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簡報前夕不緊張！Google總監手把手帶你做練習
想像一下你開會或簡報的主要目標：你希望實現什麼具體成果？從幾個角度思考何謂成功。首先，考慮你對觀眾的期望：你希望他們有什麼感受？你期望會發生什麼？他們應該採取什麼行動？ 請注意，即使大家的反應與你的期待相左，不一定代表你簡報失敗。也許聽了你傳達的訊息或有深度的討論之後，觀眾覺得另一種行動方案才是必要與合理的。即使觀眾沒有採取你期望的行動，這仍然是不錯的結果。 同時也要從你個人的角度思考何謂成功。在開會或簡報之前、期間和之後，你希望經歷什麼？根據你在練習和準備過程中所學的一切，你是否希望積極地完成或避免一些事情？ 寫下你希望實現哪些目標。在你完成演說或簡報後，我將請你回頭評估這些目標。特別是你個人對成功的公開演說有何期待：你在會議室、舞台上以及其他演講場合，如何評量自己的表現，其實會隨著時間推移而改變。你應該準備一本日記本，專門用來記錄你成為一個講故事高手的歷程，第一手觀察自己的成長與進步，目睹自己說故事的本領愈來愈出色。 現在你已經針對本身的想法與經歷做了深入的思考與檢討，接下來不妨加入其他人。 你也許是簡報的部分或全權負責人，但不代表你必須一個人單打獨鬥。思考一下能獲得哪些人的協助，以及該如何獲得他人的支持。可參考多種形式，我將列舉一些例子： ● 觀眾席中安排一個熟悉的臉孔。請一個朋友或者你的另一半參加你的主題演講，並且安排他們坐在你能看到的位置。邀請你的上司參加你的重要會議。若是虛擬會議，邀請一個支持你的同事加入會議，並且調整你的電腦螢幕，讓你能清楚看見他們。一個友善的面孔對你微笑或微微點頭，這個溫暖而積極的回饋對於演講非常有幫助。 ● 確認誰是你的支持者。提前與重要的利害相關人士個別會晤。這麼一來，你會提前知道演講時誰會支持你。另外，如果發現有人不支持你，與他們會面時，有助於你進一步了解他們為何反對，並提前想辦法解決。若是在大型會議發表演說，可在演說開始前和與會者互動交流。 ● 邀請一個共同演講人或助手一起合作。安排一個人擔任你當天簡報或演說的搭檔。他可以是問答環節的主持人，正式的共同演講人（負責一部分演說），或是在你事先安排下，負責提問抑或與你一起討論特定主題的人。若是在虛擬環境，尤其是如果參與者可以彼此互動，你往往得請一位同事充當助手，協助管理聊天室功能，並及時回答出現在聊天室的問題。 ● 安排某人提供你回饋。確定有個與會者可提供你後續的意見（這個人可以是你之前選定扮演上述任何一個角色的人）。事先告訴他們你的具體目標。簡單地要求他們評估你的表現就足以爭取他們的支持，在你演說時力挺你。 有時候在虛擬會議，即使你知道與會者當中有人支持你，但不易確定他們是誰，因為要嘛秀在螢幕上的臉太小，要嘛根本看不到你的觀眾。替代做法是，在你可見的範圍內，放一張特別的照片，例如你的孩子、父母、伴侶或朋友的照片，都是你想讓他們以你為傲的人。這個做法可以提醒你，你正在與人交流，而不只是對著電腦螢幕說話。同時，這張照片也可以替你加油打氣，幫助你在演說時保持積極的心態。 距離重要演說僅剩二十四小時，早在此之前，你已開始準備，希望自己的演說成功而出色。儘管前期準備工作周延，但到了最後一天，特別是演講前夕，還是有些事可以做，若做得好，將對你的演說產生積極影響。 演說前夕，盡一切努力睡好睡飽。我建議早點吃晚餐，遠離糖分、咖啡因和酒精。在睡前二到三小時進食可以大幅改善睡眠品質。若吃得太晚，意味消化器官和代謝食物的肌肉必須繼續工作，無法休息。這會對你入睡品質產生負面影響，並阻礙你所需的深度睡眠，影響所及，隔天醒來恐怕無法神清氣爽。 在晚餐後睡覺前，可花些時間複習隔天要演說的內容。在重要的演說前，我習慣在睡前再看一次投影片。我會在筆電上一一瀏覽，確保我清楚掌握投影片的順序和簡報流程。我還會檢查自己的筆記：提醒自己避免使用沒意義的填充詞。我個人認為（並且有一些研究可以支持這個觀點），在睡前複習重要內容有助於在入睡時將它們從短期記憶移到長期記憶庫。 這時不該再編修演說內容！我明白有時候這是難免的：畢竟你沒有百分之百充分的時間完成所有作業，多半只能趕著完成投影片。即使如此（尤其是你的素材已足夠充分），你還是應該盡量少花些時間在內容上。應把登場前的時間專注於自己——確保你有足夠的體力完成精彩的演說，而不是持續微調投影片。 今晚早點上床睡覺。設好鬧鐘，確保明天登場前你有充裕的時間，因為我還會建議你在演說前利用幾分鐘時間做些事。說到時間，明天請戴上手錶，你會需要它！ 演講前和演講時得時時注意時間，這點非常重要。除非你確定可輕易看到一面時鐘，否則我強烈建議你戴上手錶。快速瞄一下手錶，這麼做不太會引人注目。不要依賴手機查看時間，以免無意間讓人有一種感覺——你看重短訊或郵件的程度甚於你的觀眾！ 到了演講當天，我有個重要建議：提早抵達現場。讓自己有額外的時間彈性處理其他事情，確保一切順利進行。 如果你能夠提前進入會場，請務必這樣做。架好你的設備，評估是否還有其他事情需要處理。我曾經改變過會場的布局——挪開講台，或者調整桌椅的位置，以利促進討論與交流。 雖然我不喜歡使用講台，但我確實需要一個地方放置我的水杯、咖啡或茶以及筆電，因此我得找出放置的適當位置。附帶一提，我個人偏好早上喝咖啡下午喝茶，而且一定隨身攜帶水。若是在會議室簡報，我會自己攜帶飲料，將它們放在我方便搆著的地方。若是在舞台上發表演說，有時候可以把它們放在講台的檯面上。若是多位演講人的活動，主辦單位通常會在台上提供瓶裝水。 為了保持充沛體力，建議你在演講前一到兩小時吃些清淡的東西。一如在睡前與晚餐之間預留一些時間，你也得在演講與進食之間預留時間，這樣你比較容易專注於演講，盡情發揮。 根據演講的長度，你可能需要在演講期間吃些東西。至於較短的演講，這可能沒必要（為了保持專業性，我建議能免則免）。若是較長的演說，例如半天的團隊活動（多半在公司之外的地點舉行）或一整天的培訓，為了保持體力，你應該進食，但不要吃太多！吃太多或太油膩會讓你昏昏欲睡。我還發現，若是一整天的培訓工作坊，即使只是吃了一頓簡單的午餐，下午的演說中氣難以十足，講話容易喘，這是因為身體部分能量用於消化食物。為了對抗這個問題，我調整了下午的內容，先進行小組討論，替我的身體爭取額外時間，等恢復正常狀態，再火力全開全力以赴。
職場人必看！設計3分鐘故事 說一場有故事的簡報
如果你已經完成一個簡潔的版本，代表你知道自己要講什麼。你了解你的故事內容。你可以讓它配合指定時間。還有一個效果——三分鐘故事會減少你對投影片的依賴。 三分鐘故事的一個關鍵字——故事。我們將在第四章深入探討。現階段，我們給它一個簡單的定義：有情節、有轉折、有結尾的內容。在你的三分鐘故事裡，情節是你為觀眾設置的背景，讓他們做好準備，接受你要傳達的內容。轉折概括了有趣或出乎意料的部分，或攸關理解的全新訊息。結尾是呼籲觀眾有所行動：你希望觀眾聽完你分享的訊息後應該有什麼行動。簡略回顧一下上述要點。以下是三分鐘故事的1-2-3： 1. 情節：你為觀眾設置的背景 2. 轉折：觀眾須知道的新訊息 3. 結尾：你希望觀眾採取什麼行動 寫出包括這三個要素的三分鐘故事對你幫助頗大。接著大聲朗讀全文，然後去蕪存菁，讓故事更完整（我們將在第九章精進簡報，更詳細地討論大聲練習的重要性）。本章稍後會分析一個故事範例。 你的三分鐘故事一旦完成，就成為一個參考錨點，你再根據需要看是否得擴展或壓縮故事（這兩個額外工作同樣重要）。若你想擴展故事長度，可與同事討論你的專案計畫，聽取回饋；或與注重細節的利害相關者先來場非正式對話；也可在規畫該用什麼方式溝通或報告工作成果時考慮是否加長故事。在第三章和第四章，我們將探討如何擴展故事長度，透過腦力激盪（集思廣益）練習，挖掘潛在可用的內容，在故事板（storyboard）組織故事框架，然後形成精彩的劇情。 在擴展故事之前，我們先練習如何壓縮故事。我之所以先介紹三分鐘故事的概念，係因把整個劇情濃縮到單一句子是相對比較困難的過程，這正是我們接下來要做的事。 還記得我在本章一開始點出的問題嗎？我們經常在尚未確定目標之前就使用工具，埋頭構思內容。核心想法就是所謂的終極目標——你想傳達的關鍵訊息。把核心想法看成指引方向的北極星，引導你寫出替自己溝通加分的內容。