛。科學理性模型損害了領導中的愛的模型,這一點必須要修正。去愛你所做的事是對的,這並不代表你失敗了或你是個「工作狂」;但重點是,這種愛要和其他的愛互相平衡。 擁有長期關係的人都明白,愛主要顯現在經常性表達善意與支持的小事上,以團隊來說,這表示要隨時做好準備去體認失衡,並去注意到有誰需要支持。領導者的任務並「不是」提供這樣的支持,而是創造出讓團隊成員可以互相支持的環境。 有能力創造魔法是重要的領導元素,這和愛密切相關,因為魔法會帶來能力,把現實變得有可塑性。如果用新的方法重構,再糾結的問題也可以迎刃而解。我們的意思並不是指領導者有能力把問題變不見,而是說相信魔法可以解決問題這個信念會很有用。當人們很享受自己的工作、團隊與角色時,就看到魔法了。魔法是一種可以激勵他人、鼓舞他人與改變認知的能力。這不是最聰明的人才擁有的天賦。領導者的任務,是要讓每個人都覺得自己是在場最聰明的人。這是領導者的規範區。魔法是一種無形的特質,可以讓人安心、代表他人,並且可以寬恕與療癒。

泡茶機器人無法取代茶道藝術  未來領導的關鍵是這個

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泡茶機器人無法取代茶道藝術 未來領導的關鍵是這個

經濟體為了什麼原因而存在?經濟體是配置資源的方式,包括資本、想法、時間、貨物、服務、規則、能量和物質,這些東西要匯聚起來,通力合作以造福人民。資本主義國家定義的「人民幸福」,和獨裁國家大不相同,但,不管是哪一種,經濟體都是資源配置的機制,是一種由各種需要導引的分類機制,希望能創造出更高的效率。 感謝現代科技,讓我們能更輕鬆地用更少資源做出更多東西,但,人們的工作時間卻節節提高,這也是因為在恐懼帶動之下不得不然的結果嗎?比方說,人們是不是認為如果我沒有在工作,那自己就會落後了。還是說,人們渴望創造出自己的認同感,而在職場環境下會比居家生活更能完整塑造出認同感,所以導致了我們看到的局面?是不是因為我們想要的東西從來沒有得到滿足?我們無窮無盡追尋更多、更大、更好,讓我們和經濟體之間變成一種卑躬屈膝的關係?還是說,這只是我們忘記了或是從未體會到經濟體本來就不應該占據我們所有時間?如果說這是一套用來配置時間、資本、貨物、服務、人力資源、智慧資本等等資源的系統,也許我們實際上做的是把人力資本配給經濟體,而這也正是領導問題中的其中一環。 工作的重點,是要讓我們有時間、有空間去做拿不到錢但會為我們帶來歡愉、快樂、樂趣、笑容、娛樂的事,這些領不到錢的事甚至能讓我們養成紀律與技能。當我們的人生能享有樂趣和休息,而不光只有工作和效率,兩者間能達成更佳的平衡時,我們在工作上也確實能發揮到最好。與其把寶貴的空閒時間拿去打造個人品牌與營造曝光率,拿去玩耍說不定還更有效率。玩樂時我們可以培養出有創意的想像力,並以出乎意料的新方式和這個世界互動,這不是浪費時間,反而是以更強的力道刺激思考過程。溫斯頓.邱吉爾(Winston Churchill)寫過一本小書《用繪畫消磨時間》(Painting as a Pastime),他在書中就說到大腦需要休息也需要刺激。 如果你在工作上就要閱讀,比方說內閣首相,那麼,休閒時閱讀不會帶來好處。以邱吉爾為例,他是把繪畫當成消遣,也養成了砌磚的嗜好,這讓他的心思在休息時強化了他的觀察技能。考量到他的時間很緊,這對他來說是很有效率的作法。這個例子應能讓我們去問一問和效率有關的問題。 我們可能把效率定義的太狹隘了。效率很有用,但高效率不一定比較好。我們可以創造出會泡茶的機器人,但日本的茶道是一種藝術,透過世代傳承下來,代表了儀式、純粹、和諧與對食材和時間的敬重。同樣的,烹飪本身自有樂趣。速食比較快也比較有效率,但烹飪給我們更多機會去收集與分享故事,以及一同回憶。就是在這樣刻意慢下來的時間裡,我們的腦袋騰出空間把事情想得更清楚,甩掉恐懼,好好思考我們在選擇要得到什麼樣的領導時扮演了什麼樣的角色。德裔美國詩人查理.布考斯基(Charles Bukowski)寫了一首詩叫「謝絕領導者」(No Leaders Please),便講到了為何領導者該停下來別做了。 換言之,身為領導者要有彈性,還要有想像力,透過去做通常不會賺到金錢獎勵、但會在想像力上獲得獎勵的活動,例如運動、藝術、寫作、舞蹈、音樂、說故事甚至砌磚,最能學到這兩種技能。領導者透過這種方法,愈來愈善於站在消失點。他們開始畫畫,找出消失點到底是什麼。你可以從畫中看到消失點,但唯有當你自己開始拿起筆時,才能感受到這到底是什麼。 經濟體不斷改變,但不會消失。人們會重新設想經濟,想出新東西。今天消失的職缺,明天永遠有新的工作取而代之。人們對於自動化和機器化害怕的不得了,這樣的恐懼心理基礎在於稀少性的概念。當我們提醒自己帶動經濟的因素其實是普遍性,或許就能看到明擺在眼前的事實。目前這個世界的自動化與機器化來到有史以來的最高水準,但就業率也創下新高。自一八○四年首次引進機器人工具,推出雅卡爾織布機(Jacquard weaving loom)後被反對使用新機器工作的盧德份子(Luddite)砸毀,自此之後,這兩者向來便是攜手並進。 新冠肺炎疫情讓態勢加速,我們已經看到了效果:疫情讓本來已經就在那兒的趨勢發展速度更快。比方說,活動轉往線上以及善用視訊會議,降低了成本也減少了碳足跡。比方說,疫情帶動了靈活度與機動性。封城和之後的解封,說明了企業需要更靈活。長期方案在快速停擺之後,也以同樣速度加速,設定執行的優先順序。當然,這不只衝擊零工經濟(gig economy),對各行各業也影響深遠。疫情造成的長期效應需要很久才能消除,因為人們之前才享受著持續的經濟擴張,這場疫情對信心造成的衝擊來的這麼突然,而且時間又拖得很長。房地產業(包括商用與自用)、娛樂與運動、旅遊業(尤其是商務差旅和奢華旅遊)以及活動展覽業的體會最深。公家機關的工作穩定性高,變成更有吸引力的賣點。某些民間部門表現也不錯,特別是涉及食物配送、科技、醫療保健、生物科技與保全的產業。 零經濟需要想像力。想像不困難,但想像是讓領導者能從被看見轉型成看不見的根本神奇魔法。消失點不只是畫面上的一個點而已;也就是在這個點上,領導的動作會消失,等到某個時候真正需要領導之後又會再出現。 隱形領導者的概念,可能會讓某些人不安。有哪種架構可以在沒人負責的條件下運作? 巴克敏斯特.富勒花了很多時間研究這個問題,得出的結論是,其中一種最強大的架構就是幾何圓頂型(geodesic dome)。這是一種圓形架構,是建築界的圓形,是一種零。 一九四八年時他和學生花了三個星期打造出的原始圓頂架構,至今仍穩穩矗立在佛蒙特的本寧頓學院(Bennington College)。為什麼這種架構如此堅固?考量到重量之後這更是明顯。是因為這種架構「全面三角化」(omnitriangulated),圓形頂可以支撐自己。對於正在用零經濟學打造未來的新一代創業領導者來說,這倒是個還不錯的比喻。 有些能見度很高、負責配置資本的人很可能並沒有做到最好,或者也沒有提出未來配置資本與資源的最好方法。零經濟學取向則是要我們去思考誰能用最高的效率運用資本,要我們評估除了資本之外的其他價值投入要素。自立自強的重點不在於誰有最多錢,而在於替知道如何召集與凝聚其他人的人提供力量。為創業領導者帶來信心的力量,如今比帶來資本的力量更有價值,而且對社會更有益處。人們或許很難相信,我們真的可以用新方法打造出可靠且耐久的經濟架構。 求平衡是關鍵。零經濟取向要求我們達成更平衡的狀態。沒有人會想要一個無法讓蘋果、優步、超越肉品甚至帷幄這些公司立足的世界,但我們也想要一個能讓更多企業有機會壯大的世界。 出色的企業總是會因為自我主義作祟的領導者而受傷。我們不需要減少成功的大企業,我們要的是減少會為了自吹自擂而損毀價值的領導者。故事好不好,通常要看我們願不願意暫時放下自己的不信任。這需要愛。好故事裡的愛,會開啟大門讓我們看到真實超級英雄的故事;這些人沒有優勢也得不到什麼好處,但他們還是能無中生有。這表示,我們需要更多能做到更平衡的領導者。