一旦你完成核心想法，彷彿就有了內建的石蕊試紙，用來測試你考慮納入的內容是否合宜：這內容能否成功傳達我的核心想法？ 我第一次在南西．杜爾特暢銷書《簡報女王的故事力》讀到核心想法，把它稍加改編後用於研討會，多年來已與成千上萬的人一起教授核心想法的概念，並練習如何構思與應用它。核心想法是我們傳授的最重要的概念之一。 核心想法應該做到以下三點： 1. 清楚表達你的觀點， 2. 傳達牽涉到哪些得失與利害關係， 3. 必須是個完整的句子。 以下一一分析這三點。 這一點鼓勵你具體表達你對某事的看法。我有時看到一些人因為受限於一句話的篇幅，掉進以下的陷阱：對核心想法的表達過於籠統空泛。例如：「我們得改善作業流程以便提高利潤。」雖然沒有人會反對這種說法，但這說法其實沒有意義，因為過於抽象，缺乏具體或吸睛的細節。若想成功，你應該往另一個方向發展——讓這句話更具體。例如：「先解決我們銷售過程的這個痛點，估計可以保住的潛在客戶可以上調10％，確定他們不會因為銷售過程而選別家，這可讓我們增加三十萬美元的利潤。」 可根據不同的情況和觀眾，重新調整用字或提出明確的行動，讓上面那句話更清晰具體：「請批准這筆開支，以解決銷售過程中的這一痛點，此舉能保住在銷售過程中會選別家的潛在客戶，進而提高我們的利潤。」 核心想法的目的之一是傳達會涉及哪些得失與利害關係，不過講的並非你的得失與利害關係，而是你的觀眾有何得失。這往往意味典範轉移（paradigm shift），因為你更習慣從你的視角而不是從觀眾的視角，解釋為什麼大家應該關心這個問題。針對你的觀眾，定調你的核心想法，亦即聚焦於對觀眾而言最具吸引力的內容。這個吸引點通常被稱為價值主張（value proposition），用來回答「為什麼觀眾應該聽你講話」的核心問題所在。把我們在第一章討論的觀點（考慮觀眾的需求）清晰地帶入要傳達的訊息裡。 你可以用正面或負面的框架表達觀眾會有哪些得失或利害關係。正面框架聚焦於觀眾可以受益什麼，或是如果他們按照你的建議行動會得到什麼好處。負面框架則相反。如果他們對你的建議不予理會，他們會損失什麼，或是會承受什麼風險？以下這個思考練習，有助於你弄清利害關係，我經常鼓勵觀眾想像最壞的情況：若你的觀眾不按照你的建議行動，導致X（不好的結果），進而導致Y（更糟糕的結果），最後導致Z（絕對的災難）。一旦你跌到谷底，遇到最糟糕的結果，必須考慮做多大的調整，以適應所處的情況。若是採取正面框架，也是同樣的做法。最後決定哪一個更適合你的觀眾和現況。 核心想法不是清單整理包或半成品想法；而是一個完整的句子。不過，也許更具挑戰性的是，它還必須是簡潔的一句話。雖然寫出或說出一個完整句子聽起來很簡單，但若是你熟悉之至的工作，這通常很困難。但這努力非常值得。 時間有限、工具有限、空間有限。大家常認為這些是強加在他們身上的負面力量。但我鼓勵你重新調整視角：受約束可孕育創造力。自我施加的限制，例如用一句話表達核心想法，或是受制於便條貼的有限空間（我們即將討論到），可以幫助你用嶄新方法解決問題。要想了解更多細節，請參考播客storytelling with data第五集，主題是《受約束的好處》（the beauty of constraints），網址是（storytellingwithdata.com/podcast）。 僅能用單句（儘管這是任意而武斷的規定）是很重要的限制。首先，當你只能使用一個句子表達想法，你必須去掉細枝末節。由於篇幅有限，你必須狠心的確定內容的優先次序。這種做法有助於你專注於關鍵訊息。由於長度受限，每個字都很重要。亦即當你寫寫改改，並納入回饋意見（我們很快會詳細討論這一切），可能會發現自己反覆地替換用字或改變措辭。雖然有時你會覺得精修或美化文字有些浪費時間，但這個過程是幫助你釐清思路的重要步驟。
KOKUYO職人秘傳筆記法 做到這2點就能簡單上手
「動動自己的腦子吧！」 「要有原創性啊！」 「自己的職業生涯要用自己的雙手開創！」 我們身在一個需要擁有自己想法的時代，這與過去有著極大的不同。 思考的方法以及整理訊息的技術，有多不勝數的技巧存在。 但如果不能跳脫傳統的思考框架，最終也只能得出跟多數人相同的答案。 「這是你思考過後，得出來的答案嗎？」 當你被這樣質問的時候，請拿出自信大聲地說：「是的！我是靠自己的大腦找到答案的。」 這樣回答準沒錯。 現實中有許多人被問到「未來會如何發展？今後該怎麼辦？」時，就搬出新聞上看到的名人採訪來現學現賣。 而在會議上被要求提出有創意的提案時，也會拿多數同事的意見來當擋箭牌。 即便事關自己的職業生涯與未來發展，遇到問題時，腦中還是只會浮現雜誌上讀到的資深工作者分享的跳槽經驗與勵志故事…… 「到底有沒有經過大腦思考？還是只會人云亦云？」人生一定會遇到別人對我們抱持這種懷疑的時候。 那麼，如何才能找到屬於自己的原創發想，進而身體力行呢？ 不能從固定的框架中去尋找，這只會得出與他人相同的答案，而要從接收到的訊息中，通過自己的思考，再加上自己的價值觀去判斷，才能得出只屬於你自己的結論。 最有效的做法就是透過筆記來執行。 很多人誤以為「筆記只是用來提醒自己重要事情的備忘錄」，其實筆記是用來激發「思考能力」的重要利器。 那些不擅長做筆記的人，恐怕常常面臨以下這樣的壓力吧？ 「雖然知道筆記的重要性，但我就是做不好啊。」 「把覺得重要的事情都寫下來了，結果完全派不上用場。」 「翻開筆記本想開始思考，卻不知道怎麼下筆，浪費好多時間。」 「下定決心要做筆記，卻無法養成習慣。」 諸如此類的問題。 要養成用筆記來思考的習慣，需要一點小技巧。 因此，本書就是為了那些「想透過筆記來自己找出答案」的人寫的。 明明是只要動動手指、上網搜尋就能找到資訊的時代，為什麼還需要筆記的存在？ 這個問題的答案就是：唯有將接收到的外界資訊，在大腦中與自己的思考進行結合，如此才能昇華成創意與發想。 換句話說，做筆記並不只是將接收到的外界情報記錄下來，同時也具備引發自己經驗與價值觀思考的功用。 筆記是促進「思考」的必要工具之一，透過這門技術不僅能改變自己，也能改變對世界的看法，說是能夠改變人類思考能力的可靠夥伴也不為過。 講到這種程度，可能會讓人覺得做筆記變成一件很困難的事情，其實只要掌握「不要人云亦云」、「提出自己看法」的大方向，並做到以下兩點，就能簡單上手： 第一，平時養成將生活中發現的事情記錄下來的習慣。 第二，做筆記時，邊寫邊進行思考。 這不只是我個人的獨門技巧，而是從許多成功人士的筆記中觀察得來的結論，或許做法多少會因人而異，但原理卻是相通的，這樣做的優點包括： ●從數量龐大的情報中，找到自己覺得有用的資訊。 ●為了取捨情報，提高對資訊的敏感度，逐漸培養出「自我思考」的能力。 ●能夠得到具備原創性的發想。 ●讓自己能更積極地表達想法。 ●將寫在筆記上的東西互相結合，提高創造力。 只要將這兩項關於筆記的要點變成常態的習慣，就能大幅提升「自我思考的能力」。 本書的目的在於解說筆記術的技巧，所以必須先說清楚，該如何定義「思考」這個行為。 我們常聽到別人說「那個人做事不經大腦」，換成自己面對問題時，就會害怕「我真的有想清楚嗎？」因而陷入不安。 「思考」這檔事並不是從零開始、無中生有的行為。 而是在遇到「狀況」時，運用自己過去累積的知識、經驗、價值觀，把這些「思考要素」結合之後得出的資訊，再構築成完整的想法，換言之就是一種「編輯」成「自己的答案」的行為。 會思考的人能夠掌握局勢，讓自己的思考內容可以隨著情況的改變而不斷更新，再將接受到的情報編輯成適合的應對方式。 相反的，不擅長思考的人面對狀況時會過分樂觀，想把自己的做法套到別人身上，還表現得理所當然。 有句話叫作「停止思考」。 說的就是人應該要多動腦筋、多想一下，如果只憑直覺反應，而疏於探索不同的可能性，就挖掘不出更好的點子。 當你開始認真思考時，首先要注意「自己是不是被常識束縛而不知變通」，審視自己的「思考方式」（也就是圖示中左下方的要點），是否達到深入思考的標準，這種行為才能稱得上是真正的有在「思考」。 說起「思考」，很多人都會抱有製作企劃、提出建議的印象，但思考的行為不僅僅局限在商業行為這一領域。 ●思考要在工作上追求成就，還是從生活與工作中找到平衡。 ●思考要在現在的公司繼續工作，還是走上跳槽或創業的道路。 ●思考為了自己的職業生涯，該學習哪些新技能才能產生幫助。 ●思考為了孩子與家人，該如何分配自己的時間。 上面提到的這些問題，也都是自己必須好好思考的事情。 我想在這本書中，好好探討如何將思考的技巧，應用到人生的各個層面之中。 為什麼要說得這麼詳細，這是因為如果不了解筆記對於深入思考的具體作用與幫助，那不管講再多，大腦都很難對該好好做筆記這件事產生認同感。 「重要的是哪些事情？」 「哪些東西對你來說才是必要的？」 「判斷的標準是什麼？」 「自己有沒有漏掉的事情？」 「自己有沒有掌握事情的本質？」 「有沒有符合自己的價值觀？」 「該如何把這些要素結合起來？」 「做事的先後順序？」 一邊進行這樣的自問自答，一邊把腦中浮現的想法記錄下來，久而久之就能大幅提升自己的思考能力。 當聽到別人說話的時候，也不要只是單純把內容記錄下來。 「哪些內容是重要的資訊？」 「這對我來說有參考價值嗎？」 「這感覺邏輯似乎說不通？」 對於聽到的情報，通過大腦進行過濾，最後再做記錄，如此才能對自己的思考能力產生幫助。 自己究竟該考慮哪些事情？以及如何判斷重要與不重要？這樣說或許有點嚴格，但無法寫出好的筆記，就是你不懂得思考的證明，筆記需要你好好動腦才能寫得出來。