如何為榨乾你的人工作?對付減數者主管需要聰明戰術

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如何為榨乾你的人工作?對付減數者主管需要聰明戰術

西恩.哈里特吉(Sean Heritage)是美國海軍的密碼戰軍官,他讀過美國海軍學院,獲得約翰霍普金大學及海軍戰爭學院(Naval War College)的碩士學位。他代表著軍事領袖的新興階級─不僅是英明的指揮官,亦是創新思想家、求知若渴的學習者,以及團隊合作的領導人。 結束一趟擔任指揮官的巡視之後,哈里特吉被指派加入由美國空軍上校領導的聯合指揮任務。哈里特吉指揮官的直屬長官不僅軍種不同,領導風格亦大相逕庭。這名上校顯然從來不明白,領導人的責任是鼓舞人們去完成「什麼」,而不是指示詳盡的「如何」。他仔細告訴人們要做什麼,當下屬採取其他方法,即便達成了理想的結果,他也會明顯失望。當哈里特吉指揮官與團隊其他人全心全意投入工作時,這名上校則想方設法提出破壞性批評。經歷數個月遭到長官刻薄的批評,而他自己的努力也毫無進展,哈里特吉指揮官終於到了極限─他一拳捶在上校辦公室的牆上。他冷靜下來,並為自己不專業的舉動道歉,捶牆的手隱隱作痛,但比不上一想到他還要在這個崗位駐紮兩年的心痛。他覺得動彈不得、茫然無助,甚至考慮離開海軍。 哈里特吉指揮官向同僚尋求意見,他們的回應很溫馨:「不要拋棄我們。你是我們的希望燈塔,我們的光芒。」哈里特吉指揮官也向他信任的個人董事會(PBOD),一群他定期諮商的資深導師,尋求進一步指引。他的個人董事會給了他發洩管道以及學習他們智慧的機會,哈里特吉指揮官重新調整自己。他不再埋怨長官;他要成為他的團隊想要有的領袖,同時設法啟發上校改進。為了面對令他失望的現實,他開始假裝。他玩起「如果」的遊戲,假裝他的上司是個乘數者。他不再拒絕上司參與,反而邀請他加入派對。他希望上校見識到團隊的活力,於是請他親自來看看。上校沒有批評團隊在他未參與之下變得煥然一新,而是共同策畫一項有他參與的活動。西恩後來回憶:「我們是在同一條船上,現在我們前進得更快速了。」 哈里特吉開始將工作時享樂當成優先事項,並花時間開發同僚與下屬的領導才能。沒錯,他分享了本書的概要,跟團隊進行討論,甚至成立「文化俱樂部」,將想要協助創造更有合作精神的工作環境的人聚集起來。他增強對身邊人以及整個指揮鏈的乘數型領導。他沒有坐等完美行為;他稱讚方向正確的任何事情,即便是一開始並不順遂的嘗試。他說:「如果你要改變文化,你必須像冰球傳奇人物韋恩.格雷茲基(Wayne Gretzky)那樣,『滑向冰球前進的方向。』」他專注在他能夠控制的事情,裝潢自己的工作場所,每週掛上一件新的藝品。為了展現他的性格、增添輕鬆氛圍,他掛了一些愉快、帶來希望的藝品─題為《實現想法》及《保持神奇》的畫作─因此被暱稱為「樂觀之牆」。 兩個月後,那名上校開除他的副手,要求哈里特吉擔任那個職位。這項任命被整個團隊視為指揮官哈里特吉的領導風格以及他們共同建立的文化獲得認同。一年後,那名上校退休了,他在退休典禮上詳盡談起西恩對他擔任領導人的影響。沒多久,領導美國國安局網戰司令部的四星上將邀請指揮官哈里特吉帶著藝品,加入他的管理部門,擔任他的執行助理。西恩將焦點由衝突轉移到建設之後,找到了作為領導人的更大目的;他不再是受制於差勁領導的受害者,而是受尊敬的領導人,正在塑造未來。 有時,脫離減數者的最佳辦法是做個乘數者。若是被困在減數者底下,你的最佳策略是什麼?你或許想要捶牆,跟減數者正面衝突;也或許想要屈服順從。但還有第三種方法,更具建設性的方法:做個乘數者。 許多用意良好的領導者被困在減數型領導人手下,他們想要啟發人們的最佳能力,卻發現被捲入減數者漩渦。我時常聽到這些令人沮喪的發言:「我想做個乘數型領導人,但我的老闆是不折不扣的減數者,所以我做不到。」或者,如同一群南非經理人所說:「我們都聽說過乘數者的事蹟了,可是我們要怎麼對付身邊的減數者?」 你要如何為榨乾你的元氣、吸光你活力的人工作?當你的老闆引發你最壞的一面,你該如何引導出別人最好的一面?我們團隊進行的研究,採訪了數十名專業人士並調查另外數百名人士,發現減數者最常引發的五大反應是:(1)跟他們起衝突,(2)躲避他們,(3)辭職不幹,(4)屈服順從,(5)忽視貶損行為。我的研究亦顯示,對付減數者最沒有效的五種策略分別是:(1)跟他們起衝突,(2)躲避他們,(3)屈服順從,(4)說服他們,說你才是對的,(5)向人資部門投訴。換句話說,最常用來對付減數者的策略也是最無效的。 然而,我們不必驚訝於應對減數者的策略錯誤又無效。畢竟,這正是重點。我們在減數者身邊時,並不會處於我們的最佳狀態。他們引起的焦慮觸發我們大腦裡反應更為迅速的杏仁核(我們的情緒腦),並劫持新皮質(我們的理性腦),進而造成不理性行為及破壞性。在理性的力量遭到威脅時,判斷與應對減數者的策略自然也不周全。對付減數者是很難的,需要我們好好思考。 這一章是寫給困在減數型領袖手下的人,旨在提供你經過驗證的策略以協助你做出最好的回應。如果你很幸運身處在乘數者之中,請跳過這章,前進到最後一章〈成為乘數者〉。 本章的訊息很簡單:即使為減數者工作,你還是可以做個乘數者。只要有正確心態與聰明戰術,你便能將貶損效應降到最低。這沒有固定模式,只有必須審慎且明智地執行的穩健觀念。乘數型領導是一門管理學,應對減數者則是一門藝術。只要持之以恆,你甚至可能對減數型領導的影響免疫。最後,你可能加入我稱為「無敵者」(Invincibles)的行列─儘管被貶損行為包圍,仍能持續發揮自己的最高能力、提供最佳才智。

管理者是天才,還是天才製造者?從英特爾2名經理故事談起

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管理者是天才,還是天才製造者?從英特爾2名經理故事談起

維克拉姆在英特爾(Intel)公司裡兩位不同的部門經理人手下擔任工程主管,這兩個人都可視為天才,都對維克拉姆有著重大影響。第一位領導人是喬治.施尼爾(George Schneer),英特爾其中一項事業的部門經理人。 喬治靠著成功經營英特爾事業而打響名號,他所管理的每項事業均獲利,而且在他領導之下有所成長。不過,讓喬治最為突出的是他對周遭人等的影響。 維克拉姆說:「我在喬治身邊像個搖滾明星,他造就了我。拜他所賜,我從個別貢獻者變成大牌經理人。在他身旁,我感覺像個聰明的混蛋─每個人都有那種感受。他讓我發揮到百分之百─令人極為興奮。」喬治的團隊也分享相同心情:「我們不確定喬治究竟做了什麼,但是,我們知道我們很聰明、我們是勝利組。能夠參與這個團隊是我們職業生涯的輝煌時刻。」 喬治經由參與而開拓了人們的才智。他不是人們注意的中心,也不在意自己看起來有多聰明。喬治在意的是讓團隊每個成員發揮才智與最大努力。在典型的會議上,他的發言只占10%的時間,大多僅是為了「梳理」問題的陳述,然後他便退出,給團隊空間去想出答案。他的團隊提出的構想往往價值數百萬美元。喬治的團隊推進業務,創造可觀的營收成長,搭建獲利的橋梁,讓英特爾得以進入微處理器事業。 數年後,維克拉姆離開喬治的團隊,為另一名部門經理人效力,後者是早期微處理器的建構者之一。這個經理人是天才洋溢的科學家,被拔擢為管理層去經營晶片廠。他聰明絕頂,對身邊所有人事物都留下影響。 問題是這名領導人一手包辦所有的思考。維克拉姆說:「他非常、非常聰明,可是人們在他身邊感到窒息。他扼殺我們的創意。在典型的團隊會議上,他獨占大約30%的發言,沒給其他人留下什麼空間。他還給出許多回饋─大多是我們的構想有多麼差勁。」 這名經理人會獨自或跟一名親信做出所有決策,然後對組織宣布那些決策。維克拉姆說:「你明白他對所有事情都會有答案。他的意見很強烈,也會將自己的想法強力推銷給別人,說服他們去執行細節。其他人的意見都不重要。」 這個經理人會雇用聰明的人,但被雇用的人很快便了解他們不能有自己的想法。最後,他們會辭職或揚言辭職。後來,英特爾聘請一位副手跟這個經理人一起工作,以阻止組織裡的才智流失。但即便如此,維克拉姆說:「我的工作比較像勞作,而不是創作。他只讓我發揮50%的實力,我絕對不要再為他工作了!」 第二位領導人自視過高,以致壓抑了他人,耗竭組織的關鍵智力與能力。喬治激發他人的智慧,為組織創造集體、連鎖性智力。第二位領導者是天才,另一位則是天才製造者。 你的知識有多麼豐富並不重要;重要的是你有多少管道可以獲取他人的知識。重點不是你的團隊成員有多少智慧,而是你可以汲取與運用多少他們的智慧。 我們都曾經歷過這兩種領導人。你現在是哪一種領導人?你是天才,還是天才製造者?