你有想要實現的夢想嗎？首先與「自己」來個約會
為了實現夢想，騰出時間與「雖不緊急但很重要的事情」面對面，是很重要的。許多人每天被「緊急」的事情追著跑，很難為了夢想再找出什麼時間來。 我為了實現夢想，從以前到現在都會維持某種做法，那就是把自己跟自己的約會，清楚排在行程表裡。為了「雖不緊急但很重要的事情」與自己有約，只要當下沒有非做不可的事，就一定會如期舉行。就算某人可能會約我見面，我還是以與自己的約會為優先。 這個時間可以是星期六、日，也可以是睡前。好好騰出自問自答的時間、面對夢想的時間，履行自己對自己的約會，是非常重要的。 我的狀況是，平常日一直到晚上六點左右，行程都被工作塞滿，幾乎插不進與自己的約會。所以，我會利用睡前一個小時的時光，跟外界完全斷了聯絡，進行「與自己的約會」。這時，我一定會讀本書，或是把一天的心得抽象思考、整理成日記風格，或是反躬自省，盡做這些雖不緊急、但對自己來說很重要的例行事項。因為我知道，想有所成長，沒有比「習慣」更厲害的武器。 對於看到本書特別附錄的自我分析一千題，會說「這也太體育系了吧，做起來真痛苦」的人，還有對於想以更寬闊的視野俯瞰人生，藉此獲得新發現的人，我想向你們介紹一個稍微簡化的自我分析架構，稱之為「人生曲線」。 所謂「人生曲線」，橫軸是自己的年齡、縱軸是情緒的高低，經過時間的推移，表現人生幸福程度高低起伏的曲線。請參照下圖。 出生時的情緒為「0」，情緒高於它時，曲線向上；情緒低於它時，曲線向下。請一邊回顧自己的人生，一邊試著畫畫看。 此圖表的優點是，不是以垂直的方式深探自己的人生，而是以水平的方式來俯瞰人生。以微觀的角度切入自我分析，容易不自覺陷入垂直思考。就像被問到「大學時期做過什麼努力」，會不自覺針對自己人生的「某一點」，進行深度挖掘。當然，深度挖掘是很重要的；只是，如果想更全面地了解自己的本質，稍微拉遠一點來看，把眼光放在整體的過程，更為重要。 可能有人小時候非常喜歡自己動手做東西，那段時光，每天都過得很快樂，卻在不知不覺中隨波逐流找工作，現在做著一點也激不起熱情的會計工作。像這種事，令人意外地發覺，如果不看整個過程，就無法看清事情的癥結。 不是用縱軸來看自己的人生，而是用橫軸，並且儘量掌握「寬度」，然後就能看到自己的價值觀，與所定義的幸福。自我分析時，把「垂直方向深掘故事情節與價值觀」乘以「水平方向掌握整體感」，在縱橫的交織下審視，將有效發現更立體的自己。 製作人生曲線時，試著把自己的人生劃分成幾個階段。例如「認真唸書時期」、「埋首工作時期」、「就是愛玩時期」，試著把人生分成幾塊。 而這裡有一個重點，就是儘量著眼於「中學之前時期」，描述愈詳細愈好。因為長大後也不會改變的人格特質，往往在這個階段沉睡。幼兒時期、五～六歲時期，身體感受到的感動以及情感的流動，很可能到現在還影響著我們的人格特質。有人的人生重要轉捩點或是初體驗就在最近一段時間發生；但更多人是發生在幼兒時期。包含自己的幼兒時期在內，請去找出「自己為什麼會感到幸福快樂、什麼時候會感到幸福快樂」的答案吧。 習慣這樣的劃分後，再為每個階段，加註有自己風格的關鍵字。也就是，為人生的事件或風波加上「標語」。「考試通過」只是單純的事實，這個事實帶給你怎樣的情緒（為什麼會產生這樣的情緒），把這樣的情感因素考慮進來，再為它命名。試著透過代表情緒的縱軸，去思索「為什麼曲線會在這裡往上走」，如此一來，像「考試通過」的字眼，就會變成「努力獲得回報的瞬間」這個標語了。持續這項工作，逐一將「自己是誰」、「什麼時候會發奮圖強」、「什麼時候會覺得快樂」等重點轉化為語言。 舉例來說，假如通過考試「前」的人生曲線來到最高峰，冷靜思考這個事實，說不定會發現，原來自己屬於「找到一座山，奮力往山頂爬，攻頂成功的瞬間，看到美麗的景色感到非常幸福，但達到目的後又開始無聊了起來」類型的人。可能「站在山頂不斷欣賞美麗景色的人生」，並不那麼讓你感到快樂。 又或是，有些中堅員工剛進公司時，人生曲線處於高峰，現在卻降了下來。面對某個挑戰去解決它、完成它，才會真的感到幸福，但現在每天只被要求處理例行工作，幸福感當然下降。不過在大企業任職，沒那麼多積極挑戰的機會，如果你的人生曲線顯示，擁有強烈的「挑戰」價值觀，維持現狀待在大企業，不會讓你覺得幸福。如果你是這樣的人，以人生曲線為契機，是該思索轉換工作跑道了。把劍拿好，說不定現在就是打場漂亮的仗的時候！
最強前田式筆記術 日本傑出Y世代社長傾囊相授
筆記有兩種，一種是「記錄用」筆記，擷取資訊或事實，予以保存。另一種是「產出智慧用」筆記，它可以鍛鍊你的傾聽力、結構力、語言力、傳達力、智慧力，幫助你產生創意，將日常瑣事、雜亂的靈感或思緒轉化為創意、行動任務與智慧的結晶。 本書關於筆記術的重點，只有以下最簡單的三項： 1. 以輸入的「事實」為基礎 2. 針對留意到且可以運用的概念「抽象思考」 3.「轉化應用」到自己的行動上 所有的技巧只有這三點而已，讓我們再更進一步詳細說明。 從這裡開始要用「記下事實→抽象思考→轉化應用」的架構，以具體的例子說明在當今社會上如何應用、如何與能產生智慧和創意的筆記有所連結？順帶一提，我建議各位在實踐做筆記的過程中，要讓大腦「抽象思考」，這一點是比做筆記、擁有幸福的人生，甚至是其他任何事情都來得重要的關鍵思考方式。 接著，我要用一個具體的案例來說明，首先介紹最近我做筆記的對象。 在某次與客戶見面的場合中，我聽到「在東京、大阪的各個街道上，發廣告傳單」這樣一個宣傳案例。一般發傳單時，如果沒有提供路人一點附加價值，就不會有人想要接手這份傳單。所以，必須在這份傳單上加入某項誘因來吸引路人注意。以上都是可以想見的情況。 從這裡開始，大家討論的話題逐漸接近核心。我做筆記的手也自然因速度加快而感到有些疼痛且會出汗。負責這個案子的人又繼續說道，「不是有一種說法說『大阪的婆婆媽媽們，就算沒有什麼特別的事情發生，也常常會送人家糖果』嗎？我從這個地方想到一個策略，就是在大阪發傳單時，都附上一顆糖果。結果因為這樣，傳單非常迅速地發完，非常令人驚訝。」 原來是這樣，這真的非常有趣。替產品加上一個淺顯易懂的誘因，就可以讓結果有所轉變。這個案子的負責人在看到我深表贊同地點頭後，又繼續說道，「我們知道這招很有效之後，便在東京用同樣的方法試試看。在東京實行的結果，居然只有大阪三分之一的成效。也就是說，在傳單上多附一顆糖果，可以在大阪發出比東京多三倍的傳單。」 各位有什麼樣的看法呢？在此不要讓這種想法白白溜走，是一項重點。 如果是一般的筆記，通常會在記錄下當場聽到的事實後便結束。也就是說，可能會先在筆記本寫下「在大阪發傳單時附上一顆糖果，就可以比在東京多發三倍的傳單」這樣的字句。當然，這樣的做法有備忘的效果，還能在之後作為其他創意思考的題材，這種紀錄本身絕對不壞。但是這種程度的資訊將來恐怕難以運用，並會逐漸遺忘。筆記真正的價值是從這之後才開始發揮。 首先，在筆記本的左頁寫下「在大阪發傳單時附上一顆糖果，就可以比在東京多發三倍的傳單」字句。然後，就是我在書中想分享給大家的基本筆記術──筆記本的右頁可以帶來更大的價值。 請將注意力從寫下「事實」的左頁，移到右頁，接著思考，「在這裡寫下的具體資訊，還有沒有可以發展的地方？