Google為何強調A/B測試?從河馬(HiPPO)決策談起

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Google為何強調A/B測試?從河馬(HiPPO)決策談起

2009年春天,Google視覺設計主管道格‧鮑曼(Doug Bowman)忍無可忍,毅然辭去工作。他喜歡那些「聰明絕頂、才華洋溢」的同事,也學到很多東西,還會懷念「免費的食物⋯⋯偶爾的按摩,以及作家、政客和名人前來演講或表演。」但他不喜歡也不會想念的,是必須用資料來證明自己所有決定的合理性。 Google不接受像鮑曼這樣經驗豐富的設計專家的判斷,而是遵循一套自己的流程,鮑曼將這個流程以機械術語描述如下:「把每個決定簡化為一個簡單的邏輯問題。消除所有主觀因素,只看資料。資料支持你的決定嗎?好的,那就推出。資料顯示有負面效果?那就重新設計。」 與設計領域的其他許多人一樣,鮑曼認為這種方法根本就是錯的。在他看來,為網頁或其他任何事物發想出一個好的設計,本質上是一個主觀和創造性的過程,這個過程更依賴藝術,而非科學。就像傳奇設計師保羅‧蘭德(Paul Rand)所說:「好設計的根源在於美學:繪畫、素描和建築,而商業和市場研究的根源則在於人口統計和統計學;美學和商業在傳統上是互不相容的學科。」鮑曼舉出幾個例子,說明統計資料如何在Google入侵美學:「一個團隊⋯⋯無法在兩種藍色之間做出決定,因此他們測試兩種藍色之間四十一種不同深淺的色調,看看哪一種表現更好。我最近曾經為邊框寬度應該是三像素、四像素還是五像素展開辯論,並被要求證明我的觀點。我沒辦法在這樣的環境下工作。」 這樣的環境誕生於2000年2月27日,當時Google的一個團隊向隨機選擇的一組網站訪客,展示一個版本的搜尋結果頁面,同時又向另一組訪客展示不同的版本。這是全球資訊網史上第一個已知的A/B測試。 自此之後,進行A/B測試就成了Google的常態。隨著二十一世紀的發展,測試與遵循資料的文化逐漸滲透到Google的決策中,甚至像設計這種高度主觀的領域也不例外。Google的首席經濟學家哈爾‧瓦里安(Hal Varian)強調:「我們不希望高階主管討論藍色背景還是黃色背景會帶來更多廣告點擊⋯⋯既然我們可以簡單的透過實驗找到答案,為什麼還要爭論這個問題?」2014年,Google估計,透過鮑曼不以為然的那種測試並正確的選出藍色調,讓廣告收入每年增加2億美元。 A/B測試之所以能吸引一批熱情的擁護者,是因為它證明了專家對使用者偏好的直覺往往不準確,有時甚至完全錯誤。實驗結果顯示,即便是經驗豐富的專業設計師,也未必知道使用者實際希望的網站外觀和感覺是什麼。A/B測試的重度支持者,用一個輕蔑的詞彙來形容這群專家:這是「河馬」(HiPPO)做的決策,也就是「最高薪酬人員的意見」(highest-paid person's opinion)。Google數位行銷布道者、「河馬」這個名詞創造者之一的阿維納什‧考希克(Avinash Kaushik)更直接點出:「絕大多數網站之所以很糟糕,是因為創造它們的是河馬。」 雖然Google仍然雇有數千名專業設計師,卻沒有把這群專業設計師對使用者需求所做的判斷視為最終結論,而是在大規模推廣之前,測試他們的判斷。Google相信自家設計師擁有良好的直覺和深厚的專業知識,然而,這種信任不是公司設計流程的終點。事實上,Google強調A/B測試和其他類型實驗的重要性,完美體現一句俄羅斯古老諺語:「信任,但要驗證。」(doveryai, no proveryai)

Netflix這樣做!高階主管做出重大行動前  先徵求異議

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Netflix這樣做!高階主管做出重大行動前 先徵求異議