還有沒有其他可以運用的模式？」我將這種思考過程稱為「抽象思考」，是在寫下事實之後須進行的步驟。將自己所見所聞的事實，用普遍的概念進行抽象思考，然後記錄在右頁。在還不是很習慣這個步驟時，可以先記下事實，事後再試著補上思考步驟。漸漸熟練之後，就可以在一邊記錄事實的同時，一邊移到右頁進行抽象思考。能做到這個程度，就表示在做筆記時，大腦已經是在十分活化的狀態下運作。 接著，將「在大阪發傳單時附上一顆糖果，就可以比在東京多發三倍的傳單」這樣的事實抽象思考後，會得到什麼樣的結果呢？或許說抽象思考會讓人覺得很困難，如果以「取得其他領域也有可能應用的新發現」這個角度來思考，便可以完美且具體地提煉出高度抽象的主題。 舉例來說，首先是發現「對肉眼直接可見的誘因，大阪人比東京人來得沒有抵抗力」這一點。相信各位可以理解，這樣的發現與剛才「在大阪發傳單時附上一顆糖果，就可以比在東京多發三倍的傳單」這樣的事實相比，是一種較可能應用在其他領域的概念。 我們所做的筆記，並不僅如此，在進行抽象思考後，還需要更進一步的思考，以運用抽象思考之後獲得的發現為基礎，建立行動的計畫，也就是進行「轉化應用」的過程。 舉例來說，我會先列出以下的假設──「……原來是這樣，既然如此，那在自己經營的SHOWROOM中，有沒有反映出大阪人特有的氣質呢？」在筆記本裡，將書寫處移到右頁的右半部，寫下「雖然無法斷定SHOWROOM中也有相同的情形，但會試著調查不同地區使用者的偏好」。 簡單地說，SHOWROOM是一個可以在網際網路世界中表現自我的線上實況頻道。所有人均可免費註冊為用戶，在網站上自己開設線上實況頻道，或者觀賞其他用戶的線上實況頻道。喜歡該頻道的使用者，可以在虛擬的表演空間裡贈送禮物，炒熱該頻道的氣氛。因為在虛擬禮物的選項中，有一些需要付費的項目，所以我想到只要針對來自不同地區的使用者，調查他們使用金錢的方式有哪些不同，應該就可以取得第一手的資訊。 經過實際分析網站的使用數據，來自大阪的使用者實際消費的金額有比東京地區略低的傾向。當然這樣的數據會依時間的不同而有變化，也無法完全排除其他因素的影響，所以沒有辦法斷定這樣的結果是否能反映出真實的情形。最多只能判斷出有足夠的使用量數據，在這個時間點上分析出這種傾向。 以「來自大阪的使用者實際消費的金額，有比東京地區略低的傾向」這項新資訊為基礎，再做更進一步的思考，可以將這件新的事實，重新記錄在筆記本左頁，或是也可以直接留在轉化應用的欄位裡。 在SHOWROOM網站贈送禮物的機制中，因為是在虛擬空間裡模擬贈送各項禮物的模式，所以可能不是一般現實社會中直接可見的具體禮物。所以先前進行抽象思考時，如果在SHOWROOM的經營型態下，也適用於「對肉眼直接可見的誘因，大阪人比東京人來得沒有抵抗力」這樣的規則，大阪人在這樣的情況下，不就更不會想花錢了嗎？如此一來，便可以引導出這樣的假設。 之後再以這樣的假設為基礎，深入進行思考。 這個新的假設既不是「大阪人不花錢」，也不是「大阪人很小氣」，實際上，雖然大阪很少出現當紅的明星，但吉本新喜劇和搞笑文化卻比其他地方要來得盛行。也就是說，「對那些看起來有趣、能在表面上看出其價值的事物，會捨得花錢」這樣的描述，才能明確定義大阪人的另外一面吧！既然如此，不也可以說「大阪人的心中明確區隔出有價值的事物和沒有價值的事物」嗎？還可以說，在大阪要比在東京須留意的地方是，要在肉眼可見的地方，多提供一些附加價值及誘因。
深陷職場負面關係 不僅效率低且傷心又傷身！
《禮貌的力量》（Mastering Civility: A Manifesto for the Workplace）的作者克莉絲汀．波拉斯（Christine Porath）幾十年來一直在研究職場上的不文明現象（phenomenon of incivility）。過去的二十年裡，在她所調查的人當中，有九八％的人在工作上曾經遇到粗魯的行為，而有九九％的人即使不是自己親身經歷也親眼目睹過職場的無禮行為。 她的研究指出，這種不文明行為的影響既強烈又深遠，尤其是對我們的工作表現影響最大。在那些遭受不當對待的人當中，波拉斯的調查跨越十七種行業，她發現： ● 四八％的人會故意降低對工作的投入。 ● 四七％的人會故意減少工作的時間。 ● 三八％的人會故意降低工作的品質。 ● 六六％的人表示他們的表現會變差。 ● 七八％的人表示他們對組織的承諾會降低。 ● 二五％的受訪者承認會把他們的挫敗感發洩在客戶身上。 ● 一二％的人表示他們因為不文明的對待而離職。 當我們必須跟粗魯或是負面的同事奮戰，這時要完成任務、保持專注以及達成高品質的工作就會變得困難許多。針對以色列新生兒重症加護病房的醫生和護士團隊所進行的一項實驗告訴我們，在職場上受到侮辱的代價有多大。 在這項研究中，一位來訪的專家告訴其中一些團隊，他們所做的工作品質無法得到他的尊重。在受到這種批評之後，受到指責的團隊所做的診斷，準確率降低了二○％，而他們執行程序的效率降低了一五％。 而且，受到粗魯的對待很不利於創造性思維，因為它會導致「認知干擾」（cognitive disruption）。換句話說，跟對你刻薄的同事一起工作—他們要嘛喜歡被動攻擊，要嘛搶走你的功勞，要嘛發表不友善的評論──都會抑制你淸晰思考的能力。 負面關係會造成壓力，這可能不會特別令人感到驚訝，但是壓力通常會對我們的健康造成嚴重的後果。不幸的是，就算知道會這樣，也沒有促使我們，包括我自己，好好去處理這個問題。 例如，科學家已經確認：「與難應付的人一起工作」跟「罹患心臟病」，兩者之間有直接的關聯。一組瑞典科學家在三年內追蹤了三千名工人，詢問他們覺得自己的主管能力如何。認為自己的主管愈不適任的人，遇到心臟問題的風險愈高。 在另一項研究中，研究人員針對人際關係對於傷口復原所需時間的影響進行研究。他們與四十二對已婚夫婦合作，在參與者的手臂上製造一些小傷口，然後測量傷口癒合的速度。 自述在婚姻關係中存有敵意的夫妻身上的傷口，需要兩倍的時間才能癒合。這項結果告訴我們，負面的互動所造成的壓力，會阻礙身體自我修復的能力。跟難相處的同事一起工作會讓你生病，而且在你生病或受傷時，也會讓你更不容易康復。 當你跟某個同事不和，會產生一些連鎖反應。屬於你這一掛的人會受到你怒火四射的「情緒流彈」（emotional shrapnel）影響。其中包括直接目睹這份敵意的同事，還可能涵蓋抱著同情心，聽你訴說並想幫你分擔壓力的朋友和家人們。在我的先生為一個不成熟、什麼芝麻蒜皮小事都要管的老闆工作時，我的情緒和工作效率也跟著受衝擊，但我甚至連這個主管本人都沒見過。 密西根大學教授珍．達頓（Jane Dutton）在她的著作《為你的工作場所傾注活力》（Energize Your Workplace）中談到這個現象。她寫道：「粗魯無禮的行為很少被遏制。它在工作組織的界限內盤旋、擴散，與此同時還蔓延進人們工作以外的生活……有一項研究針對超過一萬兩千名受訪者，詢問他們在工作場合所遭遇到的無禮對待的經歷，幾乎每一個受到無禮對待的受眾，都表示他們曾把這樣的經歷告訴別人。當無禮事件的消息傳播開來，將會促使人們預期這些行為是稀鬆平常的，從而進一步增加它們的發生率。」 組織承受的風險顯然很高。一個粗魯的人，或者一種以無禮為標誌的動態關係，可能會傷害整個團隊──甚至就連只是看到或聽到緊張互動的人，也可能受到傷害。如果員工分心、壓力大、難以集中注意力、失誤還有身心不健康，工作成果就會受到影響。 各種規模的組織都可能發生這樣的情況。哈佛商學院教授諾姆．華瑟曼（Noam Wasserman）在《創辦人的兩難》（The Founder’s Dilemma）一書中，研究了一萬名的企業創辦人，發現六五％的新創公司之所以會失敗，源自於創辦人間的衝突。波拉斯針對一家工程公司的研究發現，那些認為同事難相處的人，離職的可能性增加一倍，其中又以頂尖人才的離職風險最高。 努力改善負面關係之所以這麼重要，部分原因在於，負面關係對我們的工作經驗所造成的影響，實在大得不成比例，就如同我在上面所列舉的。波斯拉發現，失去活力的關係對我們幸福感的影響，與充滿活力的正面關係相比，大了四到七倍。 然而，不見得是負面，甚至是有毒的關係，才會對我們產生有害的影響。當我回想我曾經共事過的難相處的人時，在我腦海中浮現的人當中，有許多人其實並不是永遠都是那麼難相處的。 例如，我有一個同事，我姑且稱之為塔拉（Tara）。我們從來都沒有眞正成為朋友，但是我們樂於在會議開始前聊聊天，而在社交聚會上，她和我也會經常分享我們的同齡孩子的事情。我發現她很幽默，舉止文雅優美，並且在「大多時候」。 當我鼓起勇氣問另一位同事，他會不會在某些時候也覺得塔拉難以理解時，他的回答完美地闡述了我心中的想法：「你永遠不知道你會遇到哪一種面目的塔拉。『好塔拉』眞的很好，感覺上好像會挺你。但是『壞塔拉』的脾氣暴躁，只專注在她自己的事業，而且會毫無懸念地陷你於不義。」 我們大多數的工作關係，都無法單純地被歸類為「好的」，或是「壞的」，即始我們的大腦很希望進行這樣的分類。這些矛盾的關係—亦即那些有時候讓人覺得是正面的，或大部分時候是中立的，但有時會變得令人擔憂──通常跟明確的負面關係一樣，是有問題的。一些研究指出，這些模糊的關係實際上對我們的生理危害更大。 當然，亦敵亦友的夥伴總比單純敵對的關係來得好，而且這些矛盾的關係也是有好處的：有時候這種狀態會激勵我們更加努力去維繫這段關係，只因我們大多時候可能會把單純的正面關係視為理所當然，反之當我們必須努力去理解對方時，我們卻更願意嘗試從對方的角度來看待事物。