隨著Netflix不斷發展壯大並顛覆娛樂業,它成為組織學極客最廣泛研究和推崇的企業之一。《Netflix文化集》和海斯汀2020年與管理學者艾琳‧梅爾(Erin Meyer)合著的書《零規則》(No Rules Rules),清楚表明,Netflix確實力行極客之道的四大行為準則:科學、開放、速度和所有權意識。其中,Netflix對科學的大量運用最受關注。在娛樂產業,Netflix開創使用數據和演算法做決策的先河:首先是購買DVD,然後是開發原創節目。自2000年起擔任Netflix內容長,而且自2020年起擔任共同執行長的泰德‧薩蘭多斯(Ted Sarandos)2015年估計,Netflix的節目製作決策「可能是七比三⋯⋯七成是數據,三成是判斷。但這三成判斷如果合理的話,應該要優先考慮。」換句話說,公司由數據主導,但始終對數據進行解讀和提出問題。正如我們將在第四章看到的,冰冷的鐵證與熱血人類之間的相互作用是科學方法的核心。 速度,也就是快速迭代以獲取回饋意見,並納入回饋意見的極客習慣,長期以來一直是Netflix的標準做法。早在2006年,Netflix就開始每兩週推出一個新版本網站。設計師約書亞‧波特(Joshua Porter)當年參觀Netflix之後就說:「Netflix的網站設計師取得巨大的成功,但他們沒有驕傲自滿,而是希望變得更好,對他們來說,這代表持續不斷的修改、修改再修改。」 科學和速度都是Netflix文化的重要元素,但Netflix身為一家極客企業最明顯的標誌是它對另外兩大極客行為準則(開放和所有權意識)的忠誠。海斯汀和同事們花了幾年時間才讓這兩大行為準則落實到位,即便這兩大準則難以企及,他們也不放棄追求。 海斯汀一直認為,開放對於做出正確決策至關重要。例如,《Netflix文化集》在描述理想同事時提到:「即便會引發爭議,你也會說出心中的想法」、「你因直言不諱而為人所知」。然而,在《Netflix文化集》出版幾年之後,這樣的同事就愈來愈少了。2011年,海斯汀提出一個與奎比醞釀出來的想法一樣糟糕的主意。(不祥的預兆是,這個主意也以「奎」開頭。)海斯汀深信有必要把公司分拆成兩個不同的實體:Netflix負責串流媒體,而另一個海斯汀命名為奎克斯特(Qwikster)的公司則繼續經營傳統的DVD郵寄業務。這個變革於7月12日宣布。 基於幾個原因,這個變革的回響不佳。首先,這代表想要保留這兩個服務的訂閱者必須登入兩個網站,並管理兩個獨立的帳戶。其次,他們必須多付大約60%的費用。網路評論者開始稱呼Netflix執行長為「貪婪」的海斯汀。再來就是名字的問題,大家都不喜歡這個名字。有位專欄作家這麼描述它:「奎克斯特這個名字讓人聯想到很多事,譬如一家1998年的超酷新創企業,會完全改變你『飆網』的方式;或是1930年代有聲電影當中,警察用來稱呼一個狡猾罪犯的名稱⋯⋯但就是不會聯想到2011年的DVD郵寄服務名稱。」事實上,@Qwikster的推特帳號已經有人使用,帳戶使用者的名字是傑森‧卡斯蒂略(Jason Castillo),帳號頭像是芝麻街的艾蒙(Elmo)在抽大麻煙。 9月,面對日益增加的批評,海斯汀讓Netflix發布一段古怪、蹩腳的影片,同時為這個變革辯護,又有點像是為此道歉。這段影片在《週六夜現場》(Saturday Night Live)被惡搞,這無疑表明事情已經偏離正軌。到10月時,整個奎克斯特計畫都被取消,而在這段期間,Netflix的股價暴跌75%以上,而被《財星》(Fortune)雜誌評為2010年年度企業家的海斯汀,聲譽也嚴重受損。正如某一篇對這項服務所發出的訃聞說:「奎克斯特是個愚蠢的主意。愚蠢、愚蠢、愚蠢。它肯定應該成為第一批進入『壞決策名人堂』的人,與新可樂(New Coke)、禁酒令,以及葛斯‧布魯克(Garth Brooks)將頭髮染成黑色,並以克里斯‧蓋恩斯(Chris Gaines)為名演奏搖滾樂並列。即便是在喝下太多檸檬甜酒後,在拉斯維加斯二十四小時營業教堂中所做的那些荒謬決定,也比奎克斯特計畫更加明智。」 在這一切發生之後,海斯汀不禁要問,為什麼在奎克斯特推出之前,他沒有得到更多的內部反對意見。畢竟,這是個愚蠢的主意(愚蠢、愚蠢、愚蠢),而他所努力建立的文化,是當高層提出一個愚蠢的主意時,同事可以放心的提出負面意見,甚至預期會聽到反對聲音。於是他四處打聽,想知道到底發生什麼事。儘管《Netflix文化集》明確強調開放的文化,但為什麼開放文化會失敗? 海斯汀發現公司同仁對於是否說出內心對於奎克斯特的真實看法,感到猶豫不決,因為他對這個想法不只非常熱情,而且充滿自信。正如有位同事對海斯汀所說的:「我知道奎克斯特計畫將是一場災難,但我想:『海斯汀向來都是對的,』所以我保持沉默。」這是一個常見的模式,沒有人說出來,因為,嗯,沒有人先開口。一位Netflix員工回憶說:「我們認為這太瘋狂了⋯⋯但其他人似乎都同意這個想法,所以我們也同意了。」 在奎克斯特慘敗之後,海斯汀意識到,迄今為止為讓Netflix成為一個能夠暢所欲言所的場所,所做的一切努力仍然不夠。因此,為了強化開放這項行為準則,他制定一項政策,要求高階主管在做出任何重大行動之前,先「徵求異議」:這是Netflix為數不多的正式政策之一。在計畫正式推出之前,負責的高階主管要撰寫一份關於這個想法的備忘錄,並邀請一群同事評論這項計畫。在某些情況下,高階主管會進行民意調查,要求大家對這個想法評分,評分範圍從一分(非常糟糕)到十分(非常好)不等。自從強制實施「徵求異議」後,Netflix就再也沒有經歷過如奎克斯特般的慘痛教訓,這或許並非巧合。 在Netflix,「徵求異議」的溫和版本被稱為「交流」想法,也就是向多個同事說明想法,蒐集他們的回饋意見。就像海斯汀在《零規則》中所寫的:「交流是徵求異議的類型之一,但它更注重徵求,而不是異議。」這個實務做法讓海斯汀改變主意,決定大力投資兒童節目。海斯汀原本認為,投資兒童節目不是運用Netflix資金的好方式,海斯汀認為:「我確信成年人選擇Netflix是因為他們喜歡我們的內容,而他們的孩子,不管我們提供什麼內容,都會樂於觀看。」但在2016年的一次經營團隊會議上,他決定交流想法,因此對這個想法展開公開討論。這次的討論也顯露出,自奎克斯特慘案以來,公司的氛圍已經有天翻地覆的變化,海斯汀發現有許多不同意他觀點的人。 同事告訴海斯汀,Netflix精心策劃的環境,讓他們覺得讓孩子瀏覽Netflix比瀏覽YouTube更安全。他們的孩子是家庭中Netflix的主要使用者,而且這些年輕消費者對自己喜歡的內容有非常明確的意見。海斯汀因此意識到自己的假設錯誤,公司開始大力投資兒童內容。到《零規則》出版時,Netflix已經贏得十多座日間艾美獎(Daytime Emmys)的兒童節目獎。 最後一個例子說明,Netflix在促進坦誠和異議,以及建立體現所有權意識(也就是最後一種極客行為準則)的文化方面有多麼成功。 2015年,海斯汀當時堅信在Netflix應用程式內建的下載節目以便日後觀看的這個功能,並不是運用工程資源的好方式。他在公司內部文件中寫道: 在很多企業,包括讓人印象深刻的奎比,討論可能到此結束。但Netflix不一樣。儘管海斯汀與時任產品長的尼爾‧杭特(Neil Hunt)都反對下載,但尼爾手下的產品副總裁托德‧耶林(Todd Yellin)卻認為這可能是個好主意。他主動研究這個問題,並要求資深使用者體驗研究員扎克‧申德爾(Zach Schendel)對美國、德國和印度的串流媒體服務使用者,進行有關下載的訪談。 對於基層員工來說,接受一個可能打臉自家執行長的任務,會讓他們感到不自在。就像申德爾所說:「我心想,『既然尼爾和里德都反對這個想法,我還要繼續調查嗎?』在我之前待過的任何公司,這都不是一個好主意。但Netflix的辦公室傳說都是基層員工在面對高層的反對下,取得意想不到的成果,因此我決定放膽去做。」 訪談結果顯示,在這三個國家,在所有提供下載功能的串流媒體服務上,使用者都經常使用下載功能。事實上,申德爾在訪談中發現的下載者比例與海斯汀估計的1%相去甚遠,達到15%。這個研究結果,讓海斯汀與尼爾意識到自己的判斷錯誤,於是改變政策方向。Netflix現在提供下載功能。我就是這個功能的重度使用者。 申德爾自嘲的總結自己的經驗:「讓我把話說清楚⋯⋯我只是個研究員,然而,我能夠反駁高層領導公開發表的強烈意見,喚起人們對這個功能的興趣。這就是Netflix的精神。」只要比較申德爾與奎比內部匿名人士的觀點,就能快速總結極客之道的好處。奎比內部匿名人士是這麼說的:「你最終只能接受糟糕的工作,你的存在只是為了執行他們的願景,而沒有其他人相信這個願景。」

建構企業的免疫系統 培養反脆弱能力

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建構企業的免疫系統 培養反脆弱能力

人體免疫系統能察覺並抵禦外來入侵,保護機體。免疫系統的功能越強,機體越不容易受細菌、病毒、真菌等的侵害。當一個人的身體被病毒入侵之後,他的免疫系統不會馬上學著如何適應這種新的病毒環境,與病毒和睦相處,而是會拼死抵抗。在免疫系統與入侵病毒激烈交戰時,人的體溫上升,病毒難以在體內存活。不過,這時候人不舒服,感到頭痛、疲憊,消化系統也不舒服。而當免疫系統成功抵抗病毒的入侵之後,人體內就會產生相應的抗體,提高對該病毒的免疫力,不容易被再次入侵。 企業如何像人體一樣建立自己的免疫系統呢?答案是建構具有反脆弱能力和認知多樣性的組織體系。 既然「黑天鵝」不可預測,為什麼塔雷伯好像能成功預測未來要發生的事呢? 1987 年10 月19 日,美國爆發股災,道瓊指數單日跌幅超過22%。塔雷伯對此做了預判,透過做空股市,第一次實現了財富自由。2001 年「911」事件發生,股市大跌,塔雷伯又靠著做空美股大賺一筆。2007 年再次從次貸危機中獲益的塔雷伯憑著《黑天鵝》走向大眾視野。業界形容塔雷伯像買彩券一樣做股票,但跟普通人不一樣的地方在於,他一買就中,而且中的還是頭獎。 在塔雷伯看來,這種百發百中的成績主要源於他對「不確定性」的研究。他後來寫了另外一本書叫《反脆弱》(Antifragile),風靡一時。書裡把所有事物分成3 類:脆弱類、強韌類和反脆弱類。脆弱類事物像玻璃杯,掉到地上就會摔得粉碎;強韌類事物比脆弱類的強一點,像塑膠杯,掉到地上不會碎;而反脆弱類事物就像彈力球,掉到地上不僅不會破碎,還會彈起來。 脆弱類事物喜歡穩定的環境,經不起折騰。環境一旦有變化或者有不確定性發生,這類事物就很容易被摧毀。就像希臘神話裡的達摩克利斯(Damocles),他頭上懸著一把隨時可能掉下的劍,處在這種狀態下的達摩克利斯就是脆弱的。強韌類事物不太依賴環境。這類事物就像塑膠杯,不管有沒有掉到地上都不會破碎,環境的變化對它們幾乎沒有影響。最為突出的,就屬反脆弱類事物。面對外界的環境波動、混亂,它們不但不會受到傷害,反而能利用波動的環境茁壯成長,甚至越挫越勇。它們好比傳說中的九頭怪,長著數不清的頭,每次被砍掉一個頭,馬上就能長出兩個,不僅沒有被消滅,反而會因此更加強大。 在公司裡,我們總是習慣解決問題。老闆們就像救火隊員一樣,出現問題先「救火」,事後再分析原因,然後提出預防方案。雖然這是亡羊補牢,為時不晚,但也是一種脆弱性做法。我們之所以這麼做,一方面是因為有追求確定性的本能,另一方面是因為面對任何問題都慣於尋求當下最好的解決方案(最優解)。但是在充滿不確定性的環境中並不存在所謂的「唯一最優解」,而只有「當前認知下的最優解」。如果真有最優解,那麼從理論上來講,漏洞是可以被補上的,但歷史總是一再重演。2008 年全球金融危機爆發,時任美聯儲主席的艾倫.葛林斯潘(Alan Greenspan)在美國國會發表的致歉聲明裡提到,2008 年的金融危機是之前從來沒有發生過的。 歷史之所以會一再重演,有一個關鍵原因是,複雜系統中變數太多,它們相互作用,因和果之間的關係不是線性的,而是非線性的。也就是說,找到一個因,無法推出一個必然的果,而一個小小的因,也可能帶來我們無法承受的嚴重後果。 「像生命一樣,而不是像機器一樣生存」是建立反脆弱系統的核心,只有反脆弱系統才可以從不確定性中獲益。 從個體的角度看,一個脆弱的人如溫室裡的花,無法抵抗外部惡劣的環境。所以,我們通常會鼓勵孩子去經歷一些困難和挫折,他只要扛住了困難,經歷過失敗,就會逐漸形成反脆弱能力。從群體和組織的角度看,面對風險,個體的失誤反而是好事,因為個體的失誤和學習能為整個群體帶來可供借鑒的經驗和教訓,從而使組織具備反脆弱能力。前面提到的英國山雀和知更鳥的例子,就是典型。 我們把範圍擴大一點,站在自然科學的角度上看,即使一個物種因為某個極端事件完全滅絕了,也不是大事,因為它只是自然的一部分。大自然的演化不服務於某個物種,而是服務於整個自然。反脆弱性的存在,給系統向更完善的階段進化提供了一種可能。組織如何才能具備反脆弱能力,建構企業的免疫系統? 首先,正如塔雷伯的觀點,要避免把自己暴露在負面「黑天鵝」中。換句話講,就是盡量不要進入那些看起來收益不高、投入很大、可能會付出很大代價的領域。比如,對大多數創業公司來說,活下來是最重要的,先不要考慮賺大錢的事。 其次,利用槓鈴策略來培養組織的反脆弱能力。也就是把大部分資源投入線性關係強、收益確定、風險相對較小的領域,同時把少量資源投入風險比較高、收益也很高的非線性區間。不要把時間花在那些中等收益和中等風險的事情上。如果用一句話來形容槓鈴策略,那就是追求低風險、高收益。 有人說風險和收益成正比,風險越高,收益越大。其實,這是誤解。有的外行人會認為風險投資就是高風險的投資,事實恰恰相反,職業投資人追求的正是低風險、高收益的投資。在投一個專案之前,我們需要做幾個月的盡職調查,從業務、財務和法務等環節對專案進行深入調查,最後還要由多人組成的投委會對計畫進行投票。做這些的目的就是把投資風險降到最低,從不確定性中尋求確定性,正如資本圈流傳的那句話「寧可錯過,不可投錯」。 與此同時,也有人在做著高風險、低收益的事情,如大部分散戶。試問有幾個散戶知道買的那檔股票的公司地址在哪兒?更不用說他們做了多少研究了。媒體常散布一些投資傳說,如某個著名投資人見了誰幾分鐘就投了幾千萬美元,這些真的只是傳說而已,千萬別當真。 最後,如果企業想在培養反脆弱能力的過程中更進一步,那就選擇在正面的「黑天鵝」領域中理性積極地試錯,控制損失成本,不斷提高自己成功的機率,進而提高自己在不確定性事件發生時獲益的機率。比如做一個MVP(Minimum Viable Product,最小可行性產品)模型,小規模測試,然後快速迭代。 有人可能會困惑,創業不是要全力投入,一切盡在掌握嗎?其實不是「一切盡在掌握」有錯,而是我們往往對它有誤解,主要原因在於沒有徹底理解「不確定性」這個詞。創業是從不確定性中尋找確定性,一切盡在掌握的前提是「確定性強」。但人的認知是有限的、不全面的,也不可能是全面的。這就帶來一個新問題,我們所認為的「確定性」只是一個假設,而不是事實上的確定性,所以才需要理性積極地試錯。 雖然「黑天鵝」無法預測,但是我們依然可以學會如何應對「黑天鵝」,甚至從中獲益。為此,我們必須培養反脆弱能力,避免把自己暴露在「黑天鵝」中。比如,可以應用槓桿策略來培養反脆弱能力,選擇在正面「黑天鵝」的領域中積極地試錯。