工作充滿無力感？人際專家提醒：控制「可以控制的事」
你可以控制的事，可能都是一些相當基本的事。也許你沒有辦法要求你的同事應該如何對待你，但是做一些可以增強你的防禦力的事，則是你可以決定的，像是睡一晚好覺、吃得好、運動以及花一點時間待在戶外。我知道要一一做到這些基本事項，有時候可能會讓人覺得吃不消；因為一天的時間永遠不夠用。 但是不要忘記，小兵可以立大功，所以你可以從小事做起，專注於一個領域的進步，無論是增加有品質的睡眠，還是更堅持進行一項日常的鍛鍊，都是很好的開始。 當你對於如何運用你的時間和精力的自由度愈高，你就愈不會感覺自己被困住。我的一個朋友在一家醫療保健非營利組織工作，她的老闆是一個缺乏安全感的人，對她所做的一切都進行微觀管理。 她之所以能夠容忍她主管的行為，是因為他們是遠距工作，所以她或多或少可以控制他們何時互動以及如何互動。而且，她的老闆永遠不會未事先通知就經過她的辦公桌。 另外，她覺得她可以忍受她主管的缺點，是因為她很喜歡這份工作，這份工作給她的彈性是在她的兩個兒子還小的時候，她所渴望的。但是隨著兩個孩子逐漸長大，她愈來愈受不了她的主管。然而身為家裡的經濟支柱，她卻無法斷然辭職，於是她試著去找一個同樣能給她所有她想要的福利和彈性的職缺，但是一開始並沒有任何替代選擇。 遇到這種情況，她並沒有兩手一攤，毫無作為，而是從小事做起，採取她所謂的「咖啡約會攻勢」。她開始邀請朋友和熟人出去喝咖啡—包括虛擬的，還有面對面的。她不知道這些談話，會把她指引到什麼地方，而她心中對於新工作或新公司也沒有具體的想法，但是邁出這一步，讓她有一種能掌握未來的感覺。 每次談話結束時，她都會問同一個問題：「你認為我還應該見其他什麼人嗎？」她透過一份試算表追蹤這些意見交流的內容，並附上每次會議的記錄，並註記她被推薦給誰。 就在這個實驗邁向一年，在三十七次的咖啡約會之後（哇！），早期跟她一起喝咖啡的某個人跟她連絡，說他的公司有一個職缺。她順利得到這份工作。離開那位缺乏安全感的經理，讓她大大地鬆了一口氣。 談到恢復我自己的控制感，我的辦公桌旁貼了一張便利貼，上面有一段從我朋友凱瑟琳的女兒的學校借來的金句。在每一天的開始，他們都會一起背誦這段文字： 我的身體很平靜。 我的心地很善良。 我是我的大腦，還有我的心的主宰。 當我為了一封討人厭的電子郵件而覺得心煩不已，或為了準備展開一場艱難的對話而奮戰，在那樣的日子裡，我就會大聲朗讀這段金句給自己聽。這是一個很好的提醒：即使感覺自己好像迷失在龍捲風的混亂之中，但是在某些事情上，我依然擁有掌控權。 所謂擁有人際關係的復原韌性，有一部分在於能夠接受我們不一定能擁有我們想要的關係，以及我們無法跟所有人都相處融洽。即使你試著用同理心和善意說出你心裡的話，別人也不見得會樂意接受。 雖然你極力替某人設想，但他們可能並不領情。我還有最後一段金句要跟你分享。在我已經盡了最大的努力，卻仍然無法跟我的同事和睦相處時，這段話對我很有幫助。 這段話是我的一位老朋友吉諾（Geeno）教我的。幾年前的一個夏天，我的家人舉辦了一場才藝表演。那是一年一度的傳統，孩子們和一些大人使出他們的渾身解數，無論是彈奏烏克麗麗、雜耍、讀一首詩還是模仿獵豹，樣樣都來。 那次吉諾跟他的搭檔表演了一首歌。他們說，他們是從一位老朋友那裡學來這首歌。他們的那位朋友是激進仙女組織（Radical Faeries）的成員，這是個組織鬆散的酷兒活動附屬團體，致力於挑戰現狀及稱頌怪癖。 結果，這首歌很像是一大段的口號。歌詞很簡單，只有幾行。吉諾和他的夥伴唱了一遍，然後帶領我們大家一起唱。我們一遍又一遍地唱著最後一句歌詞。 有時人們會生你的氣……沒關係。 有時人們會生你的氣……沒關係。 有時人們會生你的氣……沒關係。 無論你是要求一位自以為無所不知的同事不要再打斷你，還是跟某人解釋為什麼他們的言論帶有冒犯性，所以不能僅用無心之言帶過，你做這些事都可能會惹人家不高興，甚至生你的氣。 但那沒有關係。彼此不同意是我們在跟他人互動時不可避免的，也是正常、健康的。當我們踏上追求和睦相處之路，我們的目標不在於這一路上的每一步，都讓你覺得自在、舒服；而是以強化你們的關係為終極目標，並且在這個過程中好好照顧你自己。 我幾乎每天都在複誦吉諾教我的那首歌的歌詞。因為這就是使用口號的主要用意—即使我們對某樣事物有深入的了解，我們還是可以運用一點提醒。
史上最笨銀行 德國KfW銀行連續失誤導致100億損失
令人匪夷所思的是，剛發生這個震驚全球的大事件，由德國聯邦政府擁有的復興信貸銀行（Kreditanstalt für Wiederaufbau, KfW）在當天的10 點10 分，居然按照外匯如期交易的協議， 經由自動付款系統，向雷曼即將凍結的銀行帳戶轉入了3 億歐元（約100 億台幣）。毫無疑問，這3 億歐元必定是肉包子打狗，有去無回。該事件調查報告如下： 執行長烏爾里奇．施洛德：「我知道今天要按照協議預先約定轉帳，至於是否撤銷這筆巨額交易，應該讓董事會開會討論決定。」 董事長保盧斯：「我們還沒有得到風險評估報告，無法及時做出正確的決策。」 董事會祕書史里芬：「我打電話給國際業務部催要風險評估報告，但總是忙線，我想還是隔一會兒再打吧。」 國際業務部經理克魯克：「星期五晚上準備帶全家人去聽音樂會，我得提前打電話預訂門票。」 ● 國際業務部副理伊梅爾曼：「我正忙於其他事情，沒有時間去關心雷曼的消息。」 ● 高級經理希特霍芬：「我負責處理與雷曼的業務，我讓事務員施特魯克上網瀏覽新聞，一旦有雷曼的消息他就會立即報告，現在我先去休息室喝杯咖啡。」 ● 事務員施特魯克：「10 點 03 分我在網路上看到雷曼向法院申請破產保護的新聞，馬上就跑到希特霍芬的辦公室，可是他不在，我就寫了張便條放在他辦公桌上，我想他回來後會看到的。」 ● 結算部經理德爾布呂克：「今天是協議規定的交易日，我沒有接到停止交易的指令，那就按照原計畫轉帳吧。」 ● 自動付款系統操作員曼斯坦因：「德爾布呂克讓我執行轉帳操作，我什麼也沒問就照辦了。」 ● 信貸部經理莫德爾：「我在走廊碰到了施特魯克，他告訴我雷曼破產的消息，但是我相信希特霍芬和其他職員的專業素養，應該不可能會犯低級錯誤，因此也沒必要提醒他們。」 ● 公關部經理貝克：「我想跟施洛德談談這件事，但上午要會見幾個克羅埃西亞客戶，等下午再找他也不遲，反正不差這幾個小時。」 KfW 為此事件，被德國媒體戲稱為史上最笨的銀行，理應學到教訓。不料類似錯誤再度發生，哪知2017 年2 月間， 據英國《金融時報》（Financial Times）報導，KfW 有一名技術人員在操作內部系統時，不慎在系統誤植「自動重複指令」，導致單筆交易重複多次，誤向其他四間銀行轉出近50 億歐元（約1,652.5 億台幣）的款項，這次幸好在德國央行的提醒下，追回整筆鉅款，才避免釀成大烏龍。據了解， 德意志銀行（Deutsche Bank）2015 年外匯部門也曾誤轉60 億美元給一家避險基金，幸好一天後追回款項。明明有多人經手，卻無人攔下這個鉅額失誤，導致這個錯誤決策卻被順利執行下去。 如何避免這類失誤，一般是標準作業流程（Standard Operation Process, SOP）加上風險卡控，例如發現異常訊息時，能夠手動或自動化止付，以免一大堆人經手，卻無人擔當，而造成一連串的失能。