未來的競爭 是用戶價值的競爭

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未來的競爭 是用戶價值的競爭

於是,有人把商業競爭比作競技運動,用球隊來比喻企業。企業之間的關係從戰爭走向了和平,戰爭沒有贏家,但競技參與者可以相互促進成長。在「戰場」上爭鬥的企業,以「運動員」的身份競技。在這種去身份化、去戰爭化的競爭中,每個參與者都展現了自己的技能,優勝者得到的不是被擊敗者的財產,而是被擊敗者的祝福和尊重。 在工業時代,參與競爭的企業不多,產品生命週期長。在這種環境下,產品和服務的價值是單一而固定的,消費者的需求在質和量上基本沒有太大變化。這樣的市場對企業來說只是穩定,而不是成長。穩定市場中的競爭很容易使企業的目光集中在對手身上,而不是集中在消費者身上。因為在成熟市場裡,商業競爭是一種零和遊戲,不贏就意味著輸,獲得市場占比的唯一方式就是吃掉對手的占比。戰爭的邏輯由此成為商業競爭的邏輯。 然而,隨著知識社會的到來,知識代替土地成為財富的基礎和資源。知識與土地最大的不同在於,知識並不是定量資源,人均知識占有量會隨著分享人數的增加而增加,會從定量變成增量。這就意味著知識資源會越來越多,產品生命週期將大大縮減,新的需求會隨著新產品的推出而產生,一個個新的增量市場會層出不窮地被創造出來。這時,對既有產品市場占比的爭奪就顯得沒有必要,甚至是荒謬的,因為耗費巨大的精力和時間搶奪的市場,可能很快就無人問津。 商場不再是戰場,商業競爭的裁判者不是贏家,而是被企業忽略的用戶,唯一的輸贏裁判標準是用戶價值。如果你的眼裡只有競爭對手,你就會找不到自己;如果你的心裡裝的都是用戶,那你的周圍將充滿機會。 1. 不管是創業者,還是職場人,每個人都有一個當下的能力圈,但是只有跳出去,才能逐步建構核心競爭力。 2. 獨特的經營活動組合就是企業核心競爭力的來源。 3. 利用波特五力模型,先建立相對優勢,占領有利的市場地位,再發起進攻性競爭行動,增強自己的市場地位與競爭實力,最後形成絕對競爭優勢。 4. 從競爭優勢到生態優勢,建構面向未來的核心競爭力。 5. 判斷企業的核心競爭力的工具:企業的優勢矩陣。

「獲利優先」生活方式  專家教你設定5個基本帳戶

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「獲利優先」生活方式 專家教你設定5個基本帳戶

獲利優先生活方式的最終目標是要達到財務自由,而我對財務自由的定義是:你隨時可以做任何想做的事。隨著時間過去,你想做的事情會不斷改變。莫瑞爾和潘恩用獲利優先系統的獲利分配規劃了好幾次旅行,玩遍中美洲、加拿大、歐洲和澳洲。現在他們想做的事情不一樣了,莫瑞爾還是熱愛冒險,但他如今更想幫老婆完成法律學位並考取律師資格。他的創業夥伴潘恩則是準備幫家人買房,並裝潢得美輪美奐,那棟房子因為符合HGTV(注:Home & Garden TV的縮寫,美國專門介紹房屋和室內設計的電視台)電視台的高標準,廣告正全力播送。財務自由的意思就是你已經達到一個水平,你過去存下來的錢可以為你創造足夠的利息,不僅可以支應你的生活型態,錢還會持續增加。想建立通往財務自由的道路,靠的是簡單、微小的習慣調整,最後形成一套系統,應用在公司財務與個人財務上。 嗯,我寫這本書不是要教你怎麼進行家庭理財規劃或是管理401(k)退休帳戶,但我知道:如果你擁有一間公司,那你個人的財務狀況就會跟公司財務緊緊綁在一起。把公司比喻成你的小孩其實只對了一半,比較好的說法是公司和你是連體嬰,要把你們兩個分開必須要非常高超且精確的外科手術,而且就算手術成功,你們還是會持續共享靈魂。 所以你這個靈魂伴侶得把你正在做(或規劃要做)的這套拯救公司的獲利優先系統,全面移植到生活中。 1. 面對現實。認清公司財務現況之後,現在要你面對現實應該容易得多。把你每個月的帳單加總起來,再加上各種年費與你欠的債務。 2. 如果你有負債,就別再借錢了。把你沒辦法用手中現金支付的費用全數砍掉。 3. 建立個人的獲利優先習慣。設立自動轉帳,每次你領到薪水(按照目前的系統運作模式,就是每個月十日和二十五日各領一次),就自動轉固定比例到退休存款帳戶。如果你現在還負債,轉到退休帳戶的比例先設定在一%就好,直到債務還清再來調整。扣除必要支出,剩下的所有錢都拿去還債。 4. 設定你自己的「小盤子」。設定五個基本帳戶,包括幾個日常帳戶和一些重大事件帳戶。 A. 收入帳戶。這是你的存款帳戶,本帳戶唯一的用途是讓你從這個帳戶把錢分到其他帳戶裡。 B. 金庫帳戶。本來這個帳戶的概念是「喔糟了」的時候才派上用場,假如——更正——一旦恐怖的事情發生了,你要有足夠的存款度過那一個月。好,按照歐曼的建議,我們的存款餘額應該要讓我們可以支應八個月的日常開支,但這個星球上的一般人應該都沒辦法瞬間達到這個標準。不過,你可以緩慢、按部就班達成目標,你也曉得方法就是設立獲利優先的生活方式。金庫餘額一開始可以設定在單月的租金或貸款月付額,如果你現在手邊錢夠,請立刻把這筆錢轉到金庫帳戶。記得這個帳戶要讓你很難用(例如:設在不同銀行、沒有網路銀行服務、沒有支票等等),等你還完債之後,金庫帳戶餘額就會持續增加,目標是你在這裡存的錢會變成其中一個收入來源。這個帳戶會幫你用錢賺錢。 C. 重複性付款帳戶。這個帳戶用來繳重複性的帳單,包括固定金額(像是房貸或車貸)、變動金額(例如水電費),以及一些短期的費用(像是小孩戴牙套分期付款的錢)。算出變動重複性支出的月平均金額,加一○%,再加上固定金額的重複性支出,相加的總和再加上短期重複性支出,這就是你每個月要從收入帳戶轉到重複性付款帳戶的金額。如果手邊錢夠,現在就轉。 D. 日常帳戶。如果有需要,可以多設幾個。要支持整個家庭的運作,需要各種日常支出項目——雜貨、衣物、上學用品、女童軍餅乾、約會、跑鞋、女童軍餅乾、保母費、盥洗用品、雪胎、女童軍餅乾⋯⋯好吧,可能我買太多了⋯⋯再來一盒焦糖椰子口味就好?不行嗎?好啦!不鬧了。 幫家裡面負責各個費用項目的人設立日常帳戶,每個月十日和二十五日,就依據花費需求從收入帳戶把錢轉進各個日常帳戶。舉例而言,我和老婆都會添購家用品——我是好市多(Costco)之王,她則負責添購雜貨。我們兩個都會幫車子加油,也會一起負擔小孩的費用。幫每個人辦一張金融卡,這樣買什麼東西都會立刻從帳戶扣款。 E. 債務破壞王帳戶。所有剩下的錢都轉到這個帳戶,用來還清債務。我們繼續依據蘭西的建議,每一筆債務都還最低支付額,接下來不管哪一筆錢款的利息比較高(除非有某一筆高到很誇張),先從金額最小的付起,把那一筆帳一筆勾銷之後,再解決下一筆。蘭西的話相當明智:只要能還清一筆債務,不管金額大小,都會給你一股動力,讓你更快還清剩下的債務。別忘了,我們是靠情感而不是靠邏輯做事的動物。 F. 人生中的重大事件。例如:買房子、買車子、辦婚禮(通常是幫小孩辦,但也有可能是你的⋯⋯)、大學學費、大學學費、又有小孩要念大學了。其實現在有很多很不錯的財務專案可以幫助你因應這些大事件,比方說五二九大學儲蓄計劃(注:五二九大學儲蓄計劃是美國提供給居民的儲蓄計劃方案,五二九帳戶裡的基金不用被扣州稅或聯邦稅,但只能用在教育用途)。這些都是非強制性、但或許對你有幫助的選項。 如果你還背負著債務,你現在就去把信用卡剪掉。記得,順著人類行為採取行動比違抗它容易得多,所以最好的辦法就是移除誘惑。 但有個例外。創業家的收入可能非常不穩定,這個月過得很好,下個月一毛錢都拿不到,下下個月還可以,再下個月又是「我到底在幹麼」的月分。如果你有好好遵循獲利優先法則,業主薪資帳戶應該可以解決這個問題,讓你開始領取穩定的薪水。但一開始,效果可能還沒發揮出來。而且你如果是剛起步的新創公司,恐怕連一毛現金都賺不到。因此,我認為你應該留一張信用卡來當成崩潰月分的備案。把那張卡放進信封袋裡封好,寫上「僅供急用」,並交給你信得過的朋友保管。我是認真的,你真的得移除各種誘因。 接下來,我說明一下該怎麼按照獲利優先的邏輯管理這張救急信用卡: 隨著債務慢慢還清,每一季你要減少信用卡的額度,減少幅度就是你繳清負債的一半。假設你有一張已經刷爆的卡,額度設在一萬美元,到了季末,你順利還清三千美元(夥伴,做得好!)現在你還欠七千美元的債務,同時有一萬美元的信用額度。我要你打電話給信用卡公司,請他們把你的額度調降一千五百美元,也就是你第一季還清的金額的一半,所以你是背負著七千美元的債務,信用額度八千五百美元。如此一來,你等於是幫自己設立一個護欄,這套機制會保護你免於背負更多債務(以防你哪天忽然覺得再把卡刷爆也無所謂),同時又可以留下一張救命卡片,萬一哪天公司狀況不好、需要應急,還有信用額度可用。 每一季都重複同樣的做法,直到卡債全數還清、信用額度減到五千美元,再把信用卡放進信封袋封好,存放在安全的地方(你的皮夾顯然一點都不安全)。比較好的方法是找個值得信賴的朋友幫你保管,這可是你危急存亡之秋的救命額度。 有些人會說:「麥克,但如果我砍掉信用額度,負債對信用額度的比例就會變得很高,這樣貸款方就會提高我的利息。」 面對這個問題,我只回一句:「所以呢?」 現在的目標是要把債務還清,讓你不用被財務問題壓得喘不過氣,而不是要壓低借款利率、好讓你借更多錢。等你把債務都還清之後,我們再來考慮怎麼提高信用分數。還記得薩凡納香蕉隊的老闆寇爾嗎?他都可以在兩年內還清一百三十萬美元的債務了,你絕對可以好好燒光所有負債。沒錯,把這些債務統統燒光光,弄個巫毒娃娃來燒,拿個小鋁罐裝滿甘藍奶昔,辦一場屬於你自己的火人祭(Burning Man,注:每年在愛德華州舉辦的盛會,眾人齊聚並用各種方式表現自我,脫離凡間規矩),好好把債務燒個精光。

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