怨天尤人無濟於事！專家教你面對問題的解決方法
英國有一句諺語：「Don’t cry over spilt milk.」（別為打翻的牛奶哭泣。） 牛奶打翻了，哭也沒用，已成定局的事，後悔也無用。 唐朝詩人李商隱亦有首名詩：「雲母屏風燭影深，長河漸落曉星沉；嫦娥應悔偷靈藥，碧海青天夜夜心。」 嫦娥奔月之後的生活華美但孤寂，過著不食人間煙火的仙家生活，嫦娥或許已經後悔偷了靈藥，寂寞的生活也許不是她當初想要的吧？ 就像有些人剛做了決定，例如買房子、選車子、點菜、網購、批核、換工作、投資、治療、承諾、分手、移民⋯⋯ 等，不久之後就後悔了，或是當結果不如預期就懊惱不已， 想著要是當初如何如何就好了。 當然也有些人個性很堅持，永不後悔，認為世事冥冥中皆有其定數，既然發生就發生了。像我認識一位老闆，他的座右銘是：「不開追悼會！」也就是指遇到變故，不浪費時間追悔，而是聚焦在如何處理。 後悔的好處是：檢討敗因，亡羊補牢，避免重蹈覆轍。 壞處則是：糾結於無法改變的局面，懊惱追悔，或是怨天尤人，卻無濟於事。 因此，如果事態已經無法挽救，就乾脆放下它，向前看，不要再做無謂的追悔；但是仍應檢討真因，汲取教訓（lessons learned），不貳過，看清人事財物的真相，不再受騙上當。 為了盡量避免做出事後追悔的決定，除了要具備理性的邏輯思維，還要先做好心理建設，懂得轉換心情，正面思考。 每個人的性格特質都不同，有先天的遺傳，也有後天的造化。遭遇困難時，個性懦弱的人往往容易沮喪洩氣，怨天尤人；反之，個性堅毅的人，或是身經百戰的人，通常比較能夠堅強面對，當然就比較能夠找出解方，克服難關，這就是韌性（resilience）。一個國家，或一家公司，或一個家庭， 也是如此。 然而，無論性格特質為何，我們都可以透過做好心理建設、訓練心理素質，在問題來臨時更果敢地面對。 畢竟問題（或麻煩、災難）與機會，其實是一體的兩面， 一個人（或公司、國家）的問題，可能是另一個人（或公司、國家）的機會。就像我們不免遭逢病痛，這正是醫師救治的機會；即便不幸往生，也是葬儀社服務的機會。一個領導者（經理／總經理／市長／總統）搞砸了，可能正是另一位領導者的機會。 所以，當看到痛點時，不要只會煩惱，說不定背後有商機可循，疫情下的遠端視訊正是如此。當痛點出現，心智弱者，擔心困難的挑戰，就會失去機會；反之，有遠見的贏家， 通常會躍躍欲試地去挑戰問題背後的機會，這就是決定輸贏的關鍵。 當有問題／麻煩／困難／挑戰發生時，我以自己的經驗，提供幾個有效的方法： ● 深呼吸數次，或打坐冥想，使自己冷靜下來。 ● 喝杯水或茶、咖啡，不要喝酒或抽菸。 ● 聚焦在眼前需要處理的事情，不要想太遠太多。 ● 與自己開會，設想解決方法。 ● 說出來，或寫下來，找親朋好友／閨密／死黨／智囊團會 商。 ● 上網搜尋類似問題的經驗，或問 ChatGPT（作參考，不可 全信）。 ● 想辦法睡個好覺，醒來重開機。睡不著的話，安靜躺著也 有休息的效果。 ● 明白天下沒有完美的解方（特效藥也有副作用）。 ● 轉念，正面思考，從光明面來看問題。
線上會議開不開鏡頭？讓專家告訴你
你有辦法平心靜氣的跟戴著全罩式安全帽的人說話嗎？大多數人的反應，應該會覺得「有點恐怖」。 但其實，你自己可能在無意中也做過同樣的事。 那就是在線上會議中關閉鏡頭。 大家不開鏡頭，有千萬種理由。有的人覺得不露臉更舒適，有的人不想讓家中擺設曝光，有的女性是不想讓人看見自己沒上妝的模樣……。還有一些人則是不想讓人知道自己一心二用，邊開會邊回信，或正在處理文書作業。 然而，關閉鏡頭開會，對方就相當於在跟一個戴著全罩式安全帽的人交談。換言之，對方完全看不到你的表情，也無法得知你對他所說的話有何反應，是高興、難過還是困惑，完全沒有任何線索。 許多電影或遊戲的反派角色都會戴著面具，正是因為面具隱藏了臉部表情，可以減少訊息的透露，使對方產生恐懼。 電影《星際大戰》中的大反派黑武士之所以駭人，不僅僅是因為面具，更多是因為我們看不到他面具下的表情。 實際上，根據我們的調查，高達五成的受訪者表示「在看不到對方表情的情況下開會，因為無法感受對方的情緒或反應，心理上非常疲憊」。 此外，在會議中關閉視訊鏡頭，不僅會影響對方的心理層面，也會對會議結果帶來不良影響。 常有人說：「人是用表情在說話。」我們的日常溝通中，除了語言，還會用到其他的元素。所以，如果看不到對方的表情或肢體動作，我們接收到的資訊將會大幅減少。 如此一來，我們如果不養成開啟鏡頭的習慣，對方就不得不在訊息匱乏的情況下開會。這可能導致訊息傳達不順或失誤，造成溝通不良，導致會議效率明顯降低。 我們的調查明確顯示，關閉鏡頭比開啟鏡頭更容易導致會議時間延長，達成共識的精準度也會降低。 不過，如果網路連線不穩，導致影像模糊，聲音也不清晰，此時會建議關閉視訊鏡頭。因為這樣做，通常可使音訊變清晰。 在這種情況下，建議先通知對方：「我的網路有點不穩，所以我先關閉鏡頭」，讓他了解情況。或者，如果是對方網路不順，不妨建議「請關閉鏡頭，收訊會比較順暢」；如此主動建議對方關閉鏡頭，也是線上溝通時必備的貼心舉動。 儘管開啟鏡頭十分重要，但卻也可能造成問題。近期甚至出現「遠距霸凌」（remote harassment，編按：文中指出的情況屬於遠距霸凌中的職權騷擾，指的是在遠距辦公中，主管因為無法看到並確認部屬的工作情況，而衍伸出開啟網路攝影機的要求，這可能形成一種職權騷擾）這樣的新詞彙。如果在線上強制他人「開啟所有功能」，可能會被人控訴騷擾或霸凌。對方可能已經很緊張了，所以千萬不可再對其強加額外的壓力。 尤其建議避免在與會者全數到齊後，突然要求所有人「請開啟視訊鏡頭」，因為在此情況下要求開啟鏡頭，所造成的心理壓力最大。 最好的辦法是，主持人率先進入會議室，並開啟自己的視訊鏡頭，接著在每個出席者進入會議室時，依序提醒他們開啟鏡頭。 如果先到的成員開著鏡頭等候，後續進入會議室的其他成員多半會認為「看來今天要開鏡頭開會」，多半會主動開啟視訊鏡頭。 另外還有一些神奇話術，可以用一句話讓對方開啟鏡頭。以下列舉三種最具代表的範例。 ❶ 可以麻煩你開啟鏡頭嗎？我怕我說的話傳達得不夠清楚。 ❷ 你今天要關鏡頭嗎？螢幕上只看得見我自己，感覺好害羞。可以請你開鏡頭陪我嗎？ ❸ 我不太確定自己是否有表達清楚，如果方便，可否請你開啟鏡頭？ 關於❷的描述，即使對方平常就習慣關閉鏡頭，還是可以用「今日」來表達。這種帶有「只是今天偶然沒開鏡頭」的說法，可以讓我們的要求表達得更委婉。 「螢幕上只看得到我自己好害羞」這句話，也同樣帶有「是『我』很害羞，能否舉手之勞幫我一下」的意思在，有助於減緩「請開啟鏡頭」這類帶有命令意味的含意。 此外，也可以用「可以開個鏡頭嗎？只要在會議剛開始的幾分鐘就好」或是「我們好久沒見了，能否在最初幾分鐘打開鏡頭，大家照個面？」的方式來表達。 藉由退而求其次，請與會者「在最初幾分鐘露個臉」，不強求「整場會議一直開著鏡頭」，有助於緩解對方的心理障礙。 這種表達方式，對方通常會比較願意開啟鏡頭，而且只要願意在會議開始時開啟鏡頭，多半會持續到最後。
專家傳授兩絕招 主持線上會議不再是難事
會議場合，通常由主持人或主講者掌握主導權，督促會議順利進展，同時平等的聽取每個人的意見。他們在線上會議中的重要性，甚至遠遠超過實體會議。 這種說法，可能會讓各位以為主持線上會議很困難，但只要注意以下兩點，通常就能讓會議順利進行。 第一是「以點名方式鼓勵發言」，第二是「話多的人排後面」。 首先，我們先來了解第一項「以點名方式鼓勵發言」的重要性。 各位在線上會議中，是否曾遇過主持人詢問大家意見，螢幕上卻是一片安靜的尷尬情況？雖然還不至於讓人一腳踏入永不得超生的「無間地獄」，但著實是讓人恨不得隱形的「無聲地獄」……。即使自己不是主持人，相信你也會覺得尷尬無比。 在線上會議中，由於與會者無法彼此以眼神示意：「這誰來講？你嗎？還是我？」也為了避免自己與他人同時發言，所以眾人往往會比較拘謹，不敢主動發言，因而經常出現一片沉默的情況。會議中如果出現這段空檔，實在相當可惜。 為了避免這類情況發生，主持人不妨直接點名，比如「○○，你覺得這個主意怎麼樣？」、「 ×× ，你有不清楚的地方嗎？」，鼓勵大家發言。理想的情況是，一人發言後，可以迅速的一個個接棒下去，保持討論節奏順暢。 當然，主持人也可以制定發言規則，比如「有意見的人，請按 『舉手』鍵稍候」，但在實際對談中，按舉手鍵、等待點名的發言方式，也可能會破壞談話節奏。所以利用舉手功能，當然沒有問題，但直接點名詢問意見，更能自然掌控發言速度。 但不管怎麼說，阻止他人發言並不是一種恰當的行為。因此誠摯建議，在會議一開始，即充分告知發言規則，比如「若想中途插話，請先按舉手鍵」或「請在聊天室寫下意見」等。 點名發言，除了可避免會議陷入尷尬的無聲地獄，還有另一個非常重要的功用。 當自己被點名時，會讓人產生一種「存在獲得認可」的感受，進而提高專注力，這在心理學上稱為「喚名效應」。所以直呼名諱，是一個非常重要的手法，不僅能人們保持適度的緊張情緒，還能加強當事人參與意願，提高自我意識。 因此，不光在鼓勵發言的場合，在平日的溝通中，不妨也有意識的於對話中穿插談話對象的名字，比如「我贊成A剛才所說的」、「確實出現了如B所料的情況，所以我認為如此這般」。將人名交織在對話中，通常有助於後續積極發言的熱度，讓討論得以持續下去。 順帶一提，喚名效應最有效的時機，據說是在會議的開頭與結束。特別在會議剛開始時呼喚與會者名字，帶有「歡迎蒞臨」的語意在，有助於刺激發言，促使討論更活絡。 第二個訣竅是「把容易長篇大論的人排最後」。這是線上會議主持人都應該牢記的一點。 其實，線上會議的節奏與快慢，幾乎全由第一發言者決定。因為正如前文所提，我們很難在線上會議中打斷正在高談闊論的主講者。 「有人想分享意見嗎？」如此籠統的提問，如果碰巧遇上一個熱愛發言的人奪得發言權，喋喋不休的暢所欲言，整場會議很可能就變成他個人的發表大會。此外，如果過度在意長幼有序，安排年長者率先發表意見，一上場就長篇大論，也可能就此被奪走會議的主導權。 所以，安排擅長簡明扼要講述重點的人，來為每個議題開場，這一點非常重要。 儘管制定議程，預先分配時間是會議的大前提，但還是建議各位會議主持人先列出「話多名單」，並有意識的將這些人安排在最後發言。
聽者是鯊魚 沒自信就會被咬！麥肯錫顧問簡報心法
本章的最後還要強調演練的重要。面對高階商務溝通的壓力，當真正站在會議室C位時，我們不免會有些緊張：手心出汗、口乾舌燥、頭腦空白；內心籠罩失敗的擔憂，之前精心準備的內容一下子忘得精光。從心理學上分析，在壓力下，會焦慮、緊張是很正常的。我們可能都有過幾次搞砸的經驗，而記憶會誇大失敗的負面影響，讓我們在新機會面前，擔心重複經歷類似的尷尬。 福特創辦人亨利．福特（Henry Ford）曾說：「不管你認為你做不做得到，你都是正確的。」還有英文俗語：「一直裝到你真正擁有。」（Fake It Till You Make It），都是表明態度決定結果，自信至關重要。 我在麥肯錫的導師（Mentor）曾說：「在彙報時，聽眾就像水裡游弋的鯊魚，饑腸轆轆且嗅覺敏銳，一點血腥味都會啟動其攻擊性；而我們就是在鯊魚群中游泳的勇士。沒自信像傷口的鮮血，鯊魚般敏銳的聽眾一定會聞到散發出來的氣味，並充滿敵意的挑戰你所說的一切。當這種情況發生時，一切都完了。」 各種小技巧可以預防或緩解緊張狀態，例如知道自己會手抖，手裡就不要拿稿子；要是腿抖，就盡量站在桌子等遮掩物後面；知道自己緊張時有亂走的習慣，就事先在場地中間畫個圈作為站立的區域；呼吸練習也可以緩解緊張情緒，但這些技術都治標不治本。 俗話說：「熟能生巧。」這在提升溝通能力方面尤其適用。溝通演練不僅是為高階溝通做的幾輪虛擬演練，還包括在各種風險可控的場合多練習口頭表達能力。 要想正視上臺的恐懼，我們就要強迫自己舉手，主動爭取各種上臺的機會，例如公司的日常小組工作會議、MBA課堂上的案例演練，甚至是社區讀書分享等。 假以時日，我們自然會摸索出適合自己的獨特溝通技巧。
內疚消費 啤酒和尿布的數據傳說
資料分析在職場很常見，而且由於資料有時的確來之不易，職場新人往往樂於把資料及資料規律記錄下來。比方說，作為零售巨頭的一線經理，你主動蒐集和分析資料，發現中心商業區（Central Business District，簡稱CBD）附近零售店4月的銷售額比3月提升了20％；而且你考慮到有可能是季節性差異所致，還特意找出去年四月的銷售資料，相比之下，發現也有10％的增長。 接下來，你可能會按捺不住，興奮的向主管直接彙報。結果他反應冷漠，反而問了一連串問題。被潑一盆冷水之後，我們可能會想：「資料規律難道沒有價值嗎？他是不是針對我？」這樣想的話，你很可能誤會了。 全球零售業龍頭沃爾瑪（Walmart）超市的門市經理，發現每逢超級盃（Super Bowl）橄欖球決賽，啤酒和尿布會同時賣得好。根據這項資料規律，經理每逢橄欖球決賽，就把這兩種貨品並列擺放在門市出口的貨架上，結果銷售額大幅提升。 另一個經典案是，颶風與小甜點 Pop-Tarts的故事。每當颶風來臨前，沃爾瑪的資料顯示，一種名為Pop-Tarts的美式夾心餅乾會熱銷。公司利用這個資料規律，一旦有颶風警報就備足數量，確保不會斷貨。 然而，僅有資料和資料規律，而不去探究背後的原因，依此做出的決策很可能淺嘗輒止，甚至是危險的。 以上述案例來看，如果我們不止於發現資料規律，而是進一步挖掘資料並分析使用者，就會發現：在橄欖球決賽購買啤酒和尿布的消費主體是有孩子的父親，啤酒是他們看體育節目時的剛性需求（Inelastic Demand，指在商品供求關係中，受價格影響較小的需求），購買尿布則是出於內疚心理而做出的補償行為（自己觀看比賽，而太太要照顧孩子）。 「內疚消費」洞見級的發現。按照內疚消費的邏輯，店家也可以嘗試其他搭配。畢竟要照顧孩子的男性消費者是少數，更多內疚消費的男性在買啤酒時需要什麼？玫瑰花或許是一種可能。但啤酒與玫瑰花只是開始，內疚消費有效的定義了一種特定的消費類型，讓行銷人員產生了新的消費者洞察，從需求的角度重新審視自己的產品組合。 同樣的，透過提出洞見，我們也會看到風險。颶風過去經常造成煤氣和電力供應不穩定，颶風期間，居民需要一種無須加熱且保鮮期長的食物作為應急食品。 而Pop-Tarts因符合需求且性價比較高，因此一度熱銷。不過，經調查研究發現，基礎設施的提升解決了能源供應的問題，而且市場上也出現了口味更好的食品加熱包。如果店家不了解表象後面的洞見，依然按經驗來大量購進餅乾，就有庫存積壓風險，同時也會錯過銷售利潤更好的替代品。 由此可見，洞見的價值遠高於表象。對資料或表象後面的原因或洞見不聞不問，會限制資料應用的效果，甚至可能帶來高風險。作為職場人，我們應該在紛雜的表象中尋求並提出洞見，為企業提供更好的增值服務。 再看前面的銷售案例：CBD附近的零售店4月的銷售額比3月提升了20％，比同期增長了10％。按照表象和洞見的定義來判斷，增長的數字是表象，洞見是什麼？這就是主管一連追問下來，要釐清的重點。 止步於發現資料和資料規律，是不成熟的職場表現，因為做資料的搬運工十分容易，而探究表象後面的洞見需要更多的思考與努力。 例如，透過挖掘資料和深度思考，我們發現四月的銷售增長，主要源自於引進高級現磨咖啡品牌B的新品，其產品毛利高，但初期促銷導致淨利低；B的產品雖然在全國各門市都有推廣，但由於目標客群與消費需求不符，社區零售店（與CBD附近的零售店相比）表現一般，甚至部分出現虧損。 帶著更精確的資料分析和初步統整的洞見，我們可以更有信心的彙報： 如果能不停留在資料和資料規律層面，持續透過表象看到洞見，你自然會在競爭中脫穎而出。
寫下「奉董事長指示」...中階主管的生存哲學
中階主管多半從公司基層做起，對公司也都很了解，若用人體比喻，高層是頭部，中階是腰部，基層是腳，因此中階要很有彈性，可以前後轉動、上傳下達。 如果中間核心無法領會上意，又無法領導下屬，就可能成為組織裡的障礙。 此外，身為核心的中階主管要抱持正向態度，帶領部屬往前邁進，成為指引。 這是我自己的故事。 我的董事長個性比較急，事情交代下來，就要我馬上去做。對當時的我來說，沒有思考的時間，也沒有思考的能力，所以我很容易在電郵裡寫下「奉董事長指示……」作為開頭。 這幾個字就這麼被我掛在嘴邊，以表明我所有的立場跟意見都是老闆指示，不是我說的。 直到有一次爆發衝突，我才知道這麼說的嚴重性。 那次，我跟主管們要資料，並限期當天下午三點前交給我，我在電郵裡這樣寫：「奉董事長指示，請各位主管們在今天下午三點前把昨天的會議資料彙整給我。」 結果，有一位副總回信問我，董事長是什麼時時候指示的。 我回信說，董事長是在今天早上九點指示。 接著，他又回信說，董事長昨天晚上跟他說，他的資料可以晚一天再交。 我一看到，立刻再回信，試圖徹底執行「奉董事長指示」，我寫道：「可是董事長是今天告訴我的。」 大家可以想像，我們兩人就在那邊用電郵打筆仗，一來一回，我記得往返有八次吧。 結果，我被董事長叫進他的辦公室。 「妳今天很閒嗎？」董事長問我。 「我很忙啊！」我說。 「既然很忙，怎麼會有時間用電郵打口水戰？」 董事長這句話讓我一時間摸不著頭緒，有點莫名其妙。 我就說，我都在工作，沒有打口水戰。 董事長就把我和副總往返的電郵秀給我看。當下我整個人都嚇傻了，原來，副總把我們往返的電郵都以密件副本的方式同步寄給董事長。 董事長又問我：「妳知不知道副總要的是什麼？」 我當時很生氣，就回道：「他就是不想做啊！壓根兒就是反抗我給的指令。」 董事長告訴我，副總要的只是一份尊重，因為他會認為，以我的職位來說，應該是來請示跟請教，我必須尊重他，而不是對他下命令。畢竟我不是董事長，不能用董事長的話命令他們。 董事長還告訴我，如果我只會說「奉董事長指示」，那他就不需要我了，「我只要有一個聽聲辨字的機器人就可以了。」 我這才發現自己很像個機器人，不過是聽命行事的傳聲筒。 我拘泥在「奉董事長指示」這六個字，並未真正了解副總要的是什麼。他要的只是一份尊重。 雖然董事長講得很有道理，但我一時間還是怒火難消，我認為明明就是副總不想做事，還把電郵密件副本給董事長，根本是打小報告！ 我回座以後，索性就打電話過去，準備和副總把話攤開來說。 讀者有沒有發現，我忘了一件事？他是副總，而我只是董事長的特助而已。以位階來說，他是比我高的，我竟然沒意識到這件事。還好，我打電話過去時，他正在電話中，沒有接到我的電話，否則，我一定又會釀出一波新的風暴。 大家在職場上多少都會遇到像這樣情緒很難處理的狀況，怎麼辦？ 從簡單一封電郵就可以看出很多細節。如果我在信件一開始加一點引言，而不是一句「奉董事長指示」就想了事，收信的人感覺也會比較好。 所以，我的情緒不是在被董事長教育後才產生，包括我在寫這封電郵、與副總之間的電郵往返，都有情緒。 該如何處理情緒？內省很重要。 我們要觀察事件、觀察情緒、觀察不合理的思考模式。 當情緒上來時，我們要先觀察這整個事件，釐清到底發生什麼事，導致自己的情緒變得這麼糟糕。 了解事件，才能夠溝通與表達，而不是像當時的我，只會拿董事長來背書。 觀察在這事件當中，哪一點讓自己覺得最痛？最難過？ 以這個案例來說，最讓我難過的點是，當董事長說：「既然很忙，怎麼會有時間用電郵打口水戰？」這個點就是我情緒爆開的時候。因為我覺得自己被戳破了，好像我說了一個謊被揭穿一樣，很窘，我就會想用更多的謊去掩蓋、辯解。 接著再觀察，哪些點讓我產生負面情緒，比方緊張、害怕、衝動、神經質、傷心等。當我們知道哪些點會讓自己不好受，就可以避免這些負面情緒出現。 以偏概全、過度推論，都是不合理的思考。 舉例來說，當董事長說我跟副總在打口水戰的時候，我開始擴大想像：「董事長是不是認為我一天到晚都在跟別人打口水戰？」因為我的過度推論，把單一事件無限放大，覺得一切都糟透了！ 當我們覺察到這樣的狀況，就要去改變、停止不合理的思考模式。這樣情緒才能夠收斂，讓自己自由，不然就會一直陷在負面情緒裡頭打轉。 回到一開始的電郵，我如果要調整，應該怎麼做比較好？ 我可以這麼寫： 「為了快速達成部門之間的會議資料整合，煩請各位主管們盡快把資料彙整給我，以利我協助各位統整資料，交給董事長。」 這樣的表達方式，清楚說明我的目的，也尊重主管們，而不是拿著「奉董事長指示」的令牌去施壓。若有哪位主管不清楚，我也應該私下與他討論，而不是在群組中公開用電郵你來我往，變成口水戰。這樣才能顧及彼此的感受。 當我們成為中階主管的時候，尤其我都是擔任一人之下、萬人之上的董事長特助，很容易不自覺陷入一個狀態，就是大樹底下好乘涼，有這棵樹幫我遮風擋雨，便什麼事都說「奉董事長指示」。 主管不是要我們直接轉述他說的話，主管的話或指示，必須經過我們自己的內化，再轉化成為同仁們可以理解的言語，而不是直接在電郵中寫「奉董事長指示」，這樣會讓收件的人感覺不舒服。
中階主管常被當成夾心餅 職場專家：要學會選擇
剛當上中階主管的小方，只有第一週風風光光，同事恭喜他，主管看好他，然而，開心的時間很短暫，緊接著就是讓他喘不過氣來的壓力排山倒海而至。上面有上面的想法，下面有下面的抱怨，而他自己原本的計畫全被打亂了不說，對上、對下還不斷發生爭執。 這種狀況讓小方開始懷疑：接任小主管是對的選擇嗎？ 以上的場景，經常發生在公司組織架構裡的中階主管身上。 當你還是基層員工時，多半只需要執行指令就好，就算提出創意、企畫，也都有主管為你扛責。 但是，成為小主管之後，有一部分的你，就是發號施令的人，這意味著你成為扛責的人。 換言之，如果部屬做錯事，你必須一肩扛起，因為上層主管不一定會幫你。主管不把更多責任丟給你背責就不錯了，別奢望他會挺你。如果上層主管跟你說：「我又沒有叫你這樣做，這是你自己的意思。」你別訝異，也不用憤怒。 坦白說，中階主管比基層員工還辛苦，這也是為什麼很多人不太願意接任中階主管的原因。因為當基層員工比較輕鬆，中階主管的加薪幅度也沒多高，頂多多個三千、五千，做的事情卻比基層員工多很多。 偏偏中階主管是向上晉升不得不經過的階段，這對在職場上的人來說，根本是兩難處境。 如果能熬過這個階段，成為高階主管之後，薪水、福利等條件又會優渥許多。 在中階主管這個尷尬難熬的階段，如果上層主管挺你，那就沒問題，萬一你沒這麼幸運，遇到喜歡卸責的主管，甚至還會越過你，跟你的部屬結盟，兩邊不是人的你，該怎麼辦？ 在職場上，中階主管很容易陷入兩難。 比方說，要聽誰的話，是要聽幫我做事的人，還是要聽我的直屬主管？ 事情該怎麼做，要不要考慮主管的態度？哪個比較凶、哪個比較苛薄，甚至討人厭？哪個又比較會要求？ 是要按原定計畫進行，還是要隨時判斷哪件事比較重要，優先去做？ 中階主管常常困在這樣的兩難之中，花很多心力不斷交戰。 我們要評估突發狀況發生的可能性、延伸的問題、損失等，並學習如何向主管回報。 如果已經排定計畫，也要跟主管回報計畫會順延到什麼時候、如何重做安排。 如果計畫撞期，也要安排優先順序，讓每件事都可以循序漸進完成。 至於態度方面，如果面對的主管態度真的很差，我們也要盡量避免當下直接指責，或者回以不好的口氣。 我們只要釐清導致他態度不好的原因，不需要放大檢視這件事。我們應該聚焦在如何完美地解決事情，而不是針對某個人的態度，因為有些人表達方式就是這樣，並非針對性的。也就是說，首要之務是解決事情，態度是次要。 有些人會搞不清楚狀況，反過來指責主管：「你叫我做事，態度怎麼不好一點？」 說真的，主管才不會管你這麼多。這樣跟主管對立，只會讓我們自己退回到基層員工的角色，忘了自己是小主管。 成為主管之後，要有自己的原則與選擇，最起碼要學會選擇。 高層主管大於直屬主管，董事長的意志比總經理更重要，當兩人的意見相牴觸時，我們要去釐清、確認，而不是自己猜測，或是直接用「董事長說什麼」「總經理說什麼」來背書。 如何用柔軟的身段捍衛自己的立場，這很重要。 我們要很清楚自己可以接受的底線在哪裡，除非別人對你進行人身攻擊，否則在職場上的應對進退，能夠保持柔軟，後退一步是最好的。 我也是在擔任主管之後，才真正懂得如何與人相處，感受到職涯真正的成長。 在工作中，很多時候不是完全依照自己的意思來執行，而是同時必須成就他人。有時候是做他人期望的事，這可能不是自己想做的事，但你必須嘗試，而非一直用自己認定的想法做事。 在我還是基層員工時，很容易站在自己的角度考量，如果不喜歡這個職場、這份工作，我換一個工作就好。 但是，成為主管之後，我的應對進退會比較圓融，比較懂得自省，也開始學習如何交辦一件事情，讓對方心悅誠服地執行。 中階主管上面還有高階主管，主管還是會指導我們做事。當主管給予的指導與我原來的想法有牴觸時，我通常都會先自省，然後跟主管道謝。 我會非常珍惜主管給我的忠告，感謝他的指導。因為我相信，主管願意告訴我這些，表示他希望我更好。我也會把這些感覺很坦白地跟主管說。 盡量降低我們在組織裡的摩擦，自己在職場上的評價也會慢慢提